Investigación: El estigma que enfrentan las personas con discapacidad durante las negociaciones
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as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.
Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.
Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?
Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.
Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.
El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:
— Sin discapacidad.
— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.
— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.
— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.
En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.
La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.
Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.
Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.
Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.
De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.
Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.
En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.
Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:
1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma
Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.
2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo
El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.
Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.
3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles
Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.
Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.
4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo
Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.
Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Companies are increasingly strategizing on how to reduce all kinds of bias in the workplace, including those related to disabled people. Despite empirical evidence to the contrary, perceptions remain that disabled employees are less competent, less productive, require more supervision and are more expensive and more dependent, which results in lower levels of both employment and promotion.
However, disabilities are not a single entity, nor is the bias uniform across people or situations. For example, research suggests that disabilities categorized as “invisible” encounter more stigma than “visible” disabilities. Although there has been a growing awareness and conscious effort to destigmatize mental health disabilities in recent years, tremendous bias still exists with consequences for employment, income and levels of stress. In addition, research suggests that disabled women face even harsher penalties.
While disability studies often focus on bias at the level of employment or promotion decisions, the lived experiences of disabled employees also involve biases on the job. One context in which this can unfold is in professional negotiations. The prototypical image of a successful negotiator is someone who is competent, confident and in control — characteristics that are not always readily applied to disabled people. Are disabled people more stigmatized in an intense job task, such as a potentially contentious, price-based negotiation? If so, is this stigma more pronounced for women and/or those with an invisible disability?
To answer these questions, in partnership with the Rutgers Center for Women in Business, we had more than 2,000 people complete an online experiment. Participants were first provided with background information about a fictitious company they supposedly worked for and about a specific employee named Alex. An image of Alex was provided, and about half our participants saw an image of a man, while the other half saw one of a woman.
Participants were told that they would read a partial transcript of a negotiation and then be asked to provide their opinion about Alex, described as a colleague who had been on the job for about a year and was being asked to lead an important negotiation for the first time about the potential acquisition of a manufacturing plant. Alex was said to be “a little nervous” but felt “ready for this challenge.” The transcript showed Alex asking for a break before the negotiation even started.
The experiment varied the presentation of Alex, with either:
—No disability
—A visible disability, seated in a wheelchair, which was described as due to a spinal cord injury
—An invisible disability, described as episodic epilepsy
—An invisible disability, described as bipolar disorder
In the three disability versions, Alex also requested that the negotiation occur over Zoom to accommodate the disability.
The first offer made by Alex in the negotiation was also varied. In some instances, Alex offered honest information about the valuation of the property. In other instances, they misrepresented the valuation to potentially get a better deal — a condition we set up so we could understand whether a disabled negotiator (of either gender) would be penalized further for this tactic.
After reading the transcript of the negotiation and learning of its successful outcome, participants were asked to rate Alex on a series of items related to integrity and were also asked for their overall impressions of Alex.
Somewhat surprisingly, participants who saw Alex as male and seated in a wheelchair rated him as having more integrity and more negotiation competence than any of the other versions.
Interestingly, this effect disappeared when Alex was a woman, where the wheelchair did not seem to inspire the same bump in positive perceptions.
Another gender difference emerged when examining reactions to the version of Alex who described living with bipolar disorder. While the man with bipolar disorder was perceived as having less integrity, the woman with bipolar disorder was perceived as not only lower in integrity but also as less competent.
Indeed, we found that gender stereotypes may be influencing perceptions of employee capability, even when their actual behaviors are identical.
A woman with a mental health disability seems to be perceived as a greater risk on some level. Even a successful negotiation outcome didn’t reassure our participants of her value as a negotiator.
Overall, these results speak to the extra burden of discrimination faced by those with mental health disabilities, especially for women who seem to face the “double bind” of the intersection of stigmatized categories.
Even when disabled employees demonstrate the same skills and behaviors as their nondisabled peers, they may still be subjected to biased judgments of their performance across job categories and tasks. For managers, the key takeaway is not to acknowledge what they likely already know — that bias exists and lurks in the workplace — but to confront it head-on to avoid missing out on the value that disabled employees of all genders bring to the table. In practical terms, this means:
1. REINFORCING LEARNING OPPORTUNITIES BEYOND ONE-OFF ANTI-BIAS SESSIONS
While broad diversity trainings may be informative for all employees, research suggests they don’t seem to change behavior. More effective efforts include a combination of clear leadership buy-in and qualified external trainers who create space for employees to learn, opportunities to engage in perspective-taking and a pathway for employees to track their progress over time.
2. IMPROVING PERFORMANCE EVALUATION SYSTEMS TO REDUCE BIAS
Classic work on “management by objectives” has long endorsed goal setting as a mechanism for creating transparency and equity in evaluation processes. Establishing clear targets as standards for the end products can help reduce bias across contexts.
While traditional (and often biased) performance appraisal systems look backward, this approach shifts to a forward-looking planning process in which both managers and employees participate in and agree on objectives (which can include both outcomes and activities), and how to measure them.
3. ADOPTING DISABILITY INCLUSION, ALONG WITH SPONSORSHIP, AT ALL LEVELS
Having disabled employees in leadership positions — and in the leadership pipeline — generates a sense of belonging and brings voice to critical policy decisions. Visibility in leadership matters for disability as for all other identities. Beyond the symbolic and the immediate sense of belonging, the ability to bring voice to decision-making roles encourages more inclusivity.
In addition, formal programs around sponsorship, mentorship, and allyship can help companies navigate bias-prone situations so that each employee is represented and valued for their true capabilities.
4. CONDUCTING REGULAR INVENTORIES OF WORKPLACE PRACTICES
To ensure that inclusion efforts are sustainable and frequently improved upon, managers need to know where the pain points are and what might help resolve them — especially for issues that might otherwise fly under the radar, such as bias against a mental health disability, or the intersection of multiple stigmatized identities.
These actions are a good starting point to prevent underestimating the contributions of disabled people and to protect companies from the legal and reputational risks associated with bias. Companies that opt to lose out on this talent pool do so at their own risk, foregoing the chance to improve their collaborative culture, lower absenteeism and attrition rates, create better relationships with stakeholders and enhance their external reputation.
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