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o es ningún secreto que practicar la gratitud ofrece numerosos beneficios que pueden mejorar significativamente el rendimiento individual y organizacional. Pero ¿y si le dijéramos que la gratitud también tiene sus trampas?

Si alguna vez ha aceptado un aumento modesto, ha hecho un movimiento lateral o ha accedido a un proyecto adicional a pesar de su gran carga de trabajo (sintiéndose agradecido por el reconocimiento de su jefe, pero silenciando sus verdaderas ambiciones por miedo a parecer desagradecido), entonces ha experimentado una de las trampas de la gratitud excesiva, sin siquiera darse cuenta. (Pero esto no es tan inusual como cree).

Las tres trampas de la gratitud excesiva

Caer en una trampa de gratitud podría volverlo complaciente y obstaculizar su desarrollo profesional al crear una barrera para la autodefensa efectiva. A medida que inicia o continúa con su práctica de gratitud, sea consciente de estas tres trampas (y aprenda a evitarlas).

Trampa #1: Conformarse con el statu quo o aceptar menos

Para evitar la complacencia y las oportunidades perdidas, comprenda que la autopromoción es esencial para el crecimiento profesional y reconozca que aspirar a más no niega la gratitud por las circunstancias presentes. De hecho, aspirar a más refleja una ambición saludable y un deseo de mejora continua.

Las “afirmaciones en primera persona” le permiten expresar su perspectiva de manera asertiva y, al mismo tiempo, ayudan a que los oyentes comprendan su punto de vista sin sentirse atacados, lo que facilita una comunicación más clara. También mejoran la inteligencia emocional al aumentar la conciencia de sus propias emociones. Por ejemplo, en lugar de decir “Usted no me da suficientes proyectos desafiantes”, reformule esta declaración: “Me siento preparado para asumir tareas más exigentes que amplíen mis habilidades, y me gustaría conversar sobre cómo puedo aportar más al equipo”.

Este replanteamiento evita la culpa, se centra en una mentalidad proactiva e invita al diálogo colaborativo sobre las oportunidades de crecimiento.

Trampa #2: Evitar las conversaciones difíciles

Expresar agradecimiento por las oportunidades o el apoyo no impide abordar temas incómodos, incluidos los problemas sistémicos. Una forma de evitar esta trampa es ajustar su mentalidad para centrarse más en lo que usted ha ganado que en lo que le han otorgado. Este cambio de perspectiva puede ayudarle a sentirse con el poder necesario para tener conversaciones difíciles con su jefe.

Cuando hable sobre preocupaciones relacionadas con la carga de trabajo con su supervisor, presente datos concretos que demuestren que se ha superado su capacidad.

Trampa #3: Ocultar las emociones negativas

Recuerde que es normal experimentar una multitud de emociones y que todas las emociones son válidas y cumplen una función, incluso las incómodas. Tener el valor de sentir emociones negativas puede ser empoderador: puede ser el combustible que necesita para impulsar el cambio.

Establecer límites es una parte esencial de este proceso e implica comunicar claramente sus límites y necesidades a los demás.

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veces, la bendición de tener un horario flexible puede convertirse en lo que se siente como una maldición cuando no tiene suficiente tiempo durante las horas normales de trabajo para cumplir con sus responsabilidades. Eso lo lleva a tratar de hacerlo todo en horarios poco convencionales, lo que le hace sentirse al límite. Pero no aprovechar el tiempo flexible se siente como una oportunidad desperdiciada, especialmente cuando a los líderes se les dice con frecuencia que deben dar el ejemplo usando los beneficios que se ofrecen a los empleados.

He comprobado que un horario totalmente flexible puede ser una receta para el agotamiento, en la que usted siente que no está dando la talla en ningún ámbito.

Sin embargo, existen maneras de ser más estratégico con su tiempo y hacer que la flexibilidad funcione a su favor. Estos son los pasos que puede seguir para restaurar el equilibrio entre su vida laboral y personal, y estar plenamente presente en ambas áreas.

Defina qué es “suficiente”

No tener estándares claros y realistas sobre qué significa “suficiente” en las diferentes áreas de su vida puede predisponerlo a sentirse como un fracaso.

