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Si trabaja muy duro y obtiene resultados, aquí se le recompensa bien. Pero si no trabaja tan duro y en realidad no produce, también se le recompensa bien”.

Las conductas de liderazgo como estas deterioran el desempeño y el valor de las organizaciones.

Como asesores estratégicos y socios de grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, nos ha desalentado ver que comportamientos como estos no solo se están volviendo más comunes, sino que incluso se están celebrando, a pesar de sus consecuencias.

Ser bueno, no “amable”

Si un liderazgo excesivamente “amable” erosiona el valor, ¿cómo se ve entonces un buen liderazgo?

1. Más rendición de cuentas, especialmente para quienes tienen salarios más altos.

Para que una organización sobresalga, es vital contratar y retener al mejor talento posible. Esto normalmente requiere una compensación sólida. Pero ofrecer un salario más alto también debería significar medir y exigir un alto desempeño.

Naturalmente, establecer expectativas claras y tomarse en serio la responsabilidad de exigir que se cumplan puede llevar a perder a personas comprometidas y bien intencionadas que no logran alcanzar el nivel de desempeño requerido. Los líderes deberán dedicar más tiempo a la gestión del desempeño, asegurándose de que los objetivos tengan mediciones claras y de dar seguimiento a esas métricas no solo una vez al año, sino de forma continua.

2. Retroalimentación más directa y franca.

Dar retroalimentación de manera efectiva marca una diferencia real en el desempeño organizacional.

Irónicamente, los gerentes más empáticos suelen sentir mayor angustia al momento de dar retroalimentación, y esto puede llevarlos a endulzar la retroalimentación hasta el punto de que resulta poco clara. Sin embargo, dar retroalimentación difícil con franqueza, de manera que los empleados puedan escucharla y actuar en consecuencia, es una habilidad que se puede desarrollar.

3. Menos enfoque en la retención por sí misma.

Retener a los empleados de alto rendimiento es absolutamente esencial para el éxito organizacional. Al mismo tiempo, no debería ser un fin en sí mismo. Esto es especialmente cierto hoy en día, ya que los trabajadores más jóvenes ya no pasan toda su carrera profesional en una sola organización. Necesitamos normalizar la posibilidad de seguir adelante cuando las personas y sus funciones no son compatibles.

Sin embargo, eso no significa despedir a las personas sin considerar su sustento. Una indemnización generosa, referencias y ayuda activa para encontrar un puesto más adecuado son la forma ética de abordar esta situación, además de tranquilizar al equipo que permanece, dejando claro que tanto el desempeño como las personas son importantes.

4. Afinar el enfoque estratégico: Decir “no” con más frecuencia.

También es fundamental que los líderes mantengan a su talento enfocado en lo que realmente importa. La estrategia consiste en decir “no” a un millón de cosas pequeñas para poder decir “sí” a las más importantes. Por supuesto, negarse a seguir adelante con algunos proyectos implica el riesgo de detener algo que podría resultar importante. Pero hacer demasiadas cosas, o hacer las cosas equivocadas solo para mantener a todos contentos, reduce la probabilidad de que algo verdaderamente importante se lleve a cabo.

¿Cómo empezar?

Habrá una resistencia natural a elevar el nivel en estas cuatro dimensiones, especialmente por parte de quienes se han sentido cómodos. Cambiar la cultura y las expectativas hacia ser buenos en lugar de simplemente “amables” requerirá valentía y constancia. También exige un esfuerzo de equipo: usted no puede ser la única persona que exija excelencia y tome decisiones difíciles. Como líder sénior, parte de su responsabilidad es desarrollar un equipo de liderazgo con la misma mentalidad, que pueda transmitir esta forma de trabajar a toda la organización y convertirla en parte de la cultura operativa.

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Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan los empleados de alto potencial? ¿Y qué áreas de desarrollo deben abordar a medida que ascienden en la escala corporativa?

Para comprender mejor estos desafíos, examinamos más de 3,000 solicitudes y declaraciones de patrocinio de participantes admitidos entre 2003 y 2021 al emblemático High Potentials Leadership Program de la Harvard Business School. El equipo de admisiones pidió a los solicitantes que identificaran su principal reto de liderazgo, sus objetivos para asistir al programa, y su estilo y enfoque de liderazgo. A los patrocinadores se les pidió que identificaran los puntos fuertes y débiles del solicitante, que expusieran sus razones para la nominación y que articularan sus objetivos para el solicitante.

