Estigma archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/estigma/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 04 Dec 2025 15:56:23 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Estigma archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/estigma/ 32 32 242473640 Investigación: El estigma que enfrentan las personas con discapacidad durante las negociaciones https://dirigehoy.info/el-estigma-que-enfrentan-las-personas-con-discapacidad-durante-las-negociaciones/ Thu, 04 Dec 2025 11:30:17 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276104 En el Día Internacional de las Personas con Discapacidad, destacamos su valor en el entorno laboral y los sesgos que aún enfrentan en negociaciones clave.

La entrada Investigación: El estigma que enfrentan las personas con discapacidad durante las negociaciones se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Investigación: El estigma que enfrentan las personas con discapacidad durante las negociaciones

L

as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.

Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.

Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.

El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:

— Sin discapacidad.

— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.

— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.

— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.

En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.

Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.

Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.

Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.

En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.

Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma

Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo

El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.

Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles

Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.

Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.

4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Companies are increasingly strategizing on how to reduce all kinds of bias in the workplace, including those related to disabled people. Despite empirical evidence to the contrary, perceptions remain that disabled employees are less competent, less productive, require more supervision and are more expensive and more dependent, which results in lower levels of both employment and promotion.

However, disabilities are not a single entity, nor is the bias uniform across people or situations. For example, research suggests that disabilities categorized as “invisible” encounter more stigma than “visible” disabilities. Although there has been a growing awareness and conscious effort to destigmatize mental health disabilities in recent years, tremendous bias still exists with consequences for employment, income and levels of stress. In addition, research suggests that disabled women face even harsher penalties.

While disability studies often focus on bias at the level of employment or promotion decisions, the lived experiences of disabled employees also involve biases on the job. One context in which this can unfold is in professional negotiations. The prototypical image of a successful negotiator is someone who is competent, confident and in control — characteristics that are not always readily applied to disabled people. Are disabled people more stigmatized in an intense job task, such as a potentially contentious, price-based negotiation? If so, is this stigma more pronounced for women and/or those with an invisible disability?

To answer these questions, in partnership with the Rutgers Center for Women in Business, we had more than 2,000 people complete an online experiment. Participants were first provided with background information about a fictitious company they supposedly worked for and about a specific employee named Alex. An image of Alex was provided, and about half our participants saw an image of a man, while the other half saw one of a woman.

Participants were told that they would read a partial transcript of a negotiation and then be asked to provide their opinion about Alex, described as a colleague who had been on the job for about a year and was being asked to lead an important negotiation for the first time about the potential acquisition of a manufacturing plant. Alex was said to be “a little nervous” but felt “ready for this challenge.” The transcript showed Alex asking for a break before the negotiation even started.

The experiment varied the presentation of Alex, with either:

—No disability

—A visible disability, seated in a wheelchair, which was described as due to a spinal cord injury

—An invisible disability, described as episodic epilepsy

—An invisible disability, described as bipolar disorder

In the three disability versions, Alex also requested that the negotiation occur over Zoom to accommodate the disability.

The first offer made by Alex in the negotiation was also varied. In some instances, Alex offered honest information about the valuation of the property. In other instances, they misrepresented the valuation to potentially get a better deal — a condition we set up so we could understand whether a disabled negotiator (of either gender) would be penalized further for this tactic.

After reading the transcript of the negotiation and learning of its successful outcome, participants were asked to rate Alex on a series of items related to integrity and were also asked for their overall impressions of Alex.

Somewhat surprisingly, participants who saw Alex as male and seated in a wheelchair rated him as having more integrity and more negotiation competence than any of the other versions.

Interestingly, this effect disappeared when Alex was a woman, where the wheelchair did not seem to inspire the same bump in positive perceptions.

Another gender difference emerged when examining reactions to the version of Alex who described living with bipolar disorder. While the man with bipolar disorder was perceived as having less integrity, the woman with bipolar disorder was perceived as not only lower in integrity but also as less competent.

Indeed, we found that gender stereotypes may be influencing perceptions of employee capability, even when their actual behaviors are identical.

A woman with a mental health disability seems to be perceived as a greater risk on some level. Even a successful negotiation outcome didn’t reassure our participants of her value as a negotiator.

Overall, these results speak to the extra burden of discrimination faced by those with mental health disabilities, especially for women who seem to face the “double bind” of the intersection of stigmatized categories.

