3 estrategias para gestionar un equipo con poco personal
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uchas organizaciones tienen poco personal, ya que las renuncias laborales siguen un 23% por encima de los niveles previos al COVID-19. Usualmente, cuando solo algunos empleados renuncian, las empresas pueden redistribuir las cargas de trabajo entre los empleados restantes. Abundan los recursos para ayudar a los gerentes a dividir de manera justa las cargas de trabajo y ayudar a los empleados para administrar el aumento de las responsabilidades. Sin embargo, cuando departamentos de 50 se convierten en departamentos de 35, la redistribución de la carga de trabajo es una solución insostenible a largo plazo.
Además de redistribuir el trabajo, hay un par de soluciones estándar para la escasez de personal: contratar empleados de reemplazo y subcontratar tareas de nivel inferior. Sin embargo, en medio de la persistente escasez de talento de la Gran Renuncia, muchos líderes descubren que sus soluciones habituales no son suficientes. He aquí tres estrategias para los gerentes que luchan con equipos con poco personal:
1. Repensar los calendarios de proyectos
Una de las formas más rápidas de convertir a los empleados de alto rendimiento en empleados de bajo rendimiento es asignar su tiempo a tantos proyectos diferentes que no tengan el margen suficiente para pensar con profundidad. Por ejemplo, en mi trabajo con una compañía de seguros global, a medida que disminuía el número de gerentes de tesorería, una gerente de alto rendimiento se encontró dedicando el 10% de su tiempo a cada uno de los 10 equipos de proyectos principales, sin tiempo libre para sus responsabilidades laborales individuales. El resultado fueron calendarios semanales llenos de reuniones duplicadas, múltiples equipos frustrados y malos resultados.
Es fundamental priorizar los proyectos y aplazar lo que pueda. Por ejemplo, ¿realmente es necesario que haya una actualización del sistema cada año, o cada dos años está bien? Lo que no pueda retrasar debe implementarse de manera más estratégica y programarse con más cuidado, preferiblemente de forma secuencial. Supongamos que el gerente de tesorería hubiera asignado cuatro semanas para cada proyecto, con una semana de inactividad en el medio para excedentes o revisiones de proyectos anteriores. En ese caso, cada uno de los 10 proyectos podría haberse completado dentro del año, con dos semanas de sobra para unas merecidas vacaciones pagadas. Si bien puede ser tentador pelear por recursos escasos y exigir que sus proyectos sean la prioridad, los gerentes deben comprender que es primordial obtener un esfuerzo enfocado de sus empleados.
2. Priorizar las necesidades centrales del cliente
La enseñanza empresarial tradicional enfatiza la importancia de tener una cartera diversa de clientes y productos para minimizar el riesgo y fortalecer su negocio. Centrarse en solo unos pocos clientes importantes es potencialmente precario. Sin embargo, cuando se encuentra en una situación en la que no puede administrar bien toda su base de clientes, darles a todos solo un poco de tiempo y atención puede hacer que los clientes insatisfechos importantes se vayan a otro lado.
Es un tema recurrente en todas las industrias (por ejemplo, inversiones, seguros y atención médica) que la cantidad de pólizas, clientes o pacientes que se espera que administre un empleado se ha incrementado significativamente, a veces incluso duplicándose o triplicándose. Por ejemplo, trabajé con un administrador de activos de una empresa multinacional de servicios financieros: Hace dos años, se esperaba que llamara a unos 60 clientes por semana, ahora tiene una carga semanal de 246 clientes. Eso equivale a menos de 10 minutos por cliente sin tiempo asignado para nada más, como reunirse con nuevos clientes o realizar estudios de mercado. Los clientes no estaban recibiendo un gran servicio, y el empleado trabajaba muchas horas bajo una tremenda presión. Como era de esperar, ese empleado acaba de aceptar un nuevo trabajo.
A veces, priorizar a los clientes implica despedirlos, pero puede probar medidas menos drásticas. Por ejemplo, ¿cada cliente necesita una llamada telefónica personal semanal, o algunos estarían satisfechos con una llamada trimestral, acompañada de correos electrónicos semanales automatizados o boletines mensuales? Además, considere si su empresa podría introducir algoritmos para determinar qué cliente debería ser una prioridad en una semana determinada. Idealmente, una solución de rango medio reducirá efectivamente la carga de trabajo de los empleados mientras mantiene su base de clientes; en caso contrario quizá deba priorizar a sus clientes principales en lugar de tener una amplia cartera de clientes.
3. Encontrar intervenciones rápidas
Busque intervenciones que puedan mejorar sustancialmente el trabajo diario de los empleados y que su equipo pueda dominar en menos de una semana. Por ejemplo, ¿enseñar a los empleados algunas fórmulas en Excel o crear plantillas de informes podría ahorrar horas de cálculos manuales? ¿Se podrían reducir los tres niveles de aprobación a uno, o se podría aumentar el monto mínimo en dólares para que sea necesaria una aprobación? ¿Se podría utilizar un repositorio de documentos compartidos para ahorrarle a las personas horas de integración de comentarios?