Nuestro análisis arrojó luz sobre la forma en que las empresas evalúan los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo de sus ejecutivos en la vía rápida, así como las formas en que estos ejecutivos definen sus principales desafíos.

Desafíos clave a los que se enfrentan los empleados de alto potencial

Durante casi 20 años, los altos potenciales de nuestro programa han identificado sistemáticamente cinco retos de liderazgo:

— Liderar equipos.

— Liderar el cambio.

— Estilo de liderazgo.

— Liderazgo a escala.

— Impulsar los resultados empresariales.

En su mayor parte, hombres y mujeres citaron desafíos de liderazgo similares. Sin embargo, las mujeres son más propensas que los hombres a citar el “estilo de liderazgo” como un desafío. Más del 30% de los altos potenciales citaron el liderazgo de equipos como su principal desafío.

Lo que lo ha traído hasta aquí no lo llevará hasta allá

Transformarse de colaborador individual a líder de equipo puede ser bastante difícil. En los últimos 20 años, los patrocinadores señalaron dos fortalezas clave: la capacidad de impulsar resultados y la experiencia funcional o técnica, como las razones principales para identificar y nombrar a los empleados como de alto potencial.

Sin embargo, para alcanzar el siguiente nivel, los altos potenciales que han sido recompensados por sus logros personales deben aprender a recalibrar una definición de éxito basada en el rendimiento colectivo del equipo. Basarse en un historial de éxitos no será suficiente cuando los empleados con alto potencial se enfrenten a la escala, el alcance y la complejidad de los roles de gestión general más altos.

Ascender a niveles superiores de liderazgo requiere seis competencias clave, según los gerentes en nuestra base de datos:

— Gestión estratégica.

— Inteligencia emocional.

— Comunicación.

— Liderazgo a escala.

— Dirección de equipos.

— Gestión de relaciones.

A medida que los patrocinadores de nuestro conjunto de datos consideraron el siguiente paso para sus altos potenciales, a menudo citaron la necesidad de que éstos tuvieran una visión más amplia y un sentido más profundo del panorama estratégico y competitivo. Señalaron que las habilidades técnicas y funcionales que permitieron sobresalir a los altos potenciales pueden, de hecho, impedir su capacidad de ver el “panorama general”.

Además de ampliar sus horizontes, los altos potenciales también necesitan expandir su inteligencia emocional y sus habilidades de comunicación.

Cómo las organizaciones pueden desarrollar altos potenciales

Las organizaciones deben estar preparadas para dotar a los altos potenciales con la capacidad de pensar y actuar de forma más estratégica, liderar con mayor convicción, y cultivar y nutrir las relaciones.

En esencia, las organizaciones deben crear el andamiaje que permita a los altos potenciales desarrollar simultáneamente las macrohabilidades de la estrategia y las microhabilidades de las relaciones interpersonales.

Nuestro análisis señaló tres prioridades claras a medida que las organizaciones buscan desarrollar a sus altos potenciales:

1. Medir a los altos potenciales en función de competencias específicas, para ayudarlos a expandir su estilo de liderazgo.

Aunque la mayoría de los altos potenciales tienen experiencia en la gestión de equipos pequeños, su próximo paso profesional probablemente implicará liderar equipos más grandes, en los que no podrán interactuar regularmente con todos los miembros del equipo. A medida que los altos potenciales pasan a liderar a escala y amplían su alcance, deben crear las condiciones que permitan al equipo funcionar eficazmente sin su presencia diaria. Esto implica desarrollar las plataformas operativas e incentivos para reforzar los comportamientos positivos; apoyar y cultivar una cultura vibrante y saludable; y crear un contexto que permita a los miembros del equipo crecer, desarrollarse y producir.

Los gerentes pueden apoyar este esfuerzo mediante el seguimiento del progreso de los altos potenciales en competencias clave de liderazgo, como la gestión de equipos, la creación de relaciones y la comunicación. En particular, la capacidad de un alto potencial para liderar equipos efectivos, inspirar y motivar a los demás, y articular una visión convincente dependen de su capacidad para comunicarse con éxito.

2. Ayudar a los altos potenciales a expandir su inteligencia emocional.

Conforme los profesionales de alto potencial ascienden en su carrera, a menudo deben depender de otros para realizar el trabajo, y eso requiere confianza, apoyo y orientación. En esencia, requiere inteligencia emocional. Dos elementos centrales de la inteligencia emocional que son críticos para los altos potenciales son la autoconciencia y la empatía. Numerosos estudios de investigación han identificado un vínculo entre los líderes autoconscientes y los climas abiertos, productivos y de apoyo. Por ello, son fundamentales los programas y experiencias que permiten aumentar su autoconciencia a las personas de alto potencial. Esto se puede lograr a través de retroalimentación, evaluaciones, juegos de roles y grabaciones de video.