Even when disabled employees demonstrate the same skills and behaviors as their nondisabled peers, they may still be subjected to biased judgments of their performance across job categories and tasks. For managers, the key takeaway is not to acknowledge what they likely already know — that bias exists and lurks in the workplace — but to confront it head-on to avoid missing out on the value that disabled employees of all genders bring to the table. In practical terms, this means:

1. REINFORCING LEARNING OPPORTUNITIES BEYOND ONE-OFF ANTI-BIAS SESSIONS

While broad diversity trainings may be informative for all employees, research suggests they don’t seem to change behavior. More effective efforts include a combination of clear leadership buy-in and qualified external trainers who create space for employees to learn, opportunities to engage in perspective-taking and a pathway for employees to track their progress over time.

2. IMPROVING PERFORMANCE EVALUATION SYSTEMS TO REDUCE BIAS

Classic work on “management by objectives” has long endorsed goal setting as a mechanism for creating transparency and equity in evaluation processes. Establishing clear targets as standards for the end products can help reduce bias across contexts.

While traditional (and often biased) performance appraisal systems look backward, this approach shifts to a forward-looking planning process in which both managers and employees participate in and agree on objectives (which can include both outcomes and activities), and how to measure them.

3. ADOPTING DISABILITY INCLUSION, ALONG WITH SPONSORSHIP, AT ALL LEVELS

Having disabled employees in leadership positions — and in the leadership pipeline — generates a sense of belonging and brings voice to critical policy decisions. Visibility in leadership matters for disability as for all other identities. Beyond the symbolic and the immediate sense of belonging, the ability to bring voice to decision-making roles encourages more inclusivity.

In addition, formal programs around sponsorship, mentorship, and allyship can help companies navigate bias-prone situations so that each employee is represented and valued for their true capabilities.

4. CONDUCTING REGULAR INVENTORIES OF WORKPLACE PRACTICES

To ensure that inclusion efforts are sustainable and frequently improved upon, managers need to know where the pain points are and what might help resolve them — especially for issues that might otherwise fly under the radar, such as bias against a mental health disability, or the intersection of multiple stigmatized identities.

These actions are a good starting point to prevent underestimating the contributions of disabled people and to protect companies from the legal and reputational risks associated with bias. Companies that opt to lose out on this talent pool do so at their own risk, foregoing the chance to improve their collaborative culture, lower absenteeism and attrition rates, create better relationships with stakeholders and enhance their external reputation.

La entrada Investigación: El estigma que enfrentan las personas con discapacidad durante las negociaciones se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 276104 Nueva investigación sobre cómo las mujeres en puestos de liderazgo afrontaron la menopausia https://dirigehoy.info/nueva-investigacion-sobre-como-las-mujeres-en-puestos-de-liderazgo-afrontaron-la-menopausia/ Thu, 20 Nov 2025 12:00:09 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275678 He aquí algunos pasos que las mujeres pueden seguir una vez que comienzan los síntomas de la menopausia.

La entrada Nueva investigación sobre cómo las mujeres en puestos de liderazgo afrontaron la menopausia se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Nueva investigación sobre cómo las mujeres en puestos de liderazgo afrontaron la menopausia

L

as mujeres líderes a menudo enfrentan una batalla cuesta arriba para que se les tome en serio y para llegar a la cima de sus profesiones en un mundo caracterizado por el liderazgo masculino. Una vez que las mujeres llegan a la mediana edad, esa cuesta puede sentirse aún más empinada si su trabajo se ve interrumpido por sudoraciones repentinas, enrojecimiento visible o dificultades para encontrar la palabra correcta durante una reunión importante.

Entrevistamos a 64 mujeres de mediana edad (en la perimenopausia o posmenopausia) que ocupaban puestos de liderazgo sénior en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. A lo largo de estas conversaciones, observamos que, para muchas mujeres, los síntomas de la menopausia supusieron el inicio de una búsqueda de respuestas. Armadas con un mayor conocimiento, utilizaron sus puestos para luchar contra la ignorancia y el estigma junto con un grupo de compañeras, mentoras y amigas.

Basándonos en sus historias, he aquí algunos pasos que las líderes pueden seguir una vez que comienzan los síntomas de la menopausia.

  1. Combata los síntomas con autodefensa y autocuidado

En línea con evidencia previa, las mujeres de nuestro estudio inicialmente encontraron que sus síntomas menopáusicos interrumpían su trabajo. Estas líderes describieron ansiedad por los cambios en su salud y frustración por la información disponible.

