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ada semana, los inversionistas de capital de riesgo ven cientos de presentaciones en diapositivas bellamente diseñadas que prometen cambiar el mundo. Sin embargo, menos del 3% de esas propuestas reciben financiamiento.

Recientemente analizamos todas las propuestas escritas enviadas (5,334 en total) al Creative Destruction Lab (CDL), un programa de aceleración global, entre 2012 y 2019. Partimos de la hipótesis, basada en años de investigación sobre señales y retóricas emprendedoras, de que las propuestas enfatizarán alguna combinación de dos elementos atractivos: el “steak” (es decir, la “carne” del discurso, incluyendo capital invertido, patentes, experiencia del fundador, asociaciones destacadas, etc.) y el “sizzle” (es decir, el estilo, el atractivo en términos de la pasión del fundador, demostrado mediante palabras de alta intensidad como “impresionante”, “convincente” y “vibrante”, y la concreción, evidenciada por palabras tangibles y específicas como “dólar”, “empresa” y “comprador”). Luego relacionamos esa huella lingüística con las decisiones de aceptación del panel.

Descubrimos que los fundadores pueden mejorar drásticamente sus probabilidades simplemente alineando su elección de palabras con la solidez de su evidencia. A continuación, se presentan cuatro reglas basadas en evidencia que se derivan de este hallazgo.

1. Haga una auditoría de su “steak” antes de sazonarlo

Los fundadores, de manera instintiva, quieren compensar la falta de recursos con una retórica apasionada y exuberante. Esto es un error. Cuando el “steak” es escaso, un lenguaje excesivamente intenso y emocional reduce las probabilidades de aceptación en aproximadamente trece puntos porcentuales.

Por lo tanto, lo primero es mapear lo que usted ya ha logrado en cuatro áreas: capital financiero, social, humano e intelectual, y evaluar cuán sólidos son en realidad. Si no puede señalar al menos un logro considerable, entonces tiene pocos recursos. Escriba en consecuencia.

2. Si tiene pocos recursos, busque detalles concretos

Los equipos sin mucho “steak” deben mantener un lenguaje fresco y específico. En el 5% inferior de señales costosas, cambiar de afirmaciones abstractas a palabras concretas aumentó las probabilidades de aceptación hasta en seis puntos porcentuales en nuestra investigación. Pequeños datos concretos o breