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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para fomentar la confianza en su equipo.

Cómo generar confianza entre sus empleados

No es ninguna sorpresa que la confianza sea la base de los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, las conversaciones sobre cómo cultivarla en el trabajo suelen centrarse en la relación entre gerentes y empleados. Es igual de importante (o incluso más) establecer la confianza entre los propios compañeros de equipo. He aquí cómo fomentarla dentro de su equipo.

— No deje la colaboración al azar. Al inicio de cada proyecto, dedique tiempo a acordar cómo trabajará el equipo en conjunto; esto ayudará a reducir los malentendidos y facilitará una colaboración más fluida en el futuro. Los colegas pueden turnarse para compartir en qué tareas destacan, cuáles son sus preferencias de comunicación y qué experiencias de colaboración no han funcionado bien en el pasado.

— Construya una cultura donde todos estén informados. Fomente que cada persona comparta de forma proactiva e inclusiva la información relevante. Una mayor transparencia no solo fortalece la confianza, sino que también puede impulsar la creatividad, el desempeño y la rentabilidad.

— Comparta el mérito. Cree un entorno en el que los integrantes del equipo reconozcan, valoren y agradezcan a quienes contribuyeron a su éxito. Al hacerlo, fomentará un hábito de apreciación mutua y reciprocidad, factores clave para construir confianza en todo el equipo.

— No evite los desacuerdos y aborde las tensiones de forma proactiva. Recuérdele a su equipo que los desacuerdos suelen conducir a mejores decisiones, siempre que se mantenga el respeto y la humildad. Y si (o cuando) surgen tensiones, establezca como norma tomar la iniciativa para resolverlas.

Este consejo es una adaptación de “How High-Performing Teams Build Trust”, de Ron Friedman.

Haga que la confianza sea medible

Usted sabe que la confianza es esencial para un buen liderazgo, pero ¿cuenta con una forma confiable de medirla? En lugar de depender de la intuición o de indicadores indirectos poco claros (como los niveles de compromiso), necesita empezar a medir, monitorear y gestionar la confianza en su organización del mismo modo en que lo hace con otros indicadores clave (como el desempeño financiero o la satisfacción del cliente). He aquí cómo hacerlo.

— Elija la herramienta adecuada. Comience seleccionando un modelo de medición que se ajuste a su contexto. Existen muchos: algunos se centran en el comportamiento del liderazgo, otros en la cultura organizacional. La clave está en utilizar una herramienta probada que conecte comportamientos específicos con resultados de confianza. Esto convierte la confianza de un valor abstracto en información accionable.

— Monitoree de forma constante. La confianza no es estática. Aumenta o disminuye en función de las decisiones de liderazgo, las dinámicas culturales y las presiones externas. Así como da seguimiento a los indicadores de desempeño a lo largo del tiempo, también debería hacerlo con las métricas de confianza para detectar señales de alerta temprana e intervenir antes de que el daño sea mayor.

— Actúe con base en los datos. Medir no sirve de nada si no genera acción. Utilice los resultados de confianza para identificar las brechas entre la percepción y la realidad, y a partir de ello capacite, acompañe y ajuste los comportamientos de liderazgo.

— Compare sus resultados con los de otras empresas. Por último, compare sus métricas de confianza con las de otras organizaciones de su sector. Esto le permitirá entender en qué aspectos está liderando o rezagado, y le dará una ventaja competitiva en talento y reputación.

Este consejo es una adaptación de “If Trust Is So Important, Why Aren’t We Measuring It?”, de John Blakey.

Brinde estabilidad a su equipo en momentos de incertidumbre

En tiempos de incertidumbre, su equipo no solo busca en usted una estrategia, sino también seguridad y dirección. Para ayudar a las personas a pasar del miedo a la confianza, necesita mostrarse con claridad, convicción y calma. He aquí cómo hacerlo.

— Comunique un propósito claro. Comparta una razón de ser que vaya más allá de las tareas del día a día. Enmarque el trabajo como parte de una misión colectiva basada en valores compartidos. Cuente historias que conecten a las personas con el objetivo general, de modo que sientan orgullo y sentido de pertenencia en su rol.