¿Qué hicieron al respecto? Utilizaron sus habilidades de liderazgo para educarse y abogar por sí mismas. No retrocedieron cuando otras personas les dijeron que aceptaran los síntomas de la menopausia como la nueva normalidad. Buscaron información en línea e hicieron su propia investigación, hablaron con varios médicos en su lucha contra los síntomas y solicitaron de manera persistente referencias y tratamientos. Como nos dijo una líder: “Usted tiene que luchar por sí misma”.

  1. Forme redes de apoyo internas y externas

Aunque casi todas las mujeres de mediana edad eventualmente experimentan la menopausia, la mayoría de los lugares de trabajo actúan como si no existiera y no ofrecen ningún tipo de apoyo formal. Las mujeres de nuestro estudio tomaron acción para construir sus propios sistemas de apoyo.

Nos sorprendió descubrir que la mayoría de las líderes compartieron sus experiencias menopáusicas en el trabajo, ignorando la sabiduría convencional de ocultarlas. En cambio, compartieron lo que estaba ocurriendo con sus equipos, a menudo utilizando el humor para suavizar los momentos incómodos. Construyeron solidaridad con otras mujeres y encontraron nuevas estrategias de afrontamiento y empatía al compartir sus experiencias de menopausia en el trabajo, incluso en equipos militares compuestos exclusivamente por hombres.

Las líderes también construyeron apoyo fuera del lugar de trabajo, a través de amigas, familia o incluso en línea. Cuando una directora de una organización sin fines de lucro quiso obtener ayuda sobre cómo manejar los bochornos durante las reuniones, pidió consejo en un grupo de Facebook. Nos dijo: “Si [usted no tiene] amigas, ni familia… Si no tiene ese tipo de red de apoyo, involúcrese en algún tipo de red de apoyo.”

  1. Encuentre inspiración en el trabajo y libérese de las presiones sociales

En lugar de apartarse del trabajo, las mujeres describieron que abrazaron sus roles de liderazgo. Descubrieron que la menopausia las llevó a reflexionar nuevamente sobre por qué hacían su trabajo y a afrontar cómo su salud impactaba su desempeño. Obtuvieron motivación e inspiración para persistir a través de los síntomas de la menopausia gracias a un enfoque renovado en el significado que encontraban en sus roles laborales, y reconocieron que, para seguir trabajando, debían priorizar su salud.

Las mujeres también reportaron que lidiar con los síntomas, además de sus responsabilidades de liderazgo, les dejaba poco tiempo o motivación para preocuparse por cómo podrían percibirlas los demás. Una emprendedora nos contó cómo la menopausia la liberó de todos los “dobles estándares y… barreras a las que se enfrentan las mujeres”. Ella dijo: “Creo que llega un punto en el que simplemente dice: estoy cansada de todo eso ahora… solo tiene que existir tal y como es.”

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Women leaders often face an uphill battle to be taken seriously and rise to the top of their professions in a world characterized by male leadership. Once women enter midlife, that hill can feel even steeper if they find their work interrupted by sudden sweating, visible redness or a struggle to find the right word in an important meeting.

We interviewed 64 peri- or postmenopausal middle-aged women who held senior leadership roles in the United States, Canada and the United Kingdom. Across these conversations, we noticed that for many women, symptoms of menopause started a quest for answers. Equipped with greater knowledge, they used their positions to battle ignorance and stigma alongside a band of peers, mentors and friends.

Based on their stories, here are a few steps for leaders to follow after menopausal symptoms begin.

1. BATTLE SYMPTOMS WITH SELF-ADVOCACY AND SELF-CARE

Consistent with prior evidence, the women in our study initially found their menopausal symptoms disruptive to work. These leaders described anxiety about their health changes and frustration about the information available.

What did they do about that? They used their leadership skills to educate and advocate for themselves. They didn’t back down when people told them to accept menopause symptoms as a new normal. They went online and did their own research, talked to doctor after doctor in their battle with symptoms and persistently requested referrals and treatments. As one leader told us, “you have to fight for yourself.”

2. FORM INTERNAL AND EXTERNAL SUPPORT NETWORKS

Although almost all midlife women eventually experience menopause, most workplaces act as if it doesn’t happen and don’t offer any formal support. The women in our study took action to build their own support systems.

We were surprised to find that most leaders shared their menopausal experiences at work, ignoring the conventional wisdom to conceal them. Instead, they shared what was happening with their teams, often using humor to diffuse awkward moments. They built solidarity with other women and found new coping strategies and empathy as they shared their menopause experiences at work — even from all-male military teams.

