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ara cualquiera que lo haya dudado, los datos ya están aquí. La Gran Renuncia es real. El U.S. Department of Labor reporta que durante los meses de abril, mayo y junio del 2021 un total de 11.5 millones de trabajadores renunciaron a su empleo. Y no ha terminado. De acuerdo con una investigación de Gallup, 48% de los empleados están buscando activamente un cambio, y de acuerdo con una investigación de Personio, casi uno de cada cuatro lo hará en los próximos seis meses. Encontrarán muchas oportunidades; en junio los Estados Unidos alcanzaron un récord histórico de 10.1 millones de empleos disponibles.

¿Qué significa esto para su organización? Usted probablemente está haciendo malabarismos con dos necesidades urgentes: contratar para reemplazar a las personas que se han marchado y contratar a nuevas personas para apoyar el crecimiento del negocio. La escasez es real: muy pocas personas para demasiados puestos de trabajo. El desequilibrio entre la oferta y la demanda pone de manifiesto, más que nunca, que la productividad depende de las personas.

He aquí la mejor manera de sortear la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto. Considere cómo se está mostrando tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa está experimentando una rotación récord del 25% en lo que va de año y que la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en muchas empresas). Su personal está preocupado y estresado. ¿Está usted contribuyendo involuntariamente al miedo e incertidumbre que sienten? Cuando sea consciente de su impacto, podrá controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Enfóquese en el potencial y las posibilidades. Este es un momento para basarse en el pragmatismo mezclado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que su gente, vieja y nueva, está pasando. Vuélvase curioso y pregunte:

— ¿Cuál visualizas como el mejor resultado posible para esta situación?

— ¿Qué te entusiasma al respecto?

— ¿Qué te aporta a ti/al equipo/a la organización?

3. Haga que sea aceptable marcharse. En demasiadas empresas, cuando los empleados avisan de su salida, se tiende a descartar su presencia y a devaluar sus contribuciones. Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Han contribuido y, con suerte, aprendieron cosas nuevas. La reserva de talento es escasa y las carreras son largas. Termine con agradecimiento esta fase de su tiempo juntos.

4. Brinde a sus empleados el respeto y la atención que merecen. Piense en sus empleados como si fueran clientes y ponga atención en retenerlos. Este es el primer paso para frenar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. No puede dar por sentada a su gente y esperar que se quedaran: las relaciones sanas no funcionan así.

Vuelva a reclutarlos.

— Identifique en qué parte de la organización (aunque sea fuera de su equipo) podrían existir oportunidades para ayudar a los empleados a cumplir sus sueños y ambiciones no realizadas.

— Ayúdelos a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca por qué es importante. La gente quiere saber que está haciendo la diferencia.

— No se detenga. No se trata de conversaciones puntuales. Este debería ser el enfoque principal de cada gerente y líder en su empresa.

Recompénselos.

— Si las viejas formas de trabajar ya no sirven a la organización y a su gente, averigüe qué es lo que sí funciona.

— Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa sea clara y de que todos la comprendan. Asegúrese de que la responsabilidad está establecida para que los empleados actuales no se vean perjudicados cuando se contrate a gente nueva.

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uchas organizaciones tienen poco personal, ya que las renuncias laborales siguen un 23% por encima de los niveles previos al COVID-19. Usualmente, cuando solo algunos empleados renuncian, las empresas pueden redistribuir las cargas de trabajo entre los empleados restantes. Abundan los recursos para ayudar a los gerentes a dividir de manera justa las cargas de trabajo y ayudar a los empleados para administrar el aumento de las responsabilidades. Sin embargo, cuando departamentos de 50 se convierten en departamentos de 35, la redistribución de la carga de trabajo es una solución insostenible a largo plazo.

Además de redistribuir el trabajo, hay un par de soluciones estándar para la escasez de personal: contratar empleados de reemplazo y subcontratar tareas de nivel inferior. Sin embargo, en medio de la persistente escasez de talento de la Gran Renuncia, muchos líderes descubren que sus soluciones habituales no son suficientes. He aquí tres estrategias para los gerentes que luchan con equipos con poco personal:

1. Repensar los calendarios de proyectos

Una de las formas más rápidas de convertir a los empleados de alto rendimiento en empleados de bajo rendimiento es asignar su tiempo a tantos proyectos diferentes que no tengan el margen suficiente para pensar con profundidad. Por ejemplo, en mi trabajo con una compañía de seguros global, a medida que disminuía el número de gerentes de tesorería, una gerente de alto rendimiento se encontró dedicando el 10% de su tiempo a cada uno de los 10 equipos de proyectos principales, sin tiempo libre para sus responsabilidades laborales individuales. El resultado fueron calendarios semanales llenos de reuniones duplicadas, múltiples equipos frustrados y malos resultados.

