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n la era digital, la forma en que las empresas crean y capturan valor ha cambiado profundamente, pero la mayoría no se mantienen al día. Nuestra investigación muestra que, hoy en día, la empresa promedio está dejando ir al menos un revelador 50% de su potencial valor digital, en comparación con las empresas líderes.

Las empresas a menudo quedan atrapadas pensando en “hacer” una iniciativa de transformación digital, en lugar de pensar concretamente en cómo crearán y luego capturarán valor con lo digital. El enfoque debe comenzar y terminar con el valor. Esto significa cambiar la forma en que piensa, opera, desarrolla talento, registra resultados, organiza, se asocia e innova para competir en la economía digital. A las empresas que están haciendo esto las definimos como “preparadas para el futuro”, y las más exitosas entre ellas están generando el 70% o más del valor potencial de sus iniciativas digitales, significativamente más que la empresa promedio.

Para ayudar a las empresas a cambiar a una mentalidad preparada para el futuro, reconozca dónde y cómo se puede crear valor y comprenda dónde existe el riesgo de dejar dinero sobre la mesa.

Concéntrese en obtener valor de:

— Clientes. Esto abarca mayores ingresos por ventas cruzadas y nuevas ofertas, así como una mayor fidelidad y lealtad de los clientes. Ayudar a los clientes a satisfacer sus necesidades, brindar una excelente experiencia al cliente y actuar de manera consistente y con propósito ayuda a crear valor.

— Operaciones. El valor obtenido de las operaciones incluye menores costos y mayor eficiencia y velocidad. Las empresas pueden crear este tipo de valor desarrollando componentes modulares, creando componentes digitales que se pueden reutilizar, automatizando procesos y volviéndose más abiertas y ágiles.

— Ecosistemas. Esto incluye los ingresos de los participantes del ecosistema de una empresa, más el nuevo valor de los clientes y las operaciones a través de la asociación. Casi cualquier empresa puede generar un valor sustancial a partir de ecosistemas en los que aprovechan a los socios tanto para el alcance (para acceder a más clientes) como para el rango (para agregar más productos y servicios).

He aquí varias acciones clave que puede tomar para crear valor digital:

— Identificar oportunidades de ámbito. Piense más allá de su industria. Lo digital se trata de imaginar lo que sigue y desarrollar propuestas de valor completamente nuevas para sus clientes. Por ejemplo, Shopify habilita el dominio de los negocios en línea, proporcionando una plataforma con socios que respalda todo el viaje del cliente, abarcando varias industrias. Los servicios incluyen la construcción de una marca y creación de presencia en línea para ventas, logística y envío. Shopify crea valor al ofrecer una solución integrada para satisfacer todas las necesidades de dominio de los clientes y ahora ocupa el segundo lugar en el mercado, detrás de Amazon, con el 10.3% de las ventas minoristas de comercio electrónico en los Estados Unidos durante el 2021.

Para identificar oportunidades de ámbito, comience por observar el recorrido de extremo a extremo de su cliente típico, incluso más allá del alcance de su empresa. Considere cómo podría mejorarlo (o incluso asumirlo como un destino único) asociándose para agregar servicios complementarios.

— Construir capacidades preparadas para el futuro, que se refuercen mutuamente. Desarrolle las capacidades preparadas para el futuro que ayudarán a su empresa a crear valor a partir de sus iniciativas digitales y garantizar que se refuercen entre sí.

Por ejemplo, CEMEX, la firma global de materiales de construcción, integró CEMEX Go con nuevos sistemas y procesos para el cumplimiento de pedidos y la gestión de relaciones con los clientes. Esto incluyó una capacidad de confirmación digital: revisión automática del inventario, el transporte y otros componentes del viaje del cliente cuando se confirma un pedido en línea. Para 2022, CEMEX había automatizado el cumplimiento de pedidos para sus productos de cemento, y luego pudo aprovechar esa capacidad para automatizar el proceso de coordinación más complejo para entregar su tipo de producto de concreto premezclado. Los sistemas complementarios y sus procesos proporcionaron un aprendizaje que se reforzó mutuamente y se acumuló con el tiempo.

— Realizar un seguimiento del valor digital con un panel de control. Los paneles pueden ser muy útiles para medir los hitos de la capacidad y la creación de valor digital en el camino, así como para inspirar a la empresa a mantenerse en la ruta. Los paneles efectivos permiten que todos vean el estado actual y el progreso, y realizar mejores correcciones de rumbo. Esto ayuda a pasar de un modelo de comando y control a una orientación de entrenar y comunicar.