Leaders built support external to the workplace through friends, family or even online. When a nonprofit director wanted help with how to handle hot flashes during meetings, she asked a Facebook group for advice. She told us, “If [you have] no friends, no family … If you don’t have that kind of support network, engage in some kind of support network.”

3. FIND INSPIRATION AT WORK AND LET GO OF SOCIAL PRESSURES

Rather than withdraw from work, women described embracing their leadership roles. They found that menopause led to a renewed contemplation about why they did the work and to reckon with how their health impacted their work. They drew motivation and inspiration to persist through menopause symptoms from a renewed focus on the meaning they drew from their work roles and recognized that to keep working, they had to prioritize their health.

The women also reported that dealing with symptoms in addition to their leadership responsibilities left them with little time or motivation to worry about how others might perceive them. An entrepreneur told us how menopause liberated her from all the “double binds and … barriers that women are facing.” She said, “I think you sort of get to the point where you just go, I’m sick of all that now … you’ve just got to exist as you are.”

La entrada Nueva investigación sobre cómo las mujeres en puestos de liderazgo afrontaron la menopausia se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 275678 Cómo pueden las empresas apoyar a las empleadas que atraviesan la menopausia https://dirigehoy.info/como-pueden-las-empresas-apoyar-a-las-empleadas-que-atraviesan-la-menopausia/ Thu, 04 Sep 2025 11:30:55 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274838 Casi dos de cada cinco mujeres informan experimentar síntomas de menopausia que interfieren con su desempeño laboral o productividad.

La entrada Cómo pueden las empresas apoyar a las empleadas que atraviesan la menopausia se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Cómo pueden las empresas apoyar a las empleadas que atraviesan la menopausia

S

egún una encuesta de 2022 realizada por Biote, casi dos de cada cinco mujeres informaron experimentar síntomas de menopausia que interferían con su desempeño laboral o productividad cada semana, y contribuían al agotamiento. Casi una de cada cinco había renunciado a un trabajo o considerado renunciar debido a sus síntomas, lo que subraya la realidad de que la menopausia no es un problema emocional que los empleadores puedan simplemente descartar, sino una condición médica grave que amenaza las operaciones en el lugar de trabajo.

Cómo apoyar a las empleadas que atraviesan la menopausia

Dada la composición de la fuerza laboral y la escasez de mano de obra, la inacción en este tema será costosa para las organizaciones. A continuación, se explica cómo los empleadores pueden apoyar de manera significativa (y, en el mejor de los casos, retener) a sus empleadas que están pasando por la menopausia.

— Escúchelas

Las organizaciones que buscan retener su talento y mejorar el rendimiento y la motivación de todos los grupos de edad deben escuchar regularmente a sus empleados mediante encuestas, según Minaa B., trabajadora social, educadora en salud mental y autora de ”Owning Our Struggles”. Ella señala que estas encuestas, que a menudo están vinculadas al desarrollo profesional, pueden incluir preguntas sobre el bienestar y brindar información sobre las necesidades de la fuerza laboral, incluidas aquellas relacionadas con la menopausia.

Para las empresas que desean profundizar un poco más en la experiencia de sus empleadas con la menopausia, Peppy Health, un proveedor líder de apoyo a la menopausia en el lugar de trabajo, ha llegado al punto de desarrollar un conjunto de preguntas para empleadores que pueden incluir en estas encuestas. Las preguntas clave incluyen: ¿Ha hablado de sus síntomas de menopausia con un supervisor o equivalente? ¿Cree que los síntomas de la menopausia afectan su capacidad para realizar su trabajo diario? ¿Hay algo que se pueda hacer de manera diferente en el trabajo para que le resulte más fácil lidiar con sus síntomas?

Los departamentos de recursos humanos también están recibiendo aportaciones de los grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) que apoyan la salud de las mujeres. En Adobe, la red de empleadas Women at Adobe organiza y planifica eventos a nivel de toda la empresa que generan conversaciones sobre la menopausia para romper el estigma en el lugar de trabajo. También han creado un canal de comunicación interna global donde las empleadas comparten sus experiencias con la menopausia, se apoyan mutuamente y hacen recomendaciones para el liderazgo.

— Ofrezca beneficios

Algunas empresas ya cuentan con elementos fundamentales para la salud de las mujeres, incluyendo cuatro de cada diez organizaciones estadounidenses que ofrecen beneficios de fertilidad y maternidad, de los cuales también se benefician los hombres. Esos beneficios se pueden extender para cubrir a las empleadas que atraviesan la menopausia.

