L

os fundadores de startups se enfrentan a un entorno brutal. Aunque nunca es fácil de conseguir, la financiación de riesgo es más escasa, las valoraciones han bajado, las opciones de salida están disminuyendo y los cierres, las ventas de liquidación y los cambios radicales están ocurriendo en todas partes.

Entonces, ¿qué debe hacer el fundador de una startup?

Nuestra recomendación es redoblar esfuerzos en tres componentes específicos del proceso de puesta en marcha: ideación e ignición, recaudación de fondos e incontrolables.

1. Demostrar la adecuación del producto al mercado con un presupuesto ajustado

Con fondos escasos, los fundadores, más que nunca, deben centrarse sólo en lo que se requiere para demostrar que el producto se ajusta al mercado y nada más, lo más barato posible.

Concéntrese principalmente en el front-end (lo que verán los clientes), y mínimamente en el back-end. Realice las inversiones más pequeñas que pueda en un producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés) y dé pasos pequeños e iterativos para aprender de los comentarios.

Como siempre, los comentarios de los clientes deben impulsar sus próximos pasos iterativos, pequeños y de bajo costo. En tiempos de incertidumbre, no debería conformarse con buenos comentarios. Espere comentarios que lo sorprendan para garantizar completamente la adecuación del producto al mercado, aumentar la efectividad de su marketing y situarse en la curva de crecimiento.

2. Recaudar fondos de forma inteligente y conservadora

Vivimos en un mundo en el que la recaudación de fondos a menudo se confunde con el éxito. Sin embargo, como fundador, la primera pregunta que debe hacerse es si necesita recaudar dinero. Hay muchas oportunidades de negocios de estilos de vida maravillosos (que pueden ser muy rentables y valiosas para usted y su familia) que no son negocios en los que puedan invertir las sociedades de capital de riesgo. Por ejemplo, los blogs, las empresas minoristas de comercio electrónico de tamaño moderado, las agencias de marketing y muchos otros tienen el potencial de lograr rápidamente rentabilidad y un buen retorno de la inversión del fundador.

Sin embargo, si necesita reunir capital, reflexione detenidamente sobre cuándo y cuánto. Estará en la mejor posición para cerrar con éxito una ronda cuando haya acumulado «puntos de prueba». Estos provienen de pruebas de MVP que muestran que a sus primeros clientes les encanta el producto o servicio. Su capacidad para reunir un equipo, obtener un préstamo, cerrar cartas de intención con clientes corporativos o algún otro hito comercial también puede demostrar su capacidad de ejecución y entrega.

No espere enviar un par de correos electrónicos y conseguir financiación. Debe crear una red de inversionistas potenciales, y ganarse su confianza (no sólo en usted, sino en la oportunidad de negocio) con el tiempo.

Comience con los inversionistas potenciales al final de su lista y luego avance hasta llegar a sus objetivos principales. Los rechazos son inevitables. El objetivo es aprender de ellos a medida que avanza en el proceso de recaudación de fondos.

3. Gestionar los incontrolables con cultura y gobernanza

Los eventos fuera de su control arruinarán sus planes y requerirán flexibilidad y agilidad por parte de su equipo. La cultura y la gobernanza pueden ayudarle a capear el temporal. Si bien la mayoría de las startups no se centran en estas partes de la organización hasta mucho más tarde, los fundadores inteligentes las priorizan desde el principio para crear y guiar equipos que respalden el negocio, tomen las decisiones correctas y actúen rápidamente en tiempos difíciles.

La buena gobernanza, en forma de asesores y directores de confianza, es también un gran activo en tiempos difíciles.

Lanzar y ampliar con éxito una nueva empresa comercial nunca ha sido fácil. Pero los fundadores aumentan sus probabilidades de éxito al demostrar que el producto se adapta al mercado dentro de un presupuesto, recaudar fondos de manera conservadora y centrarse en la cultura y la gobernanza desde el principio.

L

a industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado están manteniendo a las empresas en sus portafolios durante más tiempo y realizando transacciones más complejas. Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales, y las tasas de interés más altas están elevando las expectativas de rendimiento. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble del valor creado en comparación con las negociaciones y la financiación. Los ejecutivos también saben (o al menos afirman saber) que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son los detonantes que encienden la creación de valor.