— Encarnе los valores que promueve. Viva los principios que espera de los demás. Demuestre con sus acciones que está profundamente comprometido con la organización y con su gente, especialmente cuando eso implique sacrificios. La autenticidad genera confianza, y la confianza impulsa el valor.

— Modele un enfoque sereno bajo presión. Involúcrese profundamente, pero sin dejarse consumir por los resultados. Asuma los tropiezos, aprenda de ellos y continúe avanzando con firmeza. Al mantener la compostura, se convierte en un punto de estabilidad que ayuda a su equipo a mantenerse enfocado, motivado y orientado al progreso.

Este consejo es una adaptación de “How to Keep Your Team’s Spirits Up in Anxious Times”, de Ranjay Gulati.

Lidere en medio del caos manteniéndose fiel a sus valores

Cuando la disrupción es constante, liderar implica la capacidad de adaptarse rápidamente sin perder de vista su propósito. Para afrontar la complejidad con claridad, convierta la capacidad de ajustar el rumbo en un hábito cotidiano, siempre anclado en sus valores. He aquí cómo hacerlo.

— Empiece por enfrentar las verdades incómodas. No desperdicie energía defendiendo estrategias que ya quedaron atrás. Reconozca lo que ya no está funcionando y cuestione los supuestos que podrían estar frenándole. La claridad (por muy incómoda que le resulte) es el primer paso para un cambio con propósito.

— Reafirme sus valores. La presión externa puede empujarle a comprometer su propósito declarado, pero la constancia es lo que construye confianza. Cuando las decisiones difíciles de liderazgo están alineadas con sus valores, protege su credibilidad y evita desviaciones internas.

— Adapte la estrategia, no la identidad. La agilidad es fundamental, pero solo cuando está conectada con lo que realmente importa. Permita que sus valores guíen su respuesta ante la disrupción o el cambio. Así podrá moverse con rapidez sin perder alineación e integridad.

— Empodere a su equipo. No intente resolver todos los problemas usted solo. Las mejores ideas suelen venir de quienes están más cerca de la operación. Invite a proponer soluciones creativas y delegue la toma de decisiones para acelerar la ejecución.

— Actúe de forma proactiva. En momentos de incertidumbre, lo más fácil es reaccionar a la defensiva. Pero invertir de manera oportuna y estratégica en innovación, talento o modelos de negocio puede diferenciarle de la competencia.

Este consejo es una adaptación de “5 Ways Organizations Can Pivot with Purpose”, de Dana H. Born et al.

Para ser un gran líder, conviértase en un gran colaborador

Los líderes fuertes no solo se definen por su carisma o su capacidad de mando, sino que también se distinguen por qué tan bien saben acompañar y seguir a otros cuando es necesario. He aquí cómo desarrollar esta habilidad.

— Escucha activa. Escuchar de verdad implica dejar de lado el ego. Cuando usted recibe ideas sin ponerse a la defensiva, capta señales que otros pasan por alto y abre espacio para conversaciones honestas. Este tipo de escucha le ayuda a reducir los puntos ciegos, detectar las señales débiles con anticipación y generar seguridad psicológica en su equipo.

— Priorice el propósito sobre el reconocimiento personal. Ponga los resultados por encima del ego. Cuando lidera desde un propósito compartido, y no desde la necesidad de reconocimiento, construye un equipo enfocado en resultados y no en protagonismos.

— Cumpla de manera consistente. La ejecución es una parte esencial del liderazgo, y quienes saben seguirá otros hacen que las cosas sucedan. Sepa convertir planes en resultados y entienda cómo se realiza el trabajo en la práctica; de lo contrario, la estrategia se queda en buenas intenciones.

— Fomente la retroalimentación crítica. Los buenos colaboradores están abiertos a ser cuestionados. Haga que disentir sea seguro y esperado dentro de su equipo. Cuando invita al cuestionamiento, amplía su perspectiva, evita los puntos ciegos y toma decisiones más sólidas.