Junto con la autoconciencia, la empatía es fundamental para la capacidad de manejar conflictos con éxito, para entrenar y guiar a los subordinados y para motivar e inspirar a otros. También se ha demostrado que es esencial para los equipos interculturales. A pesar de sus fortalezas, la empatía a menudo puede ser víctima del hiperenfoque en los resultados y logros. Paradójicamente, mientras que la empatía tiende a disminuir a medida que uno asciende, es cuando más se necesita, especialmente cuando uno está liderando y no haciendo.

Al centrarse en la investigación, desarrollar habilidades de escucha activa, reconocer diferentes perspectivas y demostrar una preocupación genuina, los altos potenciales pueden perfeccionar sus habilidades en empatía.

3. Fomentar una mentalidad de aprendizaje.

Pasar de un área técnica o funcional específica a un puesto de dirección general exige que los altos potenciales vean cómo interactúan las distintas funciones y cómo los imperativos estratégicos de su organización se ven influidos por el panorama contextual imperante. Los líderes se beneficiarían del desarrollo de la inteligencia contextual, consistente en la capacidad de comprender el contexto y adaptar el estilo y enfoque. Esto requiere salir de la zona de confort y adoptar una mentalidad de aprendizaje.

Desarrollar y cultivar una mentalidad de aprendizaje requiere una apertura a nuevas experiencias, un sentido de curiosidad e indagación y la voluntad de cuestionar las propias suposiciones, sesgos y perspectivas. Las organizaciones pueden apoyar el desarrollo de estas capacidades fomentando una cultura de seguridad psicológica y toma de riesgos. También pueden proporcionar a los altos potenciales la oportunidad de contribuir a iniciativas estratégicas fuera de su área funcional central, permitirles participar en la planificación de escenarios y análisis de proyección, y ofrecerles oportunidades de expansión en nuevos mercados o nuevas áreas de productos/servicios.

Para garantizar el éxito de las personas con alto potencial, los gerentes y las organizaciones deben proporcionarles formación, apoyo para su desarrollo y oportunidades de superación. Y los altos potenciales deben aceptarlas con una mentalidad abierta y orientada al aprendizaje.

P

uede resultar especialmente desafiante ser gerente cuando los miembros de su equipo están pendientes de las noticias.

En entornos cargados de emociones, donde la ansiedad es alta, los mejores gerentes adoptan un estilo de liderazgo más flexible y reflexivo. A continuación, se presentan cinco estrategias que los líderes emocionalmente hábiles pueden utilizar para ayudar a sus equipos.

Evite la fijación ansiosa

Cuando las noticias son estresantes, la tarea de un gerente consiste en asegurarse de que el trabajo no se convierta en una fuente adicional innecesaria de estrés. Con demasiada frecuencia, en lugar de tomarse un respiro, un gerente ansioso entrará frenéticamente en acción, inundando de mensajes a sus subordinados y microgestionando repentinamente las tareas.

Cuando el futuro parece incierto, es más probable que asumamos o creemos tareas y responsabilidades excesivas. Estos son intentos poco saludables de sentir que tenemos más control de la situación, y solo conducen a un mayor agotamiento y estrés. Los psicólogos llaman a esto “fijación ansiosa”, y hace que la vida de los empleados sea miserable justo cuando necesitan estabilidad. Bombardear a su gente con correos electrónicos u otros mensajes también aumenta la probabilidad de una mala comunicación: El 64% de los empleados afirma que pierde el tiempo tratando de interpretar los mensajes escritos de sus colegas al menos un par de veces al mes (o más).

Para navegar con éxito por la incertidumbre como líder, hay que empezar por contrarrestar el impulso natural de huir de la incomodidad. En lugar de hacer de la actividad una barrera contra la ansiedad, deténgase, reconózcala y acéptela.

Ofrezca actualizaciones sin novedades

Cuando la ansiedad es alta, los rumores empiezan a circular. Para evitar las espirales de ansiedad innecesarias, sea lo más transparente posible, incluso si eso significa simplemente informar a su equipo que no tiene nada nuevo que compartir.

