El eslabón perdido entre la estrategia y la innovación

Las empresas deben aprender a vincular cada esfuerzo de innovación con sus prioridades estratégicas y ventajas únicas.

as empresas consolidadas saben que deben innovar para crecer en la era digital. Por ello, en los últimos años, las grandes empresas han creado laboratorios de innovación, aceleradoras, hackatones y programas de innovación abierta para explorar más allá de su núcleo, buscar ideas disruptivas, iterar y experimentar.

Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos producen pocos resultados. Los equipos corporativos se ven superados por startups, y los laboratorios de innovación cierran tras no lograr un crecimiento a gran escala que sea relevante para el negocio.

¿Por qué sigue sucediendo esto? ¿Y qué se puede hacer? En 20 años de investigación sobre estrategia digital y asesoramiento a docenas de empresas de la lista Fortune 500, he observado repetidamente que la causa principal de este fracaso es el eslabón perdido entre la estrategia y la innovación.

La innovación corporativa no puede comenzar con ideas abstractas y desarrollarse con la independencia de una startup. Por el contrario, las empresas deben aprender a vincular cada esfuerzo de innovación con dos pilares estratégicos: un conjunto claro de prioridades de crecimiento y una comprensión de las ventajas únicas de la empresa.

Defina sus prioridades estratégicas

La primera pregunta estratégica que debe ser central en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Cuáles son las prioridades estratégicas más importantes para nuestro negocio? Sugiero dos enfoques para definir estas prioridades: problemas y oportunidades.

El enfoque de los problemas se basa en la sabiduría común de los empresarios de Silicon Valley, quienes aconsejan «enamorarse del problema» que se busca resolver, y no de la solución que se espera que lo resuelva. Podría tratarse de un problema a resolver para el cliente (por ejemplo, dificultad para realizar un pedido o personalizar un producto), o podría ser un problema que se deba resolver para la empresa (por ejemplo, alta deserción de clientes, dificultad para pronosticar la demanda o errores al empacar pedidos).

El enfoque de las oportunidades es otra forma de definir una prioridad estratégica de crecimiento. Esta podría ser una oportunidad para que la empresa se expanda a un nuevo mercado o sector, o para sorprender al cliente con un beneficio o recompensa inesperados.

Defina sus ventajas únicas

La segunda pregunta estratégica que debe ser clave en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Qué ventajas únicas tiene nuestro negocio frente a los competidores? Estas pueden ser activos físicos, datos, efectos de red, propiedad intelectual, reputación de marca u otras fortalezas que distingan a su empresa, agreguen valor a sus productos y le brinden una ventaja competitiva.

Aprovechar las fortalezas preexistentes le ayudará a construir ventajas competitivas en torno a nuevas iniciativas y le dará un “derecho a ganar” frente a otros que introduzcan innovaciones similares en el mercado. Para ser realmente relevante, cada ventaja debe ser distintiva (objetivamente superior a la mayoría de las empresas del sector) y estratégica (proporcionando un beneficio claro al competir con otras).

Incorpore la estrategia en el proceso de innovación

La clave para vincular la estrategia con la innovación es incorporar estos dos principios estratégicos en cada paso de sus esfuerzos de innovación corporativa. Esto incluye laboratorios de innovación, aceleradoras y hackatones, así como proyectos de innovación dentro del negocio principal.

No existen bolas de cristal en materia de innovación. Sin embargo, en la innovación corporativa, hay algo esencial: cada iniciativa debe partir de una idea que se ajuste a las fortalezas y la estrategia de la empresa matriz.

Artículo en inglés

Established companies know they must innovate to find growth in the digital era. So, in recent years, large companies have set up innovation labs, accelerators, hackathons and open innovation programs to look beyond their core, pursue disruptive ideas, iterate and experiment.

Yet, most of these efforts produce little in the way of results. Corporate teams are outrun by startups. Innovation labs are shut down after failing to deliver growth at a scale that matters to the business.

Why does this keep happening? And what can be done? In 20 years of researching digital strategy and advising dozens of Fortune 500 companies, I’ve repeatedly seen that the root cause of this failure is the missing link between strategy and innovation.

Corporate innovation cannot begin with blue-sky thinking and proceed with the independence of a startup. Instead, companies must learn to link every innovation effort to two pillars of strategy: a clear set of growth priorities, and an understanding of the firm’s unique advantages.

DEFINE YOUR STRATEGIC PRIORITIES

The first strategy question that must be central to any corporate innovation effort is: What are the strategic priorities that matter most to our business? I suggest two lenses for defining strategic priorities: problems and opportunities.

The problem lens draws from the common wisdom of Silicon Valley entrepreneurs to “fall in love with the problem” you are seeking to solve, and not the solution you expect will solve it. This could be a problem to solve for the customer (e.g., difficulty in placing an order or in personalizing a product). Or it could be a problem to solve for the business (e.g., high customer attrition, difficulty forecasting demand, or inaccuracy in packing orders).

The opportunity lens is another way to define a strategic growth priority. This could be an opportunity for the business to expand into a new market or sector. Or it could be an opportunity to delight the customer with an unexpected benefit or reward.

DEFINE YOUR UNIQUE ADVANTAGES

The second strategy question that should be central to any corporate innovation effort is: What unique advantages does our business hold over competitors? These could be physical assets, data, network effects, intellectual property, brand reputation or other strengths that distinguish your business, add value to your products and give you a competitive edge.

Leveraging preexisting strengths will help you build competitive moats around new ventures and give you a “right to win” against others who bring similar innovations to the market. To truly matter, each advantage must be both distinctive (objectively superior to most peer companies) and strategic (providing a clear benefit when competing with others).

EMBEDDING STRATEGY INTO THE INNOVATION PROCESS

The key to linking strategy and innovation is to embed these two strategic principles into every step of your corporate innovation efforts. That includes innovation labs, accelerators and hackathons, as well as innovation projects within the core business itself.

There are no crystal balls in innovation. But for corporate innovation, one more thing is essential: Every venture must start from an idea that fits the strengths and strategy of the corporate parent.