Para definir qué es suficiente en su vida, establezca horarios de trabajo más estables para usted o determine un número objetivo de horas que trabajará por semana. Luego, identifique cuáles son las inversiones personales de tiempo más importantes para usted, como cenar con su pareja o asistir a los partidos o presentaciones de sus hijos, así como aquellos compromisos que está bien dejar pasar, como prácticas o lecciones regulares.

Aclare dónde aporta más valor

Como líder de alto nivel, siempre habrá más tareas que las personas quieren que usted realice de las que puede cumplir. Para tener éxito, decida en qué áreas proporciona el mayor valor en función de los objetivos de la organización. Concéntrese en esas áreas y elimine tantas actividades como sea posible que queden fuera de ese alcance.

Haga infelices a algunas personas a corto plazo

Establezca límites. No se comunique con amigos y familiares durante el día a menos que sea absolutamente necesario. Pida a sus colegas que programen reuniones en los horarios que funcionen mejor para usted. Al ser menos flexible, puede mostrarse más presente, feliz, con la mente clara y útil, en lugar de distraído, estresado o incluso molesto.

Esté totalmente conectado — Esté totalmente desconectado

Si se encuentra atado a su teléfono o reloj inteligente, establezca reglas sobre cuándo puede desconectarse oficialmente. Por ejemplo, desde el momento en que cierra sesión antes de la cena hasta que sus hijos se vayan a dormir, usted podría desconectarse del trabajo. O podría tener fines de semana sin correos electrónicos, en los que no revisa su bandeja de entrada del trabajo y solo las emergencias pueden contactarlo por mensaje de texto. Los horarios y reglas exactos pueden variar, pero lo importante es que usted cree un espacio en el que tanto usted como quienes lo rodean sepan que tienen toda su atención.

Como líder, habrá ocasiones en que una situación verdaderamente urgente requiera que usted esté disponible para trabajar fuera del horario laboral. También habrá momentos en los que pueda y quiera adaptar su horario a sus prioridades personales. Pero al ser más estratégico y proactivo con su agenda, puede aumentar su confianza en que está invirtiendo su tiempo en línea con sus prioridades y reducir la probabilidad de agotarse.

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a empatía no es negociable para los líderes, y es mucho lo que está en juego para aquellos que no la adoptan ni la modelan. Desestimar la empatía puede generar consecuencias negativas, como un entorno laboral tóxico, baja moral, escasa retención de talento y agotamiento. Para los líderes, también puede significar una falta de conexión, incapacidad para recopilar información o ser percibidos como inaccesibles.

Decidir ignorar la empatía puede parecer un atajo eficiente, pero cuando se trata de resolver problemas y fomentar el compromiso, la investigación demuestra que la empatía es esencial para lograr una conexión, comunicación y colaboración efectivas en el trabajo. Una reciente revisión sistemática de la literatura que abarca 42 estudios empíricos encontró que las organizaciones con líderes empáticos presentaban un mayor compromiso de los empleados y una reducción en la rotación de personal. Especialmente en tiempos de incertidumbre y crisis, está comprobado que la empatía es fundamental para liderar y proteger a las organizaciones.

A pesar de ello, los líderes siguen teniendo dificultades para entender qué es (y qué no es) la empatía, y cómo practicarla.

He aquí seis estrategias que los líderes pueden utilizar para aplicar correctamente la empatía en el trabajo.

1. Desarrollar un protocolo de empatía

Cree una comprensión compartida de la empatía para su organización o equipo: qué es, cómo aporta valor y cómo se expresará conductualmente en su entorno. Discuta qué significa la empatía en su contexto particular y cómo puede apoyar la cultura que está creando. Identifique cómo se expresará la empatía en el comportamiento. Defina cómo funcionan conjuntamente la empatía, los estándares de desempeño y la rendición de cuentas. Comprométase a sentir empatía por otros.

2. Centrarse en los demás

Muchos hemos tenido la experiencia de un líder (o interlocutor) que responde a una inquietud relacionándola con su propia experiencia. A menudo, este tipo de reacción no tiene el efecto que pretendemos. Es aquí donde la empatía en acción tiene más que ver con “ser” que con “hacer”.