Ayude a las personas a sentir una sensación de estabilidad proporcionándoles un camino claro a seguir

Una guía clara sobre las prioridades reduce la confusión y ayuda a su equipo a avanzar. Si todos saben las dos o tres cosas que deben hacer esa semana, es más probable que trabajen en lo que realmente importa. Cuando no se ofrece un camino claro a seguir, las personas se sentirán agotadas, y será más probable que prioricen tareas que no son urgentes ni importantes (como responder mensajes, vaciar sus bandejas de entrada o simplemente actualizar las noticias). Su objetivo es evitar que se desperdicie la poca energía y concentración disponibles, así que facilite que los miembros del equipo se concentren en las tareas que más importan.

Revise las noticias todas las mañanas y prepárese para las emociones dentro de su equipo

Si se asegura de estar al día con lo que sucede en el mundo, podrá anticipar los momentos en que su equipo pueda llegar distraído al trabajo. Esté preparado para abordar cualquier inquietud o pregunta que pueda tener su equipo. También puede considerar la posibilidad de ajustar las cargas de trabajo, ofrecer apoyo en reuniones individuales y compartir sus propias emociones en una reunión de equipo.

Prepárese para un descenso de productividad

Siga los pasos mencionados anteriormente, pero reconozca que, cuando su equipo está distraído y estresado, no rendirá al máximo. Reconozca que estará menos concentrado de lo habitual y ajuste sus expectativas en consecuencia.

Al implementar estas estrategias, asegúrese de ser comprensivo con su equipo (y con usted mismo). De esta manera, evitará aumentar la presión en un momento que ya es de por sí emocionalmente intenso.

L

isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.

E

l lugar de trabajo moderno exige un cambio en el estilo de liderazgo. Lo escuchamos una y otra vez: El modelo de mando y control es cosa del pasado. Hoy en día necesitamos gerentes capaces de hacer buenas preguntas, facilitar la resolución de problemas y ofrecer apoyo y orientación a sus equipos. En resumen, necesitamos gerentes comprometidos con una cultura de coaching.

Sin embargo, convertir esa visión en realidad resulta complicado. A pesar de dedicar recursos significativos a desarrollar la capacidad de coaching a través de programas de formación, muchas organizaciones informan pocos cambios en el comportamiento de los gerentes o mejoras en las relaciones entre directivos y empleados.

Hemos descubierto que existe una forma sencilla y más manejable de ayudar a los gerentes a desarrollar un estilo de liderazgo basado en el coaching; en lugar de pedirles que participen en programas de formación que lleven mucho tiempo o que adopten nuevas tecnologías, anímelos a transformar las interacciones que ya tienen con sus empleados en momentos de coaching.

Algunas de estas interacciones tienen lugar durante el flujo rutinario de trabajo, entre ellas, las reuniones individuales, las reuniones semanales y las revisiones de proyectos. Otras forman parte de la infraestructura de rendimiento, como el establecimiento de objetivos, las conversaciones de retroalimentación, las revisiones de desempeño y las recompensas. Sin embargo, en todos los casos, la idea es ayudar a los gerentes a diseñar orientación, estímulos y motivación “justo a tiempo” que puedan cambiar la naturaleza de la relación que tienen con sus equipos.

Este enfoque (que denominamos “coaching cotidiano”) puede producir beneficios significativos. En este artículo, le presentaremos el modelo analizando tres experimentos que hemos utilizado para evaluar su impacto, en los que participaron decenas de miles de empleados de AstraZeneca, Sandoz y Vodafone.

Establecimiento de objetivos en Astrazeneca

Siempre existe el riesgo de que el proceso de establecer objetivos pueda parecer transaccional cuando se implementa en una organización con miles de empleados. El deseo de una visión unificada puede volverse desmoralizador cuando los objetivos de toda la empresa se transmiten desde la parte superior y se traducen simplemente en KPIs anuales para el próximo ciclo de desempeño. Esa es una oportunidad desperdiciada, porque la fijación de objetivos puede ser el momento perfecto para que los empleados establezcan aspiraciones personales para el año siguiente, y para que los gerentes y sus equipos se reajusten y realineen lo que desean lograr juntos.