En los últimos años hemos visto un verdadero cambio desde las palabras hasta la acción. He aquí cómo se manifiesta este cambio, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Empecemos por los comportamientos: Acciones que las firmas de capital privado avanzadas hacen de forma diferente.

1. Conectan el talento con la creación de valor de forma explícita desde el principio.

Las firmas líderes incorporan el capital humano en su estrategia de compra y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis del acuerdo, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de la empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, sigue siendo poco común ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Sin embargo, esto ocurre con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. Por ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench (una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con ventas de 150 millones de dólares) en 2016, lo hizo con la intención de hacer crecer la inversión comprando y fusionando empresas similares. La tesis del acuerdo de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el «adquirente preferido» en una industria en consolidación, para poder seleccionar empresas objetivo que compartan el enfoque de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor asegurándose que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y así fue. En Wrench, el centro corporativo se llama «soporte de sucursales», en lugar de «oficinas centrales”, reflejando la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines (quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional) de que la creación de valor dependía de un modelo de liderazgo servicial. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por el triple de lo que pagó y, desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son 10 veces superiores a los de 2016.

2. No solo evalúan el talento, lo desarrollan.

Las firmas líderes de capital privado están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en este sentido debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la IA y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional, hacen que las empresas estén más interesadas en mejorar el talento ejecutivo de forma inmediata.

Cada vez son más las firmas de capital privado que reúnen una vez al año a los líderes sénior de las empresas de su portafolio (CEOs, CFOs y, a veces, otros) para realizar talleres y compartir conocimientos. Las más avanzadas van más allá, pasando de eventos anuales a interacciones más frecuentes.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Dado que los portafolios de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, las posibilidades de intercambio de conocimientos pueden ser incluso mayores que en las corporaciones tradicionales.

3. Se toman en serio la planificación de la sucesión y se adentran en la organización.

La gestión operativa tradicional de capital privado no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado consistía en reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era simplemente llevarlo a cabo. Incluso hoy en día, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas del portafolio (alrededor de un tercio) dice tener sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son bastante impactantes. La mayoría (el 55% de las empresas del portafolio y el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todas los demás (el 47% de las empresas del portafolio y el 43% de las firmas de capital privado) afirman que no pueden encontrar candidatos internos. Esto es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia a crear líderes, no solo a explotarlos.

4. Ven talento en toda la organización.

El modelo antiguo, en el que los CEOs, CFOs y unos pocos más recibían toda la atención (y una participación accionaria en las empresas del portafolio) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando se reconoce que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar a la organización en su conjunto.

Un gran ejemplo de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la propiedad generalizada de las empresas por parte de los empleados. Un impresionante grupo de grandes firmas de capital privado son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su portafolio.

Ahora, pasemos a las tres capacidades críticas necesarias para sostener estos comportamientos.

1. Dotan de poder jerárquico a los líderes de capital humano tanto en la firma de capital privado como en las empresas de su portafolio.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de su portafolio y desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas. Trabajan arduamente para garantizar que los socios operativos comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión. Además, insisten en que el liderazgo de recursos humanos en las empresas de su portafolio sea estratégico, no solo transaccional.

2. Hablan de talento en las juntas directiva y operativas como una práctica habitual.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es un aspecto secundario que se deja en manos de las empresas del portafolio. Hoy en día, las firmas exitosas de capital privado ven al director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que gestiona empresas en búsqueda de talento. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. “En su mayoría, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio”, dice Jimmy Holloran, socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. “Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque hacia la transformación”, mientras se promueven conversaciones regulares entre los inversionistas, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que las operaciones y la transformación están sincronizadas.

3. Utilizan los datos para demostrar sus argumentos a los inversionistas.

Las firmas líderes de capital privado están utilizando cada vez más datos para obtener el apoyo de los inversionistas en las inversiones de talento. El compromiso de los empleados, las tasas de rotación, el análisis del ánimo y la moral, y los datos sobre diversidad e inclusión proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales; mientras que las culturas de las empresas del portafolio revelan riesgos u oportunidades de mejora, e identifican las mejores prácticas para compartir en todo el portafolio. Pero hacen más que esto. Los datos transforman la conversación con los socios financieros en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y mientras las empresas preparan un activo para su venta.