— Sea un contenedor. Sea un contenedor de tiempo, espacio y escucha para que alguien pueda compartir su verdad con seguridad, y reconocer, expresar y procesar su experiencia sin ser juzgado. Permita que esa persona llene el “contenedor” por sí misma.

— Sea un oyente. Establezca una intención: “Voy a estar atento y presente, y escucharé sin juzgar.” Determine qué necesita hacer para estar realmente presente y atento.

— Sea un cuestionador. Los líderes empáticos muestran interés en los demás y hacen preguntas. Las preguntas abiertas orientadas a conocer otras perspectivas estimulan el pensamiento y mejoran la comprensión mutua.

Extender la empatía requiere un enfoque hacia los demás: hacer y mantener espacio para los demás, estar presente, tranquilo y con curiosidad genuina.

3. Equilibrar las necesidades individuales y colectivas

Cuando los líderes se enfocan demasiado en las experiencias emocionales individuales, corren el riesgo de descuidar temas organizacionales más amplios, como el desempeño del equipo y la toma de decisiones estratégicas.

Para evitar quedar atrapado en una emoción e invertir todos sus recursos en una persona a expensas del equipo, intente:

— Conectar con varias perspectivas para recopilar información. Ponerse en el lugar del otro implica reunir información para comprender lo que es cierto para alguien sin sentir sus emociones. Esto ayuda a revelar qué es importante para esa persona (valores, objetivos, prioridades), facilita la búsqueda de soluciones y demuestra que usted se ha tomado el tiempo para comprender su punto de vista, incluso si no está de acuerdo o no siente lo mismo.

— Recurrir a su protocolo de empatía. Converse con su colega o equipo (manteniendo la confidencialidad de la persona) sobre cómo pueden usar el protocolo de empatía para brindar apoyo. Desde el principio, sensibilice a las personas sobre cómo podría afectarles un problema y recabe su opinión para crear soluciones conjuntas.

Demostrar empatía como líder no significa tener que sentir las emociones de los demás, sino comprender mejor lo que les ocurre, recopilando información importante para las decisiones individuales y colectivas, de modo que ambas puedan tener éxito.

4. Facilitar el apoyo en lugar de hacerse cargo

Si alguien tiene dificultades, es tentador querer resolver sus problemas.

La próxima vez que un empleado necesite apoyo, pregunte:

— ¿Qué está pasando?

— ¿Qué tipo de apoyo se necesita (por parte de esa persona, del equipo o de usted)?

— ¿Quién puede ofrecer ese apoyo?

— ¿Cómo puedo facilitar ese apoyo?

5. Establecer límites

Los líderes enfrentan demandas constantes que requieren empatía: construir relaciones, apoyar la salud del personal, demostrar sensibilidad y compasión, inspirar y motivar, fomentar el crecimiento, entre muchas más. Invertir intensamente en las emociones de los demás puede generar agotamiento, dificultad para tomar decisiones, pérdida de eficacia o incluso lo que la investigación denomina angustia empática: “el deseo de retirarse de una situación para protegerse de sentimientos negativos excesivos.”

Establecer límites saludables suele verse obstaculizado por la culpa, la necesidad de agradar o el miedo al conflicto, lo que lleva a un compromiso excesivo y límites personales poco claros. Así que:

— Conozca sus límites y proteja su energía. ¿Cuáles son tres límites que quiere o necesita establecer ahora mismo? ¿Por qué son importantes para usted? Identifique lo que necesita implementar.

— Modele el equilibrio y los límites. Modele comportamientos saludables: equilibrio entre vida y trabajo, autocuidado, tomar descansos, vacaciones, desconexión digital, regulación emocional y manejo del estrés. Anime a los demás a hacer lo mismo. Gestione las relaciones, el bajo rendimiento y los conflictos interpersonales de manera oportuna para evitar que escalen y requieran una mayor inversión.

6. Actualizar su lenguaje para conectar

Cuando alguien habla de sus sentimientos o experiencias (especialmente si son negativos), puede resultar tentador intentar hacer que todo se vea mejor diciendo cosas como: “Sé exactamente cómo se siente,” “Todo va a estar bien,” o “Va a salir bien.” El problema es que no podemos saber con certeza cómo se siente otra persona ni predecir con exactitud que todo estará bien.