Diversas organizaciones, incluidas Carrot Fertility y Maven Clinic, ofrecen apoyo en la menopausia en el lugar de trabajo, a menudo mediante una aplicación que incluye asesoría personalizada y otros servicios que apoyan la salud reproductiva a lo largo de la vida.

Pero las aplicaciones y la asesoría en línea son solo una parte del rompecabezas de los beneficios, dada la complejidad de la menopausia y la variedad de síntomas que las personas enfrentan. Algunas empresas, como Boots, Linklaters y Lululemon, ahora cubren aspectos como revisiones preventivas para tratar los síntomas, visitas a especialistas certificados en menopausia y los costos asociados con medicamentos, terapia hormonal y otros tratamientos.

Otras empresas, como WW (anteriormente Weight Watchers), van más allá, ofreciendo soluciones holísticas que incluyen asesoría nutricional respaldada por la ciencia, lo cual puede ayudar a reducir los síntomas de la menopausia y otros problemas a largo plazo relacionados con el envejecimiento y la menopausia.

— Aumente la conciencia interna

Para que las mujeres aprovechen estos beneficios, primero deben saber que existen, y los hombres deben comprender que estos beneficios también pueden impactarlos positivamente. Cuando la fuerza laboral tiene mejor salud física y mental, todos ganan.

Cuando los beneficios relacionados con la menopausia están disponibles y las mujeres los conocen, alrededor de seis de cada diez reportan un impacto positivo en su trabajo, lo que les permite dar lo mejor de sí en el entorno laboral. Aun así, las organizaciones deben enfrentar el estigma de la menopausia y crear conciencia sobre el tema. Según Kate Phillips, directora global de beneficios en Bank of America: “Recientemente publicamos una encuesta que encontró que la mayoría de las mujeres se sienten incómodas al hablar de la menopausia en el trabajo porque es demasiado personal. Queremos eliminar ese estigma y asegurarnos de que cada una de nuestras compañeras de equipo se sienta apoyada. Cuando nuestros empleados tienen las herramientas y los recursos para manejar sus vidas y carreras, pueden brindar un mejor servicio a nuestros clientes, comunidades y entre sí mismos.”

Durante una encuesta interna, la farmacéutica global Pfizer descubrió que muchas de sus empleadas no eran conscientes de que estaban experimentando la menopausia, según Jennifer Coppola, directora sénior y líder en salud de la mujer para Asuntos Médicos Globales de Pfizer.

Vodafone también se comprometió a aumentar la conciencia entre los empleados al introducir programas de capacitación y sensibilización para todos los empleados a nivel global, incluido un kit de herramientas centrado en aumentar la comprensión de la menopausia, reducir el estigma y brindar orientación sobre cómo apoyar a empleadas, colegas y familiares. Leanne Wood, CHRO en Vodafone, compartió: “Para nosotros es importante que nuestro entorno respalde y normalice estas etapas de la vida hablando abiertamente sobre ellas y apoyando a quienes experimentan la menopausia en el lugar de trabajo.”

— Participe en la defensa

Algunas organizaciones han intentado evaluar el retorno de la inversión que supone la implementación de una política de apoyo a la menopausia en términos de costo-beneficio, cuantificando el ahorro promedio por persona. Sin embargo, para obtener una visión más holística de los resultados será necesario un análisis gubernamental y académico a más largo plazo.

Jennifer Weiss-Wolf, directora ejecutiva del Birnbaum Women’s Leadership Center en la facultad de derecho de la Universidad de Nueva York, también cree que se necesita un enfoque más sistémico para proporcionar apoyo en la perimenopausia, llamando a las empresas más avanzadas a respaldar investigaciones federales y legislaciones como la Ley de Investigación y Equidad en la Menopausia (Menopause Research and Equity Act). “Proporcionar acceso a plataformas tecnológicas, brindar beneficios médicos, asegurarse de crear un lugar de trabajo abierto y acogedor, y reconocer que esto se trata de equidad e inclusión son todos aspectos importantes”, señala. “Sin embargo, estas intervenciones y acciones tendrán un impacto mínimo, y las brechas en el panorama de la atención médica seguirán existiendo, sin una comprensión fundamental del proceso de la menopausia, impulsada por la investigación federal.”