Estas son prácticas líderes, y aún no he visto (hasta ahora) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera sistemática en todos los fondos y empresas del portafolio. Sin embargo, el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión se han vuelto más importantes en la industria del capital privado.

E

l crowdfunding moviliza 1,300 millones de dólares anualmente para financiar la innovación, y se prevé que esa cantidad se duplique en los próximos cinco años. Plataformas como Kickstarter e Indiegogo no sólo han ampliado el acceso a la financiación para empresas que podrían tener dificultades en los mercados de capitales, sino que también han transformado la forma en que las empresas se conectan con los consumidores durante el desarrollo de productos, reemplazando los grupos focales con clientes reales interesados en el producto final.

A pesar de las numerosas ventajas del crowdfunding, muchas campañas siguen fracasando. Tan solo en Kickstarter, el 59% de las campañas no alcanzan su objetivo de financiación inicial, y no avanzan. Para comprender por qué, analizamos empíricamente 18,173 campañas de productos físicos de Kickstarter, en las categorías de tecnología y diseño.

Nuestro conjunto de datos contenía información detallada sobre las características de las campañas (como el grado de participación del cliente) junto con descripciones de los productos al principio y al final de cada campaña. Introdujimos estas descripciones en un modelo no supervisado de procesamiento de lenguaje natural (llamado Latent Dirichlet Allocation) para medir el número de características del producto. Al comparar las características al principio y al final de una campaña, podemos realizar un seguimiento de cuánto ha mejorado un producto, (y en qué medida esa mejora se debe a los comentarios de los clientes).

Descubrimos que muchas empresas suelen presentar productos iniciales tan desarrollados que los clientes no creen que su opinión vaya a cambiar materialmente el producto.

Si bien es difícil precisar las razones exactas del fracaso de una campaña, la campaña de 2014 de Mike Cecot-Scherer para sus innovadoras tiendas de campaña ofrece un ejemplo instructivo. La descripción de la campaña destacaba numerosas características, como un gran techo de red para observar las estrellas y deslizadores de reparación de cremalleras de emergencia preinstalados. Mike nos explicó en un correo electrónico que veía una lista extensa de características como una forma de diferenciar su producto de sus competidores: «Dado que mis tiendas de campaña no eran ni económicas ni ultraligeras, tuve que presentar a mis clientes potenciales el amplio mundo de otras mejoras de diseño que podrían hacerse”.

Si bien penetrar un mercado con productos más desarrollados suele ser una estrategia sólida, puede resultar contraproducente en un entorno de crowdfunding. Cualquiera que no sea un experto en tecnologías de tiendas de campaña puede sentirse fácilmente abrumado por la gran variedad de características presentadas, y tener dificultades para proponer mejoras. Al final, la campaña sólo recaudó alrededor de una quinta parte de su objetivo original, lo que llevó a su fracaso.

También está claro que los participantes en la financiación de Kickstarter valoran mucho poder contribuir al desarrollo de los productos en los que invierten. Sin embargo, no tienen por qué ser sus propias ideas: Nuestros datos mostraron que la adición de una única sugerencia del cliente casi duplica la probabilidad de éxito de una campaña en Kickstarter, pasando del 27% (si no se agrega ninguna característica) a un impresionante 62% (si se añade una característica). En efecto, las empresas que utilizan Kickstarter reciben el pago de los clientes por recibir sus opiniones, en lugar de tener que pagar costosos estudios de mercado. ¿Qué más se puede pedir?

Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, dijo una vez: “Si no te avergüenzas de la primera versión de tu producto, es porque lo has lanzado demasiado tarde”. Nuestro estudio pone a prueba esta noción en el crowdfunding, y una conclusión clave para los emprendedores a partir de nuestro análisis es evitar el desarrollo excesivo. Por supuesto, una primera versión «vergonzosa» puede ser demasiado rudimentaria, llevando a sus clientes por caminos erróneos. Pero, en general, sus clientes se involucrarán de forma productiva si les ofrece participar en un proyecto en progreso.