Es fundamental priorizar los proyectos y aplazar lo que pueda. Por ejemplo, ¿realmente es necesario que haya una actualización del sistema cada año, o cada dos años está bien? Lo que no pueda retrasar debe implementarse de manera más estratégica y programarse con más cuidado, preferiblemente de forma secuencial. Supongamos que el gerente de tesorería hubiera asignado cuatro semanas para cada proyecto, con una semana de inactividad en el medio para excedentes o revisiones de proyectos anteriores. En ese caso, cada uno de los 10 proyectos podría haberse completado dentro del año, con dos semanas de sobra para unas merecidas vacaciones pagadas. Si bien puede ser tentador pelear por recursos escasos y exigir que sus proyectos sean la prioridad, los gerentes deben comprender que es primordial obtener un esfuerzo enfocado de sus empleados.

2. Priorizar las necesidades centrales del cliente 

La enseñanza empresarial tradicional enfatiza la importancia de tener una cartera diversa de clientes y productos para minimizar el riesgo y fortalecer su negocio. Centrarse en solo unos pocos clientes importantes es potencialmente precario. Sin embargo, cuando se encuentra en una situación en la que no puede administrar bien toda su base de clientes, darles a todos solo un poco de tiempo y atención puede hacer que los clientes insatisfechos importantes se vayan a otro lado.

Es un tema recurrente en todas las industrias (por ejemplo, inversiones, seguros y atención médica) que la cantidad de pólizas, clientes o pacientes que se espera que administre un empleado se ha incrementado significativamente, a veces incluso duplicándose o triplicándose. Por ejemplo, trabajé con un administrador de activos de una empresa multinacional de servicios financieros: Hace dos años, se esperaba que llamara a unos 60 clientes por semana, ahora tiene una carga semanal de 246 clientes. Eso equivale a menos de 10 minutos por cliente sin tiempo asignado para nada más, como reunirse con nuevos clientes o realizar estudios de mercado. Los clientes no estaban recibiendo un gran servicio, y el empleado trabajaba muchas horas bajo una tremenda presión. Como era de esperar, ese empleado acaba de aceptar un nuevo trabajo.

A veces, priorizar a los clientes implica despedirlos, pero puede probar medidas menos drásticas. Por ejemplo, ¿cada cliente necesita una llamada telefónica personal semanal, o algunos estarían satisfechos con una llamada trimestral, acompañada de correos electrónicos semanales automatizados o boletines mensuales? Además, considere si su empresa podría introducir algoritmos para determinar qué cliente debería ser una prioridad en una semana determinada. Idealmente, una solución de rango medio reducirá efectivamente la carga de trabajo de los empleados mientras mantiene su base de clientes; en caso contrario quizá deba priorizar a sus clientes principales en lugar de tener una amplia cartera de clientes.

3. Encontrar intervenciones rápidas

Busque intervenciones que puedan mejorar sustancialmente el trabajo diario de los empleados y que su equipo pueda dominar en menos de una semana. Por ejemplo, ¿enseñar a los empleados algunas fórmulas en Excel o crear plantillas de informes podría ahorrar horas de cálculos manuales? ¿Se podrían reducir los tres niveles de aprobación a uno, o se podría aumentar el monto mínimo en dólares para que sea necesaria una aprobación? ¿Se podría utilizar un repositorio de documentos compartidos para ahorrarle a las personas horas de integración de comentarios?

Alternativamente, si las tareas menos frecuentes (por ejemplo, los informes financieros u operativos mensuales) son una carga para sus empleados, intente acortar aún más las intervenciones de mejora de procesos (idealmente, a un día o menos). Trate de contratar consultores externos para gestionar el diseño y la implementación de las intervenciones, para evitar abrumar aún más a una fuerza laboral ya sobrecargada. Aunque invertir en la mejora de procesos puede ser costoso, es probable que sea mucho más económico que reclutar, capacitar y administrar una puerta giratoria de empleados que se sienten frustrados por procesos defectuosos.

Como resultado de la escasez de personal, la carga de trabajo de muchos empleados ha aumentado a niveles insostenibles. Para los lugares de trabajo que funcionan con un equipo mínimo, es hora de implementar intervenciones de mejora de procesos, priorizar a sus clientes principales y asignar a sus empleados a menos proyectos simultáneos.