Alternativamente, si las tareas menos frecuentes (por ejemplo, los informes financieros u operativos mensuales) son una carga para sus empleados, intente acortar aún más las intervenciones de mejora de procesos (idealmente, a un día o menos). Trate de contratar consultores externos para gestionar el diseño y la implementación de las intervenciones, para evitar abrumar aún más a una fuerza laboral ya sobrecargada. Aunque invertir en la mejora de procesos puede ser costoso, es probable que sea mucho más económico que reclutar, capacitar y administrar una puerta giratoria de empleados que se sienten frustrados por procesos defectuosos.
Como resultado de la escasez de personal, la carga de trabajo de muchos empleados ha aumentado a niveles insostenibles. Para los lugares de trabajo que funcionan con un equipo mínimo, es hora de implementar intervenciones de mejora de procesos, priorizar a sus clientes principales y asignar a sus empleados a menos proyectos simultáneos.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Many organizations are short-staffed since job resignations are still up 23% above pre-COVID-19 levels. Companies can usually redistribute workloads among the remaining employees when just a few employees resign. Resources abound to help managers fairly divide workloads and help employees manage increased responsibilities. However, as departments of 50 become departments of 35, workload redistribution is an untenable long-term solution.
In addition to redistributing work, there are a couple of standard solutions for staffing shortages: hiring replacement employees and outsourcing lower-level tasks. But amid the Great Resignation’s persistent talent shortage, many leaders find that their usual solutions aren’t enough. Here are three strategies for managers struggling with understaffed teams:
— RETHINK PROJECT CALENDARS: One of the fastest ways to turn high performers into low performers is to allocate their time to so many different projects that they don’t have enough time to think deeply. For example, in my work with a global insurance company, as the number of treasury managers dwindled, one historically high-performing manager found herself spending 10% of her time on each of 10 major project teams — with no time to spare for her individual job responsibilities. The result was weekly calendars full of double-booked meetings, multiple frustrated teams and poor results.
It’s critical to prioritize projects and defer what you can. For example, does there really need to be a system upgrade every year, or is every other year fine? What you can’t delay needs to be implemented more strategically and scheduled more carefully — preferably sequentially. Suppose the treasury manager had allocated four weeks for each project, with a slack week in between for overages or previous project revisions. In that case, each of the 10 projects could have been accomplished within the year, with two weeks to spare for much-deserved paid time off. Although it can be tempting to fight over scarce resources and demand your projects are the priority, managers should understand that getting focused effort from their employees is paramount.
— PRIORITIZE CORE CLIENT NEEDS: Traditional business teaching emphasizes the importance of having a diverse portfolio of clients and products to minimize risk and strengthen your business. Focusing on only a few big clients is potentially precarious. However, when you’re in a situation where you can’t manage your entire client base well, giving everyone only a little time and attention may prompt important unsatisfied clients to move on.
It’s a reoccurring theme across industries (e.g., investments, insurance and health care) that the number of policies, customers or patients that an employee is expected to manage has significantly increased — sometimes even doubling or tripling. For example, an asset manager I worked with at a multinational financial services company who, two years ago, was expected to call about 60 clients per week now has a client load of 246 per week. That comes out to fewer than 10 minutes per client with no time allocated for anything else, like meeting with new clients or conducting market research. Clients were not getting great service, and the employee was working long hours and constantly under tremendous pressure. Unsurprisingly, that employee just accepted a new job.
Sometimes prioritizing clients involves firing clients, but you can try less drastic measures. For example, does every client need a weekly personal phone call, or would some be satisfied with a quarterly call accompanied by automated weekly emails or monthly newsletters? Also, consider whether your company could introduce algorithms to determine which client should be a priority on a given week. Ideally, a midrange solution will effectively reduce employee workload while maintaining your client base. But if not, you may need to prioritize your core clients over having an extensive portfolio of clients.
— FIND QUICK INTERVENTIONS: Look for interventions that can substantively improve employees’ daily work and that your team could master in less than a week. For example, could teaching employees a few formulas in Excel or creating report templates save hours of manual computations? Could three levels of approval be reduced to one, or could the dollar amount requiring approval be increased? Could a shared document repository be used to save people hours of integrating feedback?
Alternatively, if it’s the less frequent tasks — for example, monthly financial or operational reports — that are burdensome to your employees, try to make any process improvement interventions even shorter (ideally, a day or less). Try to bring in external consultants to manage the design and rollout of the interventions to avoid further overwhelming an already overstretched workforce. Although investing in process improvement may be expensive, it’s likely much cheaper than recruiting, training and managing a revolving door of employees who are frustrated by broken processes.
As a result of staffing shortages, many employees’ workloads have increased to unsustainable levels. For workplaces running on a skeleton crew, it’s time to implement process improvement interventions, prioritize your core clients and assign your employees to fewer concurrent projects.
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