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as empresas que se apoyan en clientes estratégicos obtienen resultados. La mayoría de los CEOs reconoce que la gestión estratégica de cuentas (SAM, por sus siglas en inglés), que alinea la estrategia, los equipos y los recursos en torno a asociaciones con clientes grandes y complejos, es fundamental para el crecimiento de sus empresas.

Sin embargo, la nueva evidencia sugiere que muchas organizaciones están perdiendo impulso en la gestión estratégica de cuentas. Un estudio interno de la Strategic Account Management Association concluye que la falta de apoyo por parte de la alta dirección es ahora la principal razón por la que los programas de gestión estratégica de cuentas se recortan o se estancan.

En este artículo, describimos cómo las empresas pueden hacer un mejor trabajo al relacionarse con clientes de cuentas estratégicas.

1. Creer en la gestión estratégica de cuentas como una estrategia, no solo como un equipo de ventas

Con demasiada frecuencia, las empresas consideran la gestión estratégica de cuentas como una función de ventas: una versión más personalizada de la cobertura de cuentas, un equipo de ventas “glorificado” o un título más elegante para los representantes sénior. Cuando eso ocurre, se pierde el verdadero propósito de la gestión estratégica de cuentas. En cambio, cuando se concibe como una estrategia, el enfoque se amplía hacia la definición de cómo la empresa crea y sostiene una ventaja basada en el cliente y cómo impulsa un crecimiento sostenido a nivel organizacional.

Las empresas más efectivas no tratan la gestión estratégica de cuentas como un equipo de ventas, sino como una plataforma estratégica de crecimiento. Definen una justificación clara para la gestión estratégica de cuentas y explican por qué es relevante ahora. Identifican qué cuentas realmente merecen un involucramiento estratégico, utilizando criterios como concentración de ingresos, influencia, disposición a asociarse, valor de vida del cliente y riesgo. Además, coordinan recursos, datos e inversiones interfuncionales para alinearlos con esas prioridades. Esto cambia el enfoque de las transacciones a la transformación, de perseguir cifras trimestrales a construir valor estratégico a largo plazo.

2. Un horizonte temporal de años, no de trimestres

Quizás el cambio más difícil sea el temporal. Los mercados recompensan el rendimiento trimestral, los mandatos de los CEOs son cada vez más cortos y la disrupción digital acelera los ciclos económicos. El resultado es una disminución de la paciencia organizacional. Esta presión por entregar resultados de corto plazo afecta directamente a los programas de gestión estratégica de cuentas. Con demasiada frecuencia, las empresas celebran la “orientación al cliente” a través de campañas visibles en redes sociales, pero invierten poco en la infraestructura necesaria para sostenerla. Se privilegia el simbolismo sobre los sistemas.

Cuando se trata de cuentas estratégicas, las empresas más disciplinadas resisten esa tentación. Saben que el valor de la gestión estratégica de cuentas se acumula con el tiempo: la confianza se profundiza, la innovación crece y el riesgo compartido se transforma en crecimiento compartido.

3. Compromiso con crear las condiciones para un alto desempeño, no solo con contratar talento estrella

Las empresas con visión de futuro tratan el soporte y la habilitación de la gestión estratégica de cuentas como capacidades organizacionales centrales, no como servicios compartidos. Los financian de manera explícita, miden su influencia y elevan la participación de los ejecutivos en la gestión estratégica de cuentas como un privilegio de liderazgo, no como una tarea administrativa.

4. Ejecutivos que se mantienen involucrados con las cuentas estratégicas, no aislados en la cima

A medida que las organizaciones crecen, los ejecutivos suelen alejarse de los clientes, perdiendo de vista cómo toman decisiones las cuentas estratégicas y cómo las prioridades en competencia generan fricción. Las capas de comunicación filtran las verdades incómodas y las convierten en reportes digeribles. Los ejecutivos hacen las preguntas equivocadas, los equipos dudan en corregirlos y todos terminan gestionando la imagen en lugar de centrarse en los clientes. Como resultado, los programas de gestión estratégica de cuentas pierden energía y dirección.

En cambio, los CEOs que permanecen anclados en el propósito de la gestión estratégica de cuentas buscan activamente la incomodidad. Recompensan la disidencia, invitan a los equipos de cuentas a cuestionar los supuestos y reciben con apertura las malas noticias desde el principio.

Los ejecutivos que encarnan la administración responsable consideran que la gestión estratégica de cuentas no es una función de ventas, sino una estrategia de crecimiento. Invierten en alinear funciones y habilitar la ejecución para cultivar relaciones con los clientes más distintivos y desproporcionadamente importantes de la empresa, creando un valor mutuo que se acumula con el tiempo. El centro de gravedad de la organización pasa de perseguir acuerdos y celebrar transacciones a generar confianza, forjar alianzas duraderas e impulsar el crecimiento empresarial.

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medida que las empresas maduran, su crecimiento tiende a desacelerarse. La investigación ha demostrado que el estancamiento es una parte normal del ciclo de vida corporativo, pero no es el destino. Algunas empresas desafían esta tendencia y logran mantener lo que llamamos “crecimiento disruptivo”, donde aumentan sus ventas al menos dos veces más rápido que sus competidores durante cinco años, y luego mantienen un crecimiento superior al de la industria durante los cinco años posteriores.

En un estudio global de 848 empresas que experimentaron estancamiento (definido como cinco años de crecimiento de ingresos por debajo del promedio de la industria), identificamos 99 empresas que superaron las probabilidades durante los siguientes diez años.

Por otro lado, también identificamos 144 empresas que intentaron un crecimiento disruptivo y lograron un éxito inicial, superando a sus pares durante los primeros cinco años, pero que no pudieron mantener esta trayectoria durante los cinco años posteriores. Estas empresas experimentaron un TSR (Total Shareholder Return) inferior al 2% durante sus primeros cinco años de crecimiento reactivado, es decir, menos que las empresas estancadas que nunca intentaron salir del estancamiento. En otras palabras: las recompensas potenciales del crecimiento disruptivo son altas, pero también lo son los riesgos.

El crecimiento disruptivo es difícil, pero no imposible. Los líderes que actúan con audacia pueden escapar del estancamiento, reavivar el impulso y escribir su próximo capítulo. He aquí tres pasos para comenzar:

1. Elija la estrategia adecuada para su situación

No existe un camino único hacia el crecimiento disruptivo. La mejor estrategia depende de la posición actual de su empresa y de lo que sea capaz de ejecutar. Para determinar la mejor ruta a seguir, los líderes deben empezar haciéndose algunas preguntas fundamentales tanto sobre su entorno externo como sobre sus fortalezas internas: ¿Cuán atractivo es hoy su negocio principal? ¿Qué tan confiado está en su futuro? ¿Qué competidores admira? ¿Qué están haciendo de manera diferente? ¿Qué lo detiene (un producto que ya no conecta con el mercado, un espacio limitado dentro de su industria, falta de convicción respecto a fusiones y adquisiciones, o brechas en innovación e I+D)?

Si su empresa está bien posicionada en un sector en crecimiento, el enfoque debe centrarse en ampliar esa ventaja, ya sea consolidando la industria, expandiendo la capacidad, entrando en nuevos canales o cambiando su modelo de negocio. Por otro lado, si su mercado principal está siendo interrumpido o se encuentra en declive, la prioridad puede ser reconfigurar su portafolio o desarrollar una nueva oferta que se ajuste mejor a los nuevos valores.

Un error común de las empresas que fallaron en lograr un crecimiento disruptivo fue alejarse demasiado de su negocio principal. Muchas de ellas persiguieron mercados desconocidos mediante adquisiciones o el lanzamiento de nuevos negocios. Cabe destacar que esta no fue una estrategia utilizada por ninguna de las empresas que lograron crecer con éxito.