— Manténgase abierto al aprendizaje. La retroalimentación no es una amenaza; es combustible para mejorar. Quienes saben seguir a otros están en constante aprendizaje, y los líderes que continúan aprendiendo se mantienen relevantes, conscientes de sí mismos y adaptables en un entorno cambiante.

Este consejo es una adaptación de “The Best Leaders Are Great Followers”, de Tomas Chamorro-Premuzic y Amy C. Edmondson.

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s probable que haya intentado crear equipos de primer nivel para el trabajo más importante de su empresa contratando a personas de primer nivel, que es lo que hacen la mayoría de las organizaciones. Y es probable que haya notado que un conjunto de virtuosos no suele formar un equipo virtuoso.

De hecho, un grupo así, reunido en una sala o en Zoom, tiene las mismas probabilidades de funcionar mal como cualquier grupo arbitrario de personas, como el equipo directivo que mis colegas de investigación y yo fuimos invitados a observar en la oficina acristalada de la sede suiza de su empresa.

El problema comenzó cuando un miembro del equipo llegó 13 minutos tarde a una reunión, y otro explotó contra él. “Usted actúa como si nuestro tiempo no importara”, le gritó un compañero. “¡Cada uno de nosotros tuvo que detener algo importante para estar aquí, puntuales!” Otros pusieron los ojos en blanco. Se podía sentir cómo el equipo se autodestruía.

Eran personas de primer nivel con mucho talento, y sin embargo el líder de la empresa estaba desesperado. Como tantos ejecutivos con los que he trabajado, su estrategia para crear equipos de alto rendimiento había sido juntar a buenas personas y “simplemente esperar”. Esta estrategia no estaba funcionando.

Para crear equipos de alto rendimiento, en todos los niveles de la organización, lo que realmente se necesita es inteligencia emocional en el equipo. Ese hallazgo es el resultado de las dos décadas que mis colegas y yo hemos dedicado a estudiar múltiples sectores.

Comprenda la inteligencia emocional de un equipo

La inteligencia emocional de un equipo (IE de un equipo) es diferente de la inteligencia emocional individual. La IE de un equipo no es un rasgo inherente que pertenezca a una sola persona. Es un conjunto de rutinas habituales, o normas, que en conjunto satisfacen las necesidades sociales fundamentales que se activan cuando las personas entran en un equipo. Entre ellas se incluyen la necesidad de sentirse genuinamente aceptado, conocido y valorado; la necesidad de participar en discusiones que fomenten un entendimiento compartido de las prioridades y experiencias del equipo; y la necesidad de tener un auténtico sentido de influencia y agencia dentro del equipo. Las normas que abordan estas necesidades sociales construyen un ambiente emocional productivo que incluye confianza, seguridad psicológica y un sentido de pertenencia.

En mi nuevo libro, describo un conjunto completo de normas de IE de un equipo. Las tres principales para satisfacer las necesidades sociales de las personas son: comprenderse mejor entre sí, evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades, y hablar rutinariamente con las partes interesadas. Cuando los equipos establecen estas tres normas y asumen plenamente su importancia, observan grandes mejoras en la motivación de los miembros y en el logro de objetivos compartidos. Los miembros del equipo se hacen más preguntas entre sí y comparten más ideas y conocimientos, lo que facilita la gestión de su trabajo diario y de sus desacuerdos.

La buena noticia es que estas normas pueden ser adquiridas por cualquier equipo, y de una manera muy sencilla, siempre que los equipos sean conscientes de cumplirlas e incluirlas en su cultura diaria.