En su lugar:

— Valide y explore. Escuche las experiencias y sentimientos de los demás sin juzgarlos ni invalidarlos con frases como “¡Eso no es nada!” En cambio, valide: “Parece que se siente frustrado por no haber obtenido ese ascenso,” o “Lamento que se sienta tan ansioso por esta presentación.” Ser testigo sin juzgar ya es una forma de apoyo.

— Construya conexión. Reemplace las frases bien intencionadas (pero que restan valor) con un lenguaje que fortalezca la conexión: “He oído lo ansioso que está por hacer esta presentación. Lo entiendo.” “Parece que se siente decepcionado por no haber conseguido ese ascenso. Cuénteme más.” “Estoy aquí si desea hablar.”

— Adopte una perspectiva interesada. Esté abierto e interesado en descubrir cómo se ve y se siente la verdad de otra persona. Uno de los desafíos al practicar la empatía es creer en la perspectiva del otro cuando no coincide con la propia.

La empatía, especialmente cuando se centra en la toma de perspectiva, es un componente fundamental del liderazgo efectivo y, como cualquier otra habilidad, requiere práctica. Por supuesto, puede haber personas o contextos donde la empatía no funcione como se espera, por lo que es importante comenzar por comprender qué es la empatía y cómo se manifiesta en su lugar de trabajo en particular. Valorar la empatía no es suficiente: la empatía en acción se practica a través de las preguntas que hacemos, la escucha que ofrecemos y la calidad de la atención que brindamos para elevar a las personas y su desempeño. No es negociable.

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os consejos no solicitados, incluso los bien intencionados, pueden parecer intrusivos, e incluso socavar su confianza. Tal vez, en una reunión, un colega interviene para sugerir diferentes formas de interpretar los datos presentados, lo que parece avergonzarlo frente a los líderes sénior. O quizá, durante una reunión individual con su gerente, en la que comparte un desafío y espera un poco de empatía, su jefe lo convierte en una sesión de consulta improvisada, describiendo las estrategias que debería probar.

Ya sea que alguien señale con frecuencia las fallas antes de comprender completamente sus planes, brinde su opinión sobre temas en los que no es experto (pero usted sí), o responda a una solicitud directa con sugerencias sobre cosas que usted no pidió, recibir consejos inesperados puede parecer un ataque a sus habilidades y competencias. Sin embargo, lo más probable es que sus colegas o jefe no estén criticándolo. Probablemente solo intentan ofrecer una perspectiva nueva.

Como ocurre con la mayoría de los aspectos de las relaciones laborales, la clave está en el equilibrio. Si bien es bueno estar abierto a nuevas ideas y comentarios, también es necesario confiar en la propia experiencia y conocimientos. Cuando los comentarios no solicitados se vuelven crónicos, abrumadores o fuera de lugar, está bien establecer límites de manera respetuosa. A continuación, se explica cómo hacerlo para mantener una mente abierta sin sentirse presionado.

Plantee sus ideas como una decisión, no como una discusión

En lugar de decir: “Estoy pensando en probar X”, podría decir: “He decidido hacer X por los beneficios Y y Z”. También puede usar frases como “Después de mucha investigación, me he comprometido a…” o “Estamos avanzando con…”. Esto demuestra que está compartiendo información, no solicitando comentarios ni buscando sugerencias sobre si se debe proceder o no.

Demuestre que ya cuenta con apoyo

Demostrar que su idea tiene respaldo es una forma inteligente de aprovechar la psicología de la prueba social. Cuando menciona que ya ha visto resultados positivos o que cuenta con el apoyo de los superiores, proveedores externos o socios, señala a sus colegas y a su jefe que su idea es válida y potencialmente aceptada dentro de la organización, o fuera de ella.

Mencione cualquier resultado positivo o éxito, incluso si son preliminares. Por ejemplo, “Acabamos de empezar X y ya estamos viendo el resultado Y”, indica sutilmente que está en el camino correcto y que no busca alternativas.

Combine un elogio con un límite

Para recuperar el control de una conversación de manera educada, señale que, si bien valora la aportación de alguien, en este momento no está buscando otras ideas. Esta estrategia es particularmente útil en reuniones en las que el tiempo es limitado y necesita enfocarse en temas específicos de la agenda. Puede intentar decir algo como: «Aprecio sus comentarios, pero necesito adherirme al plan actual para cumplir con nuestros plazos».