2. Enfóquese en algo más que el crecimiento

Implementar una estrategia de crecimiento es solo una parte del proceso. Las empresas que lograron un crecimiento disruptivo también sentaron las bases para la ejecución, ajustando su estructura de costos para liberar flujo de efectivo con el fin de financiar iniciativas de crecimiento; reestructuraron sus organizaciones y procesos para aumentar la velocidad y la rendición de cuentas; y fomentaron en los empleados la toma de riesgos y la innovación. Para lograrlo, a menudo lanzaron iniciativas formales: las empresas con crecimiento disruptivo tenían 61% más probabilidades que sus pares de emprender un programa de transformación importante diseñado para cerrar la brecha entre aspiración y capacidad.

3. No desperdicie una crisis

Aunque es fácil para los líderes quedar atrapados en las presiones diarias de una crisis, es fundamental estar atentos a las oportunidades. Como hemos observado, la mayoría de las empresas con crecimiento disruptivo reavivaron su impulso en medio de la disrupción y la incertidumbre. De manera alternativa, en ausencia de disrupciones visibles, la urgencia debe crearse internamente para impulsar un cambio radical.

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os primeros 90 días en su nuevo rol de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, logrado victorias rápidas y apagado incendios. El enfoque del próximo período es explorar oportunidades de crecimiento y construir la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este suele ser el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en la cultura y las estructuras organizacionales. Los desacuerdos en el equipo directivo salen a la luz, causando confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de conseguir de lo que imaginó al principio, mientras que los inversionistas se inquietan a la espera del prometido repunte en los resultados.

La investigación muestra que los CEOs necesitan más de seis meses para generar un impacto, formar un equipo de liderazgo, fortalecer la cultura y transformar el valor de una organización.

He observado cuatro razones comunes por las que los CEOs tienen dificultades después de sus primeros 90 días:

1. Arrogancia: Impulsados por un exceso de confianza y orgullo personal, creen que ya lo han entendido todo. Siguen la dirección equivocada basándose en suposiciones erróneas.

2. Agobio: Se dan cuenta de la realidad del desafío que tienen por delante, lo que les genera una sensación de agobio. Todo se ralentiza, desde el pensamiento hasta las decisiones.

3. Agotamiento: Trabajan muchas horas a alta intensidad para demostrar su compromiso y crear impulso. A medida que se recuperan e intentan implementar hábitos de trabajo más inteligentes, son menos visibles justo cuando las personas esperan verlos más.

4. Aburrimiento: La novedad del nuevo rol se desvanece, dejándolos aburridos y más propensos a distracciones.

Por el contrario, los CEOs más efectivos llegan al final de sus primeros 90 días en buena forma mental y física. Reconocen que es el final del comienzo mientras abren el siguiente capítulo en la transformación de la organización. Siguen practicando las actitudes y habilidades de los primeros 90 días: muestran curiosidad sobre lo que es posible, se enfocan en construir relaciones, están decididos a generar impacto, se expresan con claridad y dedican tiempo a la reflexión.

Además, toman seis acciones que he identificado a partir de mi trabajo con decenas de CEOs y ejecutivos de C-suite durante y después de sus primeros 90 días. Juntas, estas acciones se convierten en un sistema de liderazgo que puede usar en los meses y años venideros, ajustando cada práctica según el contexto y los desafíos que enfrente.

1. Señalizar: Comunique lo que valora y quiere cambiar.

“¿Qué aprendió en los primeros 90 días?” Es una pregunta aparentemente obvia, pero los CEOs a menudo solo la responden a medias en su apuro por actuar. También internalizan lo que han aprendido sobre la organización y el panorama externo, asumiendo erróneamente que será obvio para los demás a través de las acciones que toman o las palabras que usan.

No pierda esta oportunidad de comunicar señales importantes a la organización.

