¿Tiene un equipo emocionalmente inteligente?
E
s probable que haya intentado crear equipos de primer nivel para el trabajo más importante de su empresa contratando a personas de primer nivel, que es lo que hacen la mayoría de las organizaciones. Y es probable que haya notado que un conjunto de virtuosos no suele formar un equipo virtuoso.
De hecho, un grupo así, reunido en una sala o en Zoom, tiene las mismas probabilidades de funcionar mal como cualquier grupo arbitrario de personas, como el equipo directivo que mis colegas de investigación y yo fuimos invitados a observar en la oficina acristalada de la sede suiza de su empresa.
El problema comenzó cuando un miembro del equipo llegó 13 minutos tarde a una reunión, y otro explotó contra él. “Usted actúa como si nuestro tiempo no importara”, le gritó un compañero. “¡Cada uno de nosotros tuvo que detener algo importante para estar aquí, puntuales!” Otros pusieron los ojos en blanco. Se podía sentir cómo el equipo se autodestruía.
Eran personas de primer nivel con mucho talento, y sin embargo el líder de la empresa estaba desesperado. Como tantos ejecutivos con los que he trabajado, su estrategia para crear equipos de alto rendimiento había sido juntar a buenas personas y “simplemente esperar”. Esta estrategia no estaba funcionando.
Para crear equipos de alto rendimiento, en todos los niveles de la organización, lo que realmente se necesita es inteligencia emocional en el equipo. Ese hallazgo es el resultado de las dos décadas que mis colegas y yo hemos dedicado a estudiar múltiples sectores.
Comprenda la inteligencia emocional de un equipo
La inteligencia emocional de un equipo (IE de un equipo) es diferente de la inteligencia emocional individual. La IE de un equipo no es un rasgo inherente que pertenezca a una sola persona. Es un conjunto de rutinas habituales, o normas, que en conjunto satisfacen las necesidades sociales fundamentales que se activan cuando las personas entran en un equipo. Entre ellas se incluyen la necesidad de sentirse genuinamente aceptado, conocido y valorado; la necesidad de participar en discusiones que fomenten un entendimiento compartido de las prioridades y experiencias del equipo; y la necesidad de tener un auténtico sentido de influencia y agencia dentro del equipo. Las normas que abordan estas necesidades sociales construyen un ambiente emocional productivo que incluye confianza, seguridad psicológica y un sentido de pertenencia.
En mi nuevo libro, describo un conjunto completo de normas de IE de un equipo. Las tres principales para satisfacer las necesidades sociales de las personas son: comprenderse mejor entre sí, evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades, y hablar rutinariamente con las partes interesadas. Cuando los equipos establecen estas tres normas y asumen plenamente su importancia, observan grandes mejoras en la motivación de los miembros y en el logro de objetivos compartidos. Los miembros del equipo se hacen más preguntas entre sí y comparten más ideas y conocimientos, lo que facilita la gestión de su trabajo diario y de sus desacuerdos.
La buena noticia es que estas normas pueden ser adquiridas por cualquier equipo, y de una manera muy sencilla, siempre que los equipos sean conscientes de cumplirlas e incluirlas en su cultura diaria.
Evalúe la inteligencia emocional de su equipo
El primer paso para adquirir estas normas es comprender la línea base actual de su equipo. Mis colegas y yo hemos desarrollado una evaluación rápida que le permite medir la IE de un equipo, para que pueda ver qué cambios pueden mejorar su cultura. Como líder del equipo, lea cada uno de los siguientes puntos y anote una puntuación entre uno y cinco para cada uno, que refleje cómo percibe que funciona el equipo en cada área:
1. Su equipo no está haciendo esto activamente.
2. Su equipo lo intenta, pero es débil en esta área.
3. Su equipo está bien o sigue esta norma a veces.
4. Su equipo hace esto la mayor parte del tiempo y usted siente que lo hace bien.
5. Su equipo es especialmente fuerte en esta área.
También anime a los miembros individuales del equipo a completar esto (anónimamente funciona mejor) para que pueda obtener más información sobre cómo los miembros experimentan las operaciones del equipo. Los líderes de equipo suelen ser los últimos en saber cómo los miembros experimentan a su equipo. Esta evaluación ofrece una oportunidad para poner a prueba sus suposiciones.
Comprenderse mejor entre sí
— Intentamos comprender las necesidades de los demás.