Las organizaciones también pueden mostrar su apoyo asociándose con grupos como el Women in Work Summit en un diálogo transatlántico para compartir su experiencia y liderazgo intelectual sobre el tema. La participación corporativa en estos eventos por parte de organizaciones como Mount Sinai Health System y PwC demuestra su compromiso con la salud y el bienestar de las mujeres, al ilustrar el camino a seguir para otras organizaciones interesadas en apoyar a sus empleadas a lo largo de su vida laboral.

Hasta entonces, las organizaciones deben basarse en evidencia anecdótica para justificar sus gastos, aportada por sus empleadas mediante encuestas regulares y la medición de la reducción del ausentismo y la rotación, así como la mejora en el desempeño laboral.

Cuando se toman en conjunto, estos pasos pueden tener un impacto enorme no solo en la salud de las empleadas que atraviesan la menopausia, sino también en la salud de una organización al mejorar la contratación y la retención, impactando directamente en la efectividad y la resiliencia organizacional.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

According to a 2022 survey by Biote, nearly two out of every five women reported experiencing menopause symptoms that interfered with their work performance or productivity each week and contributed to burnout. Almost one in five had quit a job or considered quitting because of their symptoms, underscoring the reality that menopause is not an emotional issue that employers can simply wave off, but a serious medical condition that threatens workplace operations.

HOW TO SUPPORT EMPLOYEES GOING THROUGH MENOPAUSE

Given the makeup of the workforce and a tight labor market, inaction on this issue will be costly for organizations. Here is how employers can meaningfully support — and ideally retain — their employees going through menopause.

—Listen to them

Organizations seeking to retain their talent and enhance performance and motivation across all ages should regularly listen to their employees via surveys, according to Minaa B., a licensed social worker, mental health educator, and author of Owning Our Struggles. She notes that these surveys, which are often linked to professional development, can include questions about well-being and give insights into workforce needs, including those around menopause.

For businesses wanting to probe a bit deeper into their employees’ experience with menopause, Peppy Health, a leading provider of workplace menopause support, has gone so far as to develop a set of questions for employers to ask in these surveys. Key questions include:

—Have you discussed your menopause symptoms with a supervisor or equivalent?

—Do you think your menopause symptoms affect your ability to do your day-to-day work?

—Is there anything that could be done differently at work that would make it easier to manage your symptoms?

Human resource departments are also hearing from employee resource groups (ERGs) supporting women’s health. At Adobe, the Women at Adobe Employee Network hosts and plans companywide events that spark conversations about menopause to breakdown stigma in the workplace. It’s also created a global internal communications channel where female employees share their menopause journeys, provide mutual support and make recommendations for leadership.

—Build benefits

Some companies already have the foundational elements for women’s health in place, including four out of 10 U.S. organizations offering fertility and maternity benefits, which men also benefit from. Those benefits can be extended to cover employees going through menopause.

A handful of organizations, including Carrot Fertility and Maven Clinic, deliver menopause support in the workplace, often through an app that includes one-on-one counseling and other services that support reproductive health throughout the life course.

But apps and online counseling are only one part of the benefits puzzle, given the complexity of menopause and the variety of symptoms people face. Some companies, like Boots, Linklaters and Lululemon, are now covering things like preventive screenings to address symptoms, visits to certified menopause specialists, and the costs associated with medication, hormone therapy and other treatments to address symptoms.

Other companies, like WW (formerly Weight Watchers), are going further, offering holistic solutions that include things like science-backed diet counseling, which can help reduce menopause symptoms and other long-term problems linked to aging and menopause.

—Raise internal awareness

For women to take advantage of these benefits, they need to know they exist in the first place, and men need to understand that these benefits can positively impact them, too. When the workforce has improved physical and mental health, everyone wins.

When menopause benefits are available and women know about them, some six in 10 report a positive impact on their work, allowing them to bring their best selves to the workplace. Still, organizations need to tackle the stigma of menopause and bring about awareness of the issue. According to Kate Phillips, head of global benefits at Bank of America, “We recently released a survey that found most women feel uncomfortable talking about menopause at work because it’s too personal. We want to eliminate that stigma and make sure that each one of our teammates feels supported. When our employees have the tools and resources to manage their lives and careers, they can better deliver for our clients, communities, and each other.”

During an internal survey, the global pharmaceutical company Pfizer found that many of their employees were unaware they were experiencing menopause, according to Jennifer Coppola, senior director and women’s health lead for Pfizer’s Global Medical Affairs.