Evalúe la inteligencia emocional de su equipo

El primer paso para adquirir estas normas es comprender la línea base actual de su equipo. Mis colegas y yo hemos desarrollado una evaluación rápida que le permite medir la IE de un equipo, para que pueda ver qué cambios pueden mejorar su cultura. Como líder del equipo, lea cada uno de los siguientes puntos y anote una puntuación entre uno y cinco para cada uno, que refleje cómo percibe que funciona el equipo en cada área:

1. Su equipo no está haciendo esto activamente.

2. Su equipo lo intenta, pero es débil en esta área.

3. Su equipo está bien o sigue esta norma a veces.

4. Su equipo hace esto la mayor parte del tiempo y usted siente que lo hace bien.

5. Su equipo es especialmente fuerte en esta área.

También anime a los miembros individuales del equipo a completar esto (anónimamente funciona mejor) para que pueda obtener más información sobre cómo los miembros experimentan las operaciones del equipo. Los líderes de equipo suelen ser los últimos en saber cómo los miembros experimentan a su equipo. Esta evaluación ofrece una oportunidad para poner a prueba sus suposiciones.

Comprenderse mejor entre sí

— Intentamos comprender las necesidades de los demás.

— Nos esforzamos por conocer los talentos y habilidades de cada miembro de este equipo.

— Todos los miembros de nuestro equipo son tratados con respeto.

— Frecuentemente nos damos retroalimentación que puede ayudar a los miembros a aprender y crecer.

Evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades

— Evaluamos regularmente la efectividad de nuestras normas, procesos y desempeño.

— Nos anticipamos a los problemas o desafíos y trabajamos activamente para prevenirlos o resolverlos.

— Cuando surge un problema, tomamos medidas rápidas para resolverlo.

Hablar rutinariamente con las partes interesadas

— Construimos activamente relaciones con nuestras partes interesadas.

— Hablamos regularmente y construimos relaciones con aquellos en otros grupos o departamentos que pueden proporcionar recursos que afectan nuestro desempeño.

Observe sus puntuaciones y vea en qué aspectos debe mejorar. Las puntuaciones más bajas indican las áreas en las que debe centrar sus esfuerzos. Observe el rango general de respuestas y vea dónde se sitúan. El promedio de las respuestas le dará una indicación general de la situación de su equipo, pero los rangos entre las respuestas de los miembros pueden ser aún más importantes, ya que revelan las áreas en las que las personas tienen experiencias diferentes.

Use estas puntuaciones para iniciar una conversación sobre si las normas actuales favorecen una cultura cotidiana que fomenta el trabajo en equipo y sirve mejor a los objetivos del equipo. Resista la tentación de culpar a los casos atípicos por su personalidad y, en su lugar, céntrese en la influencia de las normas sobre los malos hábitos del equipo. En los equipos, los casos atípicos a menudo presentan oportunidades para innovar: cambiar el comportamiento es más fácil y rápido si usted se centra en modificar las normas en lugar de tratar de cambiar a las personas. Por ejemplo, hemos descubierto que el comportamiento egoísta en los equipos suele surgir como una respuesta defensiva a las normas que permiten un trato desigual de los miembros. Es sorprendente la frecuencia con la que la invisibilidad percibida durante las discusiones en equipo conduce a comportamientos contraproducentes, como interrumpir o mostrar enojo. Las investigaciones sugieren que esto sucede cuando las personas dan prioridad a recuperar el control sobre llevarse bien con sus compañeros de equipo.

El éxito de un equipo se predice mejor por las normas y rutinas que los miembros usan para integrar el conocimiento, las ideas y los talentos dentro y fuera del equipo en las decisiones diarias. Las rutinas emocionalmente inteligentes desplazan el foco de atención de los individuos al desarrollo de un cerebro colectivo sólido que supera en rendimiento a los virtuosos que trabajan de forma aislada.

Al evaluar cómo se encuentra su equipo en sus normas de inteligencia emocional, usted y su equipo pueden identificar acciones concretas que construirán un entorno más colaborativo y productivo. Las normas sociales son necesarias para hacer que los sentimientos de pertenencia, confianza y seguridad psicológica estén presentes y sean resilientes. Tomar medidas para construir intencionalmente normas de EI de un equipo lo ayudará a satisfacer las necesidades sociales innatas que sus miembros traen al trabajo cada día, incluidas la aceptación genuina, la comprensión compartida y un sentido de agencia. Atender estas necesidades ayuda a su equipo y a sus miembros a prosperar, independientemente de los cambios disruptivos a los que se enfrenten en el futuro.