— Nos esforzamos por conocer los talentos y habilidades de cada miembro de este equipo.
— Todos los miembros de nuestro equipo son tratados con respeto.
— Frecuentemente nos damos retroalimentación que puede ayudar a los miembros a aprender y crecer.
Evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades
— Evaluamos regularmente la efectividad de nuestras normas, procesos y desempeño.
— Nos anticipamos a los problemas o desafíos y trabajamos activamente para prevenirlos o resolverlos.
— Cuando surge un problema, tomamos medidas rápidas para resolverlo.
Hablar rutinariamente con las partes interesadas
— Construimos activamente relaciones con nuestras partes interesadas.
— Hablamos regularmente y construimos relaciones con aquellos en otros grupos o departamentos que pueden proporcionar recursos que afectan nuestro desempeño.
Observe sus puntuaciones y vea en qué aspectos debe mejorar. Las puntuaciones más bajas indican las áreas en las que debe centrar sus esfuerzos. Observe el rango general de respuestas y vea dónde se sitúan. El promedio de las respuestas le dará una indicación general de la situación de su equipo, pero los rangos entre las respuestas de los miembros pueden ser aún más importantes, ya que revelan las áreas en las que las personas tienen experiencias diferentes.
Use estas puntuaciones para iniciar una conversación sobre si las normas actuales favorecen una cultura cotidiana que fomenta el trabajo en equipo y sirve mejor a los objetivos del equipo. Resista la tentación de culpar a los casos atípicos por su personalidad y, en su lugar, céntrese en la influencia de las normas sobre los malos hábitos del equipo. En los equipos, los casos atípicos a menudo presentan oportunidades para innovar: cambiar el comportamiento es más fácil y rápido si usted se centra en modificar las normas en lugar de tratar de cambiar a las personas. Por ejemplo, hemos descubierto que el comportamiento egoísta en los equipos suele surgir como una respuesta defensiva a las normas que permiten un trato desigual de los miembros. Es sorprendente la frecuencia con la que la invisibilidad percibida durante las discusiones en equipo conduce a comportamientos contraproducentes, como interrumpir o mostrar enojo. Las investigaciones sugieren que esto sucede cuando las personas dan prioridad a recuperar el control sobre llevarse bien con sus compañeros de equipo.
El éxito de un equipo se predice mejor por las normas y rutinas que los miembros usan para integrar el conocimiento, las ideas y los talentos dentro y fuera del equipo en las decisiones diarias. Las rutinas emocionalmente inteligentes desplazan el foco de atención de los individuos al desarrollo de un cerebro colectivo sólido que supera en rendimiento a los virtuosos que trabajan de forma aislada.
Al evaluar cómo se encuentra su equipo en sus normas de inteligencia emocional, usted y su equipo pueden identificar acciones concretas que construirán un entorno más colaborativo y productivo. Las normas sociales son necesarias para hacer que los sentimientos de pertenencia, confianza y seguridad psicológica estén presentes y sean resilientes. Tomar medidas para construir intencionalmente normas de EI de un equipo lo ayudará a satisfacer las necesidades sociales innatas que sus miembros traen al trabajo cada día, incluidas la aceptación genuina, la comprensión compartida y un sentido de agencia. Atender estas necesidades ayuda a su equipo y a sus miembros a prosperar, independientemente de los cambios disruptivos a los que se enfrenten en el futuro.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Chances are you’ve tried to create first-rate teams for your company’s most important work by enlisting first-rate people — that’s what most organizations do. And chances are you’ve noticed that a collection of virtuosos doesn’t usually make a virtuosic team.
In fact, such a group placed in a room or on Zoom is just as likely as any arbitrary collection of people to malfunction, like the managerial team my research colleagues and I were invited to observe in the all-glass office of their company’s Swiss headquarters.
The trouble started when one team member came to a meeting 13 minutes late, and another blew up at them. “You act like our time doesn’t matter,” a teammate barked. “Every one of us had to stop something important to be here — on time!” Others rolled their eyes. You could feel the team self-destructing.
These were top people with tons of talent, yet the company leader was at his wits’ end. Like so many executives I’ve worked with, his strategy for creating high-performing teams had been to put good people together and “just hope.” This strategy wasn’t working.
In order to create top-performing teams — at all levels of the organization — what you actually need is team emotional intelligence. That finding is the outcome of the two decades my colleagues and I spent studying multiple industries.