Vodafone also committed to raising awareness with employees by introducing training and awareness programs for all employees globally, including a tool kit focused on increasing understanding of menopause, reducing stigma, and providing guidance on supporting employees, colleagues and family members. Leanne Wood, CHRO at Vodafone, shared, “It’s important to us that our environment supports and normalizes these life stages by openly talking about and supporting those experiencing menopause in the workplace.”

—Participate in advocacy

Some organizations have attempted to assess the return on investment of implementing a menopause support policy in pure cost-benefit terms by quantifying the average savings per person. However, getting a more holistic view of the outcomes will require longer-term government and academic analysis.

Jennifer Weiss-Wolf, executive director of the Birnbaum Women’s Leadership Center at New York University School of Law, also believes there needs to be a more systemic approach to providing perimenopausal support, calling on the companies on the leading edge to get behind federal research and legislation like the Menopause Research and Equity Act. “Providing access to technology platforms, providing medical benefits, ensuring they are creating an open and welcoming workplace, acknowledging that this is about equity and inclusion are all important,” she notes. “However, these interventions and actions will have minimal impact, and gaps across the health care landscape will remain, without a fundamental understanding of the process of menopause, driven by federal research.”

Organizations can also show their support by partnering with groups like the Women in Work Summit in a trans-Atlantic dialogue to share their expertise and thought leadership on the issue. Corporate participation in these events by organizations like Mount Sinai Health System and PwC demonstrates their commitment to women’s health and well-being by illustrating the path forward for other organizations interested in supporting their female employees throughout their working lives.

Until then, organizations must rely on anecdotal evidence to justify their expenses, delivered by their employees through regular surveys and measurement of reduced absenteeism and turnover and improved work performance.

When these steps are taken together, they can have an outsize impact not only on the health of employees going through menopause but also on an organization’s health by improving recruitment and retention and directly impacting organizational effectiveness and resilience.

La entrada Cómo pueden las empresas apoyar a las empleadas que atraviesan la menopausia se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 274838 5 estrategias para mejorar la salud mental en el trabajo https://dirigehoy.info/estrategias-para-mejorar-la-salud-mental-en-el-trabajo/ Thu, 27 Jun 2024 16:00:24 +0000 https://dirigehoy.info/?p=268818 Si bien los beneficios y las conversaciones sobre salud mental han cambiado, las culturas de trabajo no se han puesto al día.

La entrada 5 estrategias para mejorar la salud mental en el trabajo se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

5 estrategias para mejorar la salud mental en el trabajo

S

i bien los beneficios y las conversaciones sobre salud mental han cambiado, las culturas laborales no se han puesto al día.

Para abordar este momento crítico para empresas y empleados, quiero compartir mi perspectiva sobre la salud mental en el lugar de trabajo, extraída de lo que he aprendido de sabios colegas y de cientos de conferencias y conversaciones sobre salud mental en el lugar de trabajo, desde el lanzamiento de mi libro, como un camino a seguir.

  1. Empiece por el trabajo

Sea específico y céntrese en el producto del trabajo que necesita, y en cómo puede brindar un mejor apoyo a los empleados involucrados.

Al igual que los mandatos de regreso al trabajo, las políticas generales para la salud mental de los empleados rara vez tienen éxito y no son realistas, dada la variedad de formas en que trabajamos hoy en día. Jim Mortensen, presidente de R3 Continuum, uno de los principales proveedores de salud conductual en el lugar de trabajo, dice: «Si no se adaptan las soluciones a los problemas que experimentan las personas, no se obtendrán los resultados que se necesitan».

  1. No confíe en terceros para impulsar el cambio de comportamiento

No me malinterpreten, los médicos y profesionales externos ayudan a los líderes a desarrollar conocimientos cruciales sobre salud mental y a aprender a hablar de prácticas saludables (y a moldearlas). Sin embargo, los expertos no lo entienden como los gerentes. Las organizaciones que quieran crear culturas mentalmente saludables necesitan reclutar a personas internas exitosas y respetadas que estén dispuestas a dar un paso al frente y tomar la iniciativa. ¡Los demás los seguirán!

  1. Fomente conversaciones entre generaciones y géneros

¿Cómo pueden los lugares de trabajo abordar sus prejuicios?

Para empezar, es necesario aumentar la alfabetización en torno a la salud mental, en toda la organización. Cuando no existe un lenguaje compartido o una base de conocimientos, los prejuicios y el estigma florecen.

También es fundamental asegurarse de que los hombres tengan visibilidad y participen en las conversaciones. Si sus programas de salud mental se inclinan demasiado hacia las mujeres, ¡invite a los hombres a participar!