El Digital Flywheel de Schneider Electric proporciona un buen ejemplo de los beneficios de usar un panel. Lo construyeron para ayudar a expandir las ofertas digitales, al incluir la gestión de la eficiencia energética, yendo más allá de la venta de productos energéticos. El panel hace esto al ilustrar los cuatro componentes de su modelo de negocios habilitado para el Internet de las Cosas, además de capturar y rastrear el desempeño financiero para cada área. Igual de importante, muestra cómo los cuatro componentes trabajan juntos para producir mayor valor y ventas para la empresa y mayor valor para los clientes. El tablero les ayudó a hacer crecer este distintivo modelo comercial, que ahora representa el 50% de sus ingresos anuales de 30 mil millones de euros.

— Reclutar socios digitales. La asociación no es el objetivo, sino una forma para que las empresas preparadas para el futuro creen valor a partir de los ecosistemas. Los socios digitales pueden ayudar a aumentar el alcance y el rango de una empresa a través de conexiones digitales. Zillow, por ejemplo, está encontrando nuevas formas de satisfacer las necesidades de los clientes en el proceso de compra de una vivienda. Comenzaron ayudando a los clientes a encontrar una casa, pero el viaje pronto abarcó seis o más industrias, incluyendo seguros y finanzas. Traer socios como agentes de bienes raíces, corredores de hipotecas y abogados, y brindar muchos de esos servicios digitalmente como una oferta integrada, hace que la compra de una vivienda sea una experiencia mejor y más simple. Y crea oportunidades para que Zillow capture más valor del gasto en esas transacciones.

— Invertir en conocimiento digital. Las empresas con conocimientos digitales no tienen una mentalidad de “nosotros contra ellos” o de señalar con el dedo entre TI/digital y el resto de la organización. Todo el mundo aspira a ser digitalmente inteligente. Existe responsabilidad conjunta por los beneficios (innovación) y los riesgos (interrupciones y ciberataques). DBS Bank en Singapur decidió desde el principio fomentar el conocimiento digital en toda la empresa, con iniciativas como la incorporación de defensores de la innovación en cada unidad de negocios, la implementación de prácticas ágiles, la capacitación y mejora de las habilidades de los empleados y la promoción de la experiencia práctica con la tecnología.

Es fácil dejarse llevar por la avalancha de iniciativas de transformación digital. Sin embargo, para estar realmente preparado para el futuro (y para no dejar una cantidad sustancial de dinero sobre la mesa) manténgase enfocado en formas específicas de crear y capturar valor digital y realizar un seguimiento de ese valor, para que todos lo vean.

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n la carrera por seguir siendo relevantes en la era digital, cada vez son más los grandes minoristas que siguen el ejemplo de gigantes tecnológicos globales como Amazon o Alibaba: están lanzando marketplaces de terceros que conectan a los clientes con un gran número de vendedores externos. Esto representa un cambio significativo con respecto al modelo minorista tradicional, donde los minoristas venden directamente la mercancía que poseen.

Ya sea que vendan en línea o fuera de línea, los minoristas generalmente operan bajo un modelo comercial en el que compran productos de fabricantes y distribuidores, y luego los venden directamente a los consumidores. Este enfoque implica seleccionar la oferta y los productos, fijar precios, y poseer y gestionar el inventario.

El modelo de marketplace es muy diferente. En este caso, los vendedores externos (y no el operador del marketplace) poseen el inventario, fijan los precios y eligen qué productos poner en venta. Esto elimina el riesgo de inventario para el operador y resulta en una mayor variedad de productos. Sin embargo, el modelo presenta sus propios desafíos: mantener una calidad de producto consistente y garantizar una experiencia perfecta para el cliente puede ser difícil cuando se depende de vendedores externos.

Por qué los minoristas están recurriendo a los marketplaces

Complementar el modelo comercial tradicional con un marketplace de terceros ofrece varias ventajas atractivas:

Expansión de su gama de productos

Los marketplaces de terceros permiten a los minoristas aumentar significativamente su oferta de productos sin la carga financiera de tener mucho más inventario. El minorista de artesanías Michaels pasó de ofrecer 250,000 SKU en línea a más de un millón de SKU después de lanzar su marketplace.

Mayor participación del cliente

Los minoristas suelen perder ventas debido a la falta de disponibilidad de productos. Un marketplace permite a los minoristas recuperar algunas de esas ventas perdidas a través de comisiones. Una selección más amplia hace que los clientes tengan más probabilidades de encontrar lo que necesitan, lo que se traduce en mayor participación y visitas recurrentes.

Monetización de activos existentes

Minoristas como Kohl’s atraen a millones de visitantes únicos mensuales a sus sitios web, un activo valioso que pueden monetizar a través de comisiones por ventas o publicidad. Los minoristas como Walmart también monetizan su infraestructura al ofrecer servicios como Walmart Fulfillment Services a vendedores externos, diversificando sus fuentes de ingresos mientras aumentan su escala.

Obtención de datos valiosos

Los marketplaces proporcionan información sobre el comportamiento y las preferencias de los clientes. Por ejemplo, el lanzamiento del marketplace de Kroger en categorías no relacionadas con comestibles le permite recopilar datos que puede utilizar para orientar su publicidad de manera más efectiva.