2. Comprometerse: Demuestre cuán importante es el trabajo.

Es fácil perder de vista el motivo por el que está haciendo el trabajo mientras impulsa el cambio con vigor, especialmente cuando se trata de organizaciones que enfrentan dificultades o crisis. Está tan enfocado en construir relaciones y resolver problemas que asume que todos comparten sus motivaciones y ambiciones. Muchos no lo harán, al menos no hasta que comprendan por qué es importante.

Cuando se comunique con los empleados, comparta sus motivaciones para desempeñar el cargo y lo que desea lograr. Vaya más allá, anclando a la organización en resultados importantes para los clientes, las comunidades o las causas a las que sirve. Abra el proceso estratégico a perspectivas dentro y fuera de la organización para mejorar la calidad del pensamiento y el compromiso con su diseño y ejecución. Anime a las personas a adaptar sus funciones de una manera que se alinee con la estrategia y refleje sus fortalezas, aclarando lo que se espera de ellas en términos de impacto y comportamientos a través del ejemplo, la comunicación y los incentivos.

3. Descubrir: Ancle la estrategia de crecimiento en la vida de los clientes.

Muchas estrategias se centran en crear, distribuir y vender productos y servicios, pero no se centran lo suficiente en cómo abordan las tareas que deben realizar (y por las que deben pagar) los clientes. En el peor de los casos, esto da lugar a productos que los clientes no quieren, lo que limita el potencial de crecimiento y la resiliencia de la organización. Es como si los ejecutivos hubieran olvidado que los negocios se tratan de cómo crear y conservar un cliente, parafraseando a Peter Drucker.

Incorpore la perspectiva del cliente en toda la organización, desde las reuniones de la junta directiva y los ejecutivos hasta la primera línea. Siga haciendo preguntas, explorando oportunidades y cuestionando los problemas que impiden que su organización ofrezca lo que los clientes valoran. Céntrese en las fuerzas que dan forma a la vida de los clientes y sus decisiones cotidianas.

4. Diseñar: Cree la organización del futuro.

En los primeros 90 días, se concentró en escuchar, investigar y corregir. El siguiente período implica diseñar y ofrecer aquello que desea.

Construir una nueva organización y hacer la transición desde la antigua es una tarea difícil, lo que hace que sea tentador refinar la estrategia y el modelo organizacional que ya se tiene. Aunque reducir los niveles de gestión y eliminar redundancias es importante, al igual que reducir costos (más información al respecto en la siguiente sección), no es suficiente por sí solo para fortalecer la organización y extenderse a nuevos mercados. Para ello, hay que pensar de forma más amplia.

Ponga a prueba los cambios en equipos específicos y, a continuación, extiéndalos a toda la organización.

5. Descartar: Elimine el legado y la burocracia.

Haga que abordar el legado y la burocracia sea una prioridad tan alta como la innovación, incluso si parece una actividad menos atractiva. Reconozca su poder a la hora de crear espacio para que surja la nueva organización a través de nuevas voces, perspectivas y actividades que de otro modo podrían haberse cerrado, ignorado u ocupado en otro lugar.

Hacer esto requiere claridad de pensamiento, decisión y mucho valor. Muestre aprecio por el pasado, evitando al mismo tiempo las súplicas emocionales para mantener el statu quo. En lugar de poner a sus mejores y más influyentes empleados en proyectos de innovación, asígneles y patrocínelos para que se ocupen de los sistemas heredados y la burocracia.

6. Empoderar: Anime a las personas a hablar y asumir responsabilidades.

En este punto, está probando nuevas formas de trabajar y alentando a las personas a comprometerse con la causa. La pregunta ahora es si hablarán y asumirán la responsabilidad al máximo de sus capacidades. Muchos no lo harán porque sienten que nadie los escucha o temen represalias si dicen algo fuera de lugar a los ojos de sus compañeros y jefes.

Su función es facilitar al máximo que cada uno aporte lo mejor de sí mismo, independientemente de su función, experiencia o formación.

A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un CEO, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos sientan una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un CEO en la transformación de una organización. Juntas, estas seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más competitiva.