UNDERSTAND TEAM EMOTIONAL INTELLIGENCE
Team emotional intelligence, or Team EI, is different from individual emotional intelligence. Team EI isn’t an inherent trait that belongs to any one individual. It’s a set of habitual routines, or norms, that together meet the core social needs that are activated when people enter teams. These include the need to feel genuinely accepted, known and valued; the need to engage in discussions that build a shared understanding of the team’s priorities and experience; and the need to have a genuine sense of influence and agency within the team. Norms that address these social needs build a productive emotional environment that includes trust, psychological safety, and a sense of belonging.
In my new book, I outline a full set of Team EI norms. The top three for meeting people’s social needs are understanding each other better, routinely assessing strengths and opportunities and routinely talking to stakeholders. When teams build these three norms and fully embrace their importance, they see large improvements in member motivation and shared goal achievement. Team members ask one another more questions and share more ideas and knowledge, which makes their day-to-day work and their disagreements easier to manage.
The good news is that these norms can be acquired by any team, and in a very straightforward manner, as long as the teams are conscientious about adhering to them and including them in their everyday culture.
ASSESS YOUR TEAM’S EMOTIONAL INTELLIGENCE
The first step in acquiring these norms is to understand your team’s current baseline. My colleagues and I have developed a quick assessment that lets you gauge a group’s Team EI, so you can see what changes may improve your culture. As the leader of the team, read each item below, and jot down a score between one and five for each that reflects how you perceive the team operates in each area:
1. Your team is not actively doing this.
2. Your team tries but is weak in this area.
3. Your team is OK or following this norm sometimes.
4. Your team does this most of the time and you feel it does a good job.
5. Your team is especially strong in this area.
Encourage individual team members to fill this out as well (anonymously works best) so you can learn more about how your team members experience the team’s operations. Team leaders are often the last to know how team members experience their team. This assessment provides an opportunity to test your assumptions.
UNDERSTANDING EACH OTHER BETTER.
—We try to understand one another’s needs.
—We work to know the talents and skills of every member in this team.
—All members of our team are treated with respect.
—We routinely give one another feedback that can help members learn and grow.
ROUTINELY ASSESSING STRENGTHS AND OPPORTUNITIES.
—We regularly assess the effectiveness of our norms, processes and performance.
—We anticipate problems or challenges and actively work to prevent or address them.
—When a problem does arise, we take quick action to solve it.
ROUTINELY TALKING TO STAKEHOLDERS.
—We actively build relationships with our stakeholders.
—We regularly speak to and build relationships with those in other groups or departments who can provide resources that affect our performance.
Look at your scores and see where you should improve. Lower numbers indicate areas where you should focus your efforts. Look at the overall range of responses and see where they fall. Averaging responses will give you a general indication of where your team lies, but ranges among members’ responses can matter even more, revealing areas where people have different experiences.
Use these scores to start a conversation about whether current norms support a day-to-day culture that encourages teamwork and best serves the team’s goals. Resist the desire to blame outliers on their personalities; instead, focus on the influence of norms on poor team habits. In teams, outliers often present opportunities to innovate — changing behavior is easier and faster if you focus on modifying norms rather than trying to change people. For example, we’ve found that selfish behavior in teams frequently emerges as a defensive response to norms that allow for the inequitable treatment of members. It’s surprising how often perceived invisibility during team discussions leads to self-defeating behaviors like interrupting or displaying anger; research suggests that this happens when people prioritize reclaiming control over getting along with teammates.
Team success is best predicted by the norms and routines that team members use to integrate the knowledge, ideas and talents inside and outside the team into daily decisions. Emotionally intelligent routines shift the focus from individual performers to the development of a robust collective brain that outperforms virtuosos working in silos every time.
By assessing how your team stands in its emotional intelligence norms, you and your team can identify concrete actions that will build a more collaborative and productive environment. Social norms are necessary for making feelings of belonging, trust and psychological safety present and resilient. Taking actions to intentionally build Team EI norms will help you meet the innate social needs your team members bring to work every day, including genuine acceptance, shared understanding and a sense of agency. Addressing these needs helps your team and its members thrive, no matter what disruptive change faces them around the next corner.
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre el cambio organizacional
He aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre el cambio organizacional
A continuación, presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.
Cómo pueden los líderes construir una cultura de alta capacidad de acción
El liderazgo de alta capacidad de acción es la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.