En AstraZeneca, el proceso anual de establecimiento de objetivos tiene lugar en enero. Este momento inspira a vincular la experiencia con el “efecto del nuevo comienzo”, en el cual las personas adoptan comportamientos aspiracionales después de pasar por hitos temporales, como cumpleaños o Año Nuevo. Para estimular esta mentalidad en los empleados de la empresa, le pedimos a una líder sénior que creara un vídeo breve en el que, en un tono de persona a persona, les compartiera a sus colegas que para ella la fijación de objetivos era un buen momento para la reflexión personal y los nuevos comienzos, y que el éxito radica en encontrar formas de lograrlo en tres niveles: como individuo, como parte de un equipo y como parte de una organización.

Este vídeo se incorporó en las comunicaciones habituales de la empresa para establecer objetivos y se distribuyó aleatoriamente entre aproximadamente 5,000 personas. Los empleados que interactuaron con el mensaje se mostraron mucho más propensos a introducir sus objetivos en el sistema de RR.HH. y a describirlos con mayor detalle. Semanas después de distribuir el vídeo, recopilamos datos de encuestas anónimas realizadas a los empleados y descubrimos que aquellos en el grupo de “nuevo comienzo” tenían una probabilidad significativamente mayor de estar de acuerdo en que los líderes de AstraZeneca se preocupaban por sus aspiraciones personales. En resumen, un pequeño momento de coaching mejoró la relación entre los empleados y los altos directivos, al tiempo que fomentó una mayor participación en el proceso para establecer objetivos.

Reuniones individuales en Sandoz

En Sandoz, centramos nuestra atención en las reuniones individuales entre gerentes y equipos, una interacción que consume tiempo y energía significativos, pero que rara vez recibe la atención que merece como motor para el cambio cultural. Sin esa intencionalidad, los gerentes ocupados y sus equipos pueden utilizar sus reuniones individuales como una mera oportunidad para repasar sus tareas actuales y listas de tareas pendientes.

En colaboración con un equipo de LMU Munich e INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevaban a cabo las reuniones individuales para que mejoraran las relaciones entre los gerentes y la dinámica del equipo. Probamos dos guías de conversación alternativas para las reuniones individuales frente a un grupo de control, y ambas adoptaron un enfoque de tipo coaching. En la primera, pedimos a los gerentes que cedieran el control de la conversación a sus empleados, alentándolos a expresar lo que era importante para ellos y dónde necesitaban apoyo. En la segunda, les pedimos que ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando la conversación en cómo eliminar las barreras y distracciones que les impedían hacer su contribución más valiosa.

Distribuimos aleatoriamente nuestras nuevas guías en aproximadamente 1,000 equipos dentro de Sandoz y medimos el efecto en la dinámica del equipo. El impacto fue de gran alcance, y los principales efectos surgieron de la conversación individual dirigida por el empleado en lugar del gerente. En comparación con el grupo de control, los equipos que recibieron esta guía registraron un aumento del 12% en la sensación de seguridad psicológica, un aumento del 15% en la percepción de sus gerentes como modelos a seguir y un incremento del 21% en las percepciones positivas de su desarrollo profesional.

Conversaciones sobre desempeño en Vodafone

Nuestro último experimento se centró en las conversaciones sobre desempeño en Vodafone. En las organizaciones corporativas, esta conversación suele inspirar cierta inquietud, pero también es una oportunidad para conocer las fortalezas y los pasos que se deben seguir para alcanzar los objetivos. En Vodafone, queríamos impulsar una conversación de retroalimentación realmente productiva, orientada al crecimiento de los empleados y de la organización.

El experimento pretendía responder dos preguntas. La primera se refería al encuadre: ¿Cuál es la mejor manera de entender el objetivo de una conversación sobre desempeño? ¿Se trata principalmente de ayudar a los empleados a fijar y perseguir sus objetivos individuales? ¿O de ayudarlos a comprender cómo pueden hacer un mejor trabajo para mejorar el rendimiento de Vodafone? La segunda pregunta se refería al estilo: ¿Qué funciona mejor en una conversación sobre desempeño, un estilo directo, contundente pero claro, o un estilo de coaching más “suave” y menos directo?

Asignamos aleatoriamente a más de 3,000 directivos a uno de cinco grupos, para poder estudiar cómo las cuatro posibles combinaciones de enfoques (organizacional vs individual y directo vs de coaching) se comparaban con un grupo de control. Fue un experimento enriquecedor con muchos hallazgos, pero lo más importante es que los resultados más positivos se obtuvieron en el grupo que se centró en los objetivos individuales y luego siguió con un estilo de retroalimentación basado en el coaching. En concreto, descubrimos que, en comparación con el grupo de control, los gerentes de este grupo tenían un 22.8% más de probabilidades de registrar la retroalimentación en el sistema de RR.HH. de Vodafone, y sus empleados eran significativamente más propensos a sentirse responsables de alcanzar sus objetivos.