Un nuevo modelo con nuevos desafíos

Aunque los marketplaces de terceros ofrecen beneficios significativos, los minoristas tradicionales deben considerar cuidadosamente los nuevos desafíos que traen consigo:

Operativos

Los minoristas deben coordinar flujos de trabajo sin interrupciones con los vendedores externos, incluido el procesamiento de pedidos, el cumplimiento, el seguimiento de envíos, las devoluciones, la recolección de pagos de los clientes, la organización de los pagos a los vendedores y el cumplimiento de regulaciones en diferentes regiones. También deben estandarizar los catálogos de productos y proporcionar a los vendedores herramientas y datos para gestionar sus operaciones.

Experiencia del cliente

Los clientes responsabilizarán al minorista por las malas experiencias con vendedores externos, por lo que es esencial asociarse con vendedores confiables y monitorear de cerca su desempeño.

Culturales

Pasar de un enfoque interno hacia la gestión de una red externa de vendedores puede ser complicado para muchos minoristas, quienes deben abordar las preocupaciones sobre la canibalización y la posible competencia entre los productos del propio minorista y los que ofrecen los vendedores externos.

Los marketplaces ofrecen un salvavidas vital para los minoristas tradicionales, revitalizando sus negocios y ayudándoles a mantenerse relevantes en un panorama cada vez más competitivo. A medida que los minoristas tradicionales adoptan los marketplaces, también deben considerar la oportunidad que estos representan para reimaginar drásticamente su futuro.

L

as empresas consolidadas saben que deben innovar para crecer en la era digital. Por ello, en los últimos años, las grandes empresas han creado laboratorios de innovación, aceleradoras, hackatones y programas de innovación abierta para explorar más allá de su núcleo, buscar ideas disruptivas, iterar y experimentar.

Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos producen pocos resultados. Los equipos corporativos se ven superados por startups, y los laboratorios de innovación cierran tras no lograr un crecimiento a gran escala que sea relevante para el negocio.

¿Por qué sigue sucediendo esto? ¿Y qué se puede hacer? En 20 años de investigación sobre estrategia digital y asesoramiento a docenas de empresas de la lista Fortune 500, he observado repetidamente que la causa principal de este fracaso es el eslabón perdido entre la estrategia y la innovación.

La innovación corporativa no puede comenzar con ideas abstractas y desarrollarse con la independencia de una startup. Por el contrario, las empresas deben aprender a vincular cada esfuerzo de innovación con dos pilares estratégicos: un conjunto claro de prioridades de crecimiento y una comprensión de las ventajas únicas de la empresa.

Defina sus prioridades estratégicas

La primera pregunta estratégica que debe ser central en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Cuáles son las prioridades estratégicas más importantes para nuestro negocio? Sugiero dos enfoques para definir estas prioridades: problemas y oportunidades.

El enfoque de los problemas se basa en la sabiduría común de los empresarios de Silicon Valley, quienes aconsejan «enamorarse del problema» que se busca resolver, y no de la solución que se espera que lo resuelva. Podría tratarse de un problema a resolver para el cliente (por ejemplo, dificultad para realizar un pedido o personalizar un producto), o podría ser un problema que se deba resolver para la empresa (por ejemplo, alta deserción de clientes, dificultad para pronosticar la demanda o errores al empacar pedidos).

El enfoque de las oportunidades es otra forma de definir una prioridad estratégica de crecimiento. Esta podría ser una oportunidad para que la empresa se expanda a un nuevo mercado o sector, o para sorprender al cliente con un beneficio o recompensa inesperados.

Defina sus ventajas únicas

La segunda pregunta estratégica que debe ser clave en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Qué ventajas únicas tiene nuestro negocio frente a los competidores? Estas pueden ser activos físicos, datos, efectos de red, propiedad intelectual, reputación de marca u otras fortalezas que distingan a su empresa, agreguen valor a sus productos y le brinden una ventaja competitiva.

Aprovechar las fortalezas preexistentes le ayudará a construir ventajas competitivas en torno a nuevas iniciativas y le dará un “derecho a ganar” frente a otros que introduzcan innovaciones similares en el mercado. Para ser realmente relevante, cada ventaja debe ser distintiva (objetivamente superior a la mayoría de las empresas del sector) y estratégica (proporcionando un beneficio claro al competir con otras).

Incorpore la estrategia en el proceso de innovación

La clave para vincular la estrategia con la innovación es incorporar estos dos principios estratégicos en cada paso de sus esfuerzos de innovación corporativa. Esto incluye laboratorios de innovación, aceleradoras y hackatones, así como proyectos de innovación dentro del negocio principal.

No existen bolas de cristal en materia de innovación. Sin embargo, en la innovación corporativa, hay algo esencial: cada iniciativa debe partir de una idea que se ajuste a las fortalezas y la estrategia de la empresa matriz.