L

os investigadores han observado desde hace mucho tiempo que, cuando se trata de crear lugares de trabajo extraordinarios y equipos de alto rendimiento, tres necesidades psicológicas son esenciales: autonomía, competencia y relación. Décadas de investigación demuestran que cuando las personas se sienten psicológicamente satisfechas, tienden a ser más sanas, felices y productivas.

De estas tres necesidades esenciales, la relación, o el deseo de sentirse conectado con los demás, siempre ha sido la más difícil de cultivar para las organizaciones. Una cosa es atraer a empleados con talento, pero ¿exactamente cómo conseguir que se agraden?

El COVID ha hecho que fomentar la relación sea aún más difícil. Sin embargo, una nueva investigación sugiere que, durante la pandemia, los equipos de mayor rendimiento han encontrado formas sutiles de aprovechar las conexiones sociales para impulsar su éxito. Los hallazgos ofrecen pistas importantes sobre las formas en que cualquier organización puede fomentar una mayor conexión (incluso en un entorno laboral remoto o híbrido) para diseñar equipos de mayor rendimiento.

Durante el verano, mi equipo en ignite80 se asoció con la empresa de software de comunicaciones Front para encuestar a 1,106 oficinistas estadounidenses. Nuestro objetivo era sencillo: determinar qué hacen de forma diferente los equipos de alto rendimiento.

Nuestro estudio reveló cinco diferencias clave, todas las cuales destacan el vital papel de la estrecha conexión entre colegas como motor del rendimiento del equipo. Encontramos que los miembros de estos equipos altamente exitosos:

1. No tienen miedo de tomar el teléfono. Tienden a comunicarse con más frecuencia en general, y son significativamente más propensos a comunicarse con sus colegas utilizando el teléfono que sus colegas menos exitosos (10.1 frente a 6.1 llamadas al día en promedio). Las llamadas telefónicas tienden a reforzar las relaciones y evitar los malentendidos.

2. Son más estratégicos en sus reuniones. Se aseguran de que el tiempo que pasan juntos sea eficiente y colaborativo, incorporando prácticas que han demostrado fomentar reuniones más productivas. Específicamente, estos equipos tienen mayores probabilidades de requerir que los participantes hagan trabajo previo (39% más probable), introduzcan una agenda (26% más probable) y comiencen con una comprobación que mantenga a los miembros del equipo al corriente de los progresos de los demás (55% más probable).

3. Invierten tiempo en crear vínculos sobre temas no laborales. Los miembros de equipos de alto rendimiento son significativamente más propensos a pasar tiempo en la oficina discutiendo asuntos no laborales con sus colegas (25% más), incluyendo temas como deportes, libros y familia. También es mucho más probable que se hayan reunido con sus compañeros para tomar un café, un té o una bebida alcohólica en los últimos seis meses.

4. Dan y reciben aprecio con más frecuencia. La relación nos hace sentirnos valorados, apreciados y respetados por aquellos cuyas opiniones apreciamos. Los miembros de los equipos de alto rendimiento reportaron recibir con más frecuencia agradecimientos en el trabajo, tanto de sus compañeros (un 72% más) como de sus jefes (un 79% más). Lo que es más importante, también declararon que expresaban agradecimiento a sus compañeros con más frecuencia (un 44% más), lo que sugiere que en los mejores equipos el agradecimiento no fluye de arriba hacia abajo.

5. Son más auténticos en el trabajo. Estos colegas son mucho más propensos a expresar emociones positivas. Reportaron ser más propensos a hacer cumplidos, chistes y bromas a sus compañeros de equipo. Sin embargo, curiosamente también son más propensos a maldecir, quejarse y expresar sarcasmo con sus compañeros de equipo. ¿Por qué expresar emociones negativas en el trabajo puede producir un rendimiento más positivo? Es porque la alternativa sería suprimir las emociones negativas, y la supresión implica gastar valiosos recursos cognitivos intentando ocultarle nuestras emociones a los demás, lo que deja menos potencia mental para hacer el trabajo.