Finalmente, proporcione a las diferentes generaciones sus propios espacios para compartir. La salud mental es una conversación inclusiva, pero puede ser útil ofrecer a las personas que comparten experiencias vividas (generacionales o de otro tipo) el espacio para conectarse.

  1. Sea paciente y prepárese para invertir en lo que realmente importa

Hay dos aspectos clave en este viaje que considero los más importantes.

Primero, reconocer que la tecnología no solucionará nuestros problemas de salud mental. De hecho, la tecnología forma parte del problema. Necesitamos estrategias para abordar la salud mental, que reconozcan el (importante) papel que desempeña la tecnología en nuestra vida laboral y el daño que causa a nuestra salud mental.

Segundo, reconocer que el trabajo tiene que ver con las personas, y que las personas son complicadas y difíciles. “Prácticamente todos los problemas de salud mental que enfrenta una persona tienen, en esencia, una lucha de relaciones”, señala la psicóloga Emily Anhalt. Esto es lo maravilloso: Cuando los empleadores invierten tiempo, curiosidad y una estrategia reflexiva en el desarrollo de programas de salud mental, las personas se sienten comprendidas, escuchadas, vistas y conectadas. ¡Es una victoria!

  1. Predique con el ejemplo

Independientemente del nivel que tenga en su empresa, si le apasiona la salud mental, sea persistente. Algunas de las tácticas más simples, centradas en el ser humano, pueden ser increíblemente poderosas.

Una cosa que recuerdo una y otra vez es que estar ansioso y ser una persona exitosa no son mutuamente excluyentes. Todos tenemos problemas que resolver, porque somos humanos. Podemos prosperar en el trabajo cuando nuestras necesidades reciben la atención y el apoyo que necesitan (y merecen).

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

While benefits and conversations around mental health have changed, workplace cultures haven’t caught up.

To address this critical moment for companies and employees, I wanted to share my state of workplace mental health — culled from what I’ve learned from wise colleagues and from hundreds of keynotes and conversations on workplace mental health since the launch of my book — as a path forward.

START WITH THE WORK

Get specific and focus on the work product you need and how you can better support the employees involved.

Like return-to-work mandates, blanket policies for employee mental health rarely succeed and aren’t realistic given the varied ways we work today. Jim Mortensen, president of R3 Continuum, a leading workplace behavioral health provider, says: “If you aren’t tailoring the solutions to the problems that people are experiencing, you won’t get the results you need.”

DON’T RELY ON OUTSIDERS TO DRIVE BEHAVIOR CHANGE

Don’t get me wrong, outside clinicians and practitioners help leaders develop crucial mental health literacy and learn to talk about and model healthy practices. But experts don’t get it like managers do. But, organizations that want to create mentally healthy cultures need to recruit well-respected, successful insiders who are willing to step out and take the lead. Others will follow!

FOSTER CONVERSATIONS ACROSS GENERATIONS AND GENDERS

How can workplaces tackle their biases?

To start, increase mental health literacy across the organization. When there’s no shared language or baseline of knowledge, biases and stigma flourish.

It’s also crucial to make sure men are visible and talking. If your mental health programs skew too female, invite men in!

Finally, give generations their own spaces to share: Mental health is an inclusive conversation but it can be helpful to offer people who share lived experiences — generationally or otherwise — the space to connect.

BE PATIENT AND PREPARE TO INVEST IN WHAT MATTERS

There are two key aspects of this journey that I’ve come to see as most important.

First, recognize that technology will not fix our mental health issues; technology is part of the problem. We need strategies to address mental health that acknowledge the outsized role technology plays in our work lives and the damage it does to our mental health.

Second, consider that work is about people, and people are messy and difficult. “Pretty much every mental health struggle a person is having, at its core is a struggle of relationships,” psychologist Emily Anhalt notes. Here’s the wonderful thing: When employers invest time, curiosity, and thoughtful strategy as they develop mental health programs, people do feel met and heard and seen and connected. It’s a win!

WALK THE TALK

No matter what level you are in your company, if you’re passionate about mental health, be persistent. Some of the simplest, human-centered tactics can be incredibly powerful.

One thing I am reminded of time and again is that being anxious and being an achiever are not mutually exclusive. We all have issues to work through because we’re human. But we can thrive at work when our needs get the air time and support they need and deserve.

La entrada 5 estrategias para mejorar la salud mental en el trabajo se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 268818