El coaching cotidiano se basa en tres ideas fundamentales. En primer lugar, en lugar de intentar transformar a sus líderes enviándolos a programas de capacitación que requieren mucho tiempo y a menudo son costosos, concéntrese en aprovechar al máximo las interacciones y experiencias cotidianas que definirán su relación con sus equipos. En segundo lugar, si desea realizar mejoras en esos momentos, comience por adoptar un estilo de liderazgo basado en el coaching. Por último, recuerde que este modelo se sustenta en la experimentación. El coaching cotidiano no es una solución estándar. Es un modelo de cambio de comportamiento que puede adaptar a su cultura y necesidades.

C

onvertirse en CEO es una transición sin igual. Después de la presión y la emoción del proceso de nombramiento, comienza el verdadero trabajo.

Russell Reynolds Associates realizó un estudio para comprender mejor este momento crucial en la trayectoria de un CEO. Descubrimos que, de los CEOs que dejaron sus cargos en el primer trimestre de 2024, el 15% había ocupado el puesto durante menos de 24 meses, lo que representa un aumento respecto al casi 10% en 2019. Y eso no significa que el 85% restante sea necesariamente exitoso. La distribución normal indica que aproximadamente el 80% se encuentra en la mitad de la curva con un rendimiento mixto, y solo alrededor del 10-15% tiene un alto rendimiento.

Principales prioridades de los nuevos CEOs

Realizamos 35 entrevistas con CEOs que llevaban entre 12 y 18 meses en sus cargos.

Pedimos a los participantes que clasificaran cinco prioridades por orden de importancia. Descubrimos que tanto los CEOs experimentados como los primerizos priorizaban reunirse con los miembros de su equipo de liderazgo sénior. Su segunda prioridad fue revisar y diseñar la estrategia de la empresa, seguida del desempeño, la cultura y la participación de la junta directiva.

Nuestros hallazgos sugieren que el factor más significativo para determinar la velocidad de los cambios en el equipo de liderazgo fue la experiencia del CEO. Su capacidad para actuar rápidamente en la modificación de sus equipos a menudo estaba determinada por su comodidad y disposición para hacer cambios.

El segundo factor fue si el CEO era un sucesor interno o una contratación externa.

El tercer factor fue si la empresa funcionaba bien o mal. En promedio, los CEOs de empresas que se recuperaban de un período de bajo desempeño realizaron su primer cambio de equipo en 1,1 meses, menos de un tercio del tiempo que les tomó a los CEOs de empresas con buenos resultados (3,5 meses).

El equipo de liderazgo sénior es una de las palancas clave para los CEOs. Sin un equipo eficaz, la capacidad de un CEO para implementar cambios se verá significativamente limitada.

Arrepentimientos de los nuevos CEOs

Les pedimos a los nuevos CEOs que reflexionaran sobre sus primeros 12 meses en el cargo y les preguntamos si harían algo diferente si tuvieran que volver a pasar por la misma experiencia.

La respuesta más común (66%) fue que actuarían más rápido a la hora de realizar cambios y construir sus equipos. En línea con nuestras predicciones, esta reflexión fue más prominente entre los CEOs que ocupaban el cargo por segunda y tercera vez, ya que habían tenido la oportunidad de reforzar este mensaje a partir de experiencias previas como CEOs.

Lo inesperado, sin embargo, fue que este mismo grupo en realidad fue más lento al realizar cambios en sus equipos. Al comparar a los CEOs primerizos con los experimentados (todos contratados externamente), se reveló que, en promedio, los que ocupaban el cargo por primera vez realizan su primer cambio a los 2,6 meses, más de un mes antes que el promedio de 4 meses de los experimentados. Nuestra investigación sugiere que la experiencia no garantiza rapidez.

El siguiente arrepentimiento más común entre los nuevos CEOs, con un 48%, fue no haber adaptado su estilo de liderazgo.

Finalmente, el 25% de los CEOs deseaba haber interactuado mejor con la junta directiva durante su transición.

El rol del CEO es complejo, intenso y exigente. Es una transición difícil de realizar, pero los nuevos CEOs pueden beneficiarse de comprender las principales prioridades, arrepentimientos y sorpresas que experimentaron sus pares durante sus períodos de transición. Un CEO en transición es una organización en transición, y ambos deben apoyarse mutuamente para tener éxito.