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estionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, alta rotación, retos de capacitación y canales de ventas frustrantes. Con frecuencia se añaden nuevas capas de tecnología, y aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo agobian a los empleados.

Cada año hablo con cientos de líderes de ventas en empresas B2B de todos los tamaños, y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las compañías estructuran las cuotas de ventas y la remuneración no ha evolucionado para adaptarse a los nuevos tiempos.

Muchas empresas siguen simplificando en exceso al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas grandes, medianas y pymes) al que se dirige un vendedor. Este enfoque tradicional resulta en pagar de más a algunos vendedores y pagar de menos a otros, y no toma en cuenta dos factores clave:

— ¿Qué tácticas de comercialización (go-to-market) está utilizando?

— ¿En qué punto de evolución empresarial se encuentra su negocio?

¿Qué tácticas go-to-market utiliza?

1. Inbound:

Si su táctica principal es inbound, no necesita representantes de ventas con mucha experiencia y muy bien pagados. Trabajamos con una empresa que utilizaba el inbound y cuyo CEO se quejaba de tener “tomadores de pedidos glorificados”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los negociadores estratégicos y altamente pagados que él creía.

2. Outbound:

Las empresas con una fuerte táctica outbound necesitarán representantes de desarrollo comercial y ejecutivos de cuenta más experimentados, capaces de ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben ser hábiles en el uso de datos, trabajar eficazmente con marketing y la personalización a gran escala. Más experiencia requiere mayor pago, y los representantes outbound estarán altamente motivados por un salario base más bajo y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó usar un equipo inbound para hacer ventas outbound. No funcionó. No tenían la misma habilidad para crear su propio canal de ventas desde cero.

3. Crecimiento liderado por el producto (product-led growth):

Los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes inbound, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben ser capaces de ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocio para las soluciones, así como hablar eficazmente con los ejecutivos para cerrar acuerdos más grandes. Deben tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus contrapartes outbound.

4. Crecimiento liderado por eventos (event-led growth):

Los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser personas seguras de sí mismas, carismáticas y capaces de establecer relaciones. La carga que supone viajar y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y, por lo tanto, la compensación) de estos representantes. La remuneración debe inclinarse hacia la comisión, con protecciones integradas para incentivar a los buenos representantes a mantenerse firmes durante los ciclos de venta más largos.

5. Crecimiento liderado por socios (partner-led growth):

Para un ecosistema o un representante de ventas afiliado, se necesita a alguien orientado a los procesos, detallista y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones, por lo que es posible que deba recibir una compensación más elevada. Se trata de una actividad difícil de calcular a la hora de determinar la remuneración, por lo que habrá que tener cuidado para asegurarse de no pagar de más ni de menos.

6. Crecimiento liderado por la comunidad (community-led growth):

Estos vendedores deben ser agradables, simpáticos y cercanos. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación mixto que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la remuneración variable para asegurarse de que hacen algo más que entablar amistad con la comunidad.

¿Cuál es su madurez go-to-market?

Además de evaluar qué tácticas está ejecutando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación según la madurez general go-to-market de su empresa.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

1. Problem-Market Fit (problema de adecuación al mercado). La fase de ideación.

Todavía no cuenta con un producto totalmente definido. Está enfocado en asegurarse de que el problema que su producto está destinado a resolver sea lo suficientemente relevante, y que el mercado sea lo suficientemente amplio para tener éxito. En esta etapa, sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser a la medida. No hay muchas tendencias o datos identificables sobre los cuales basar las decisiones.

2. Product-Market Fit (adecuación del producto al mercado). La fase de transición.

Sabe que tiene el producto correcto para el mercado correcto, y está comenzando a construir procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. El flujo de ventas es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.

3. Platform-Market Fit (adecuación de la plataforma al mercado). La fase de ejecución.

Dispone de una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en alguna de las otras fases, pero su equipo de comercialización trabaja en consonancia y cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Problem-Market Fit (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores con talento. Contrate a representantes menos costosos para que dirijan las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una costosa capa de liderazgo ejecutivo de ventas. Utilice una estructura de remuneración simple y directa. No se preocupe tanto por pagar de más en comisiones en esta fase, preocúpese por ganar tracción. En esta etapa, está bien invertir en “héroes de ventas” y pagar grandes comisiones.

Product-Market Fit (la fase de transición)

Las empresas que se encuentran en la fase de adecuación del producto al mercado deben incorporar a líderes de ventas con talento para dirigir un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos según sus capacidades de venta y comience a prestar atención a las tácticas go-to-market que está aplicando.

La compensación en esta etapa debe basarse en los beneficios. Incentive a los vendedores para que consigan clientes de mejor perfil que pueda retener y a los que pueda venderles productos de mayor valor, en lugar de darles comisiones por igual. Trabajamos con una empresa tecnológica que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos a las cualidades y características asociadas con contratos más grandes y renovaciones.

 Platform-Market Fit (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrate a personal en cantidad. Desarrolle programas formales de capacitación y seguimiento de ventas. Busque una variedad de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial integral.

En esta etapa, la remuneración debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y ajustarse a las tácticas go-to-market. Incentive tácticas de land-and-expand (conquistar y expandir), siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considera la posibilidad de ampliar los planes de remuneración a los miembros de customer success (éxito del cliente) que contribuyan a la retención de ingresos netos.

5 pasos para mejorar la compensación de ventas

He aquí cinco pasos para desarrollar un plan de remuneración de ventas enfocado en go-to-market:

1. Determine su madurez go-to-market y establezca objetivos en consecuencia.

2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.

3. Evalúe el rendimiento actual.

4. Evalúe a su equipo.

5. Cree un plan.

Al seguir estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas enfocado en go-to-market, las empresas pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el rendimiento en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo entorno empresarial actual.

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radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).

Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.

Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.

Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Adapte su enfoque a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.

Explorando: Primer año en el puesto.

Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.

En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.

El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.

Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.

Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.

Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.

Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.

El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.

Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.