Solicite directamente lo que necesita

Sea claro sobre el tipo de aportación que está dispuesto a recibir. Por ejemplo, “Valoro su opinión. Por ahora, busco específicamente comentarios sobre la gestión del presupuesto, en lugar de explorar nuevas funciones”. O bien, “Estoy entusiasmado por compartir en qué he estado trabajando. Debo mencionar que, en esta fase, espero compartir el progreso que hemos logrado, en lugar de intercambiar ideas sobre otros conceptos”.

Si bien los consejos no solicitados pueden ser molestos, también le brindan la oportunidad de practicar cómo tomarse el trabajo de forma menos personal. Cuando los aportes de los demás se vuelvan invasivos, sabrá defenderse con claridad, amabilidad y asertividad.

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i bien una gran mentoría puede resultar en una conexión transformadora entre dos personas, requiere un delicado equilibrio de tres cosas:

1. Compromiso (reunirse periódicamente)
2. Curiosidad (hacer preguntas reflexivas)
3. Vulnerabilidad (ser abierto y honesto)

Ninguna de estas cosas es fácil, pero la más difícil puede ser la tercera, porque implica establecer límites saludables.

Tener una conversación sobre límites con su mentor, preferiblemente al inicio de la relación, sentará una base sólida. Una buena forma de empezar es invertir el guion y preguntar primero a su mentor sobre sus propios límites.

Durante una reunión individual, podría decir algo como: “Admiro mucho su trabajo y sé que puede enseñarme mucho. Sin embargo, dado que todo esto es nuevo para mí, quería preguntar: ¿Qué límites le gustaría establecer en torno a nuestra relación de mentoría? ¿Dónde y con qué frecuencia se siente más cómodo reuniéndose? ¿Hay algo que le disguste y que deba conocer, o algún tema que preferiría no discutir?”

Escuche sus respuestas y aproveche la oportunidad para compartir sus propios límites. Si su mentor dice: «Me gusta mantener los detalles sobre mi vida personal fuera del trabajo», usted puede responder: «Entiendo, es bueno saberlo. Soy una persona abierta, así que no tengo problema en compartir detalles si tiene preguntas”.

¿Qué pasa si quiere establecer un nuevo límite con un mentor con el que está desde hace tiempo y que conoce bien? Comuníquelo de forma clara y respetuosa. No se limite a nombrar el límite. Explique qué cambios le gustaría ver y por qué.

Si alguien cruza un límite que no ha comunicado previamente, ¿qué debe hacer? Este escenario es común, especialmente si la relación es nueva, y si aún se encuentra descubriendo qué le resulta cómodo compartir y qué no.

Probablemente sabrá cuándo se ha cruzado un límite por su reacción inmediata a una pregunta, acción o declaración. Por ejemplo, si su mentor le hace una pregunta sobre su vida personal que desencadena una reacción emocional o física incómoda, es posible que haya cruzado un límite.

En este caso, un simple “No me siento cómodo hablando de eso, pero me siento cómodo hablando de (temas) y me encantaría enfocarme en ellos” es una manera clara de establecer sus límites y hacer avanzar la conversación.

Si continúa extralimitándose y faltando al respeto a sus necesidades, es hora de ser más firme. Puede decir: “Ya he dicho que esto es un límite para mí, y parece que no he sido lo suficientemente claro en mi comunicación o que no estamos alineados en torno a lo que significa el respeto en una relación de mentoría. Realmente aprecio su orientación y quiero que trabajemos juntos para que ambos sintamos que este es un espacio seguro. ¿Comprende lo que quiero decir?” Esto hace que su mentor se sienta responsable de hacer un cambio.

Dele oportunidad de responder. Si reconoce sus sentimientos y hace un esfuerzo por adaptarse, puede continuar la mentoría sin volver a abordar el tema.

Recuerde, un verdadero mentor respetará sus límites, ya que este respeto es fundamental para cualquier relación de colaboración. Y aunque es natural preocuparse por las posibles reacciones negativas, un mentor que reacciona negativamente o parece desdeñoso puede no ser el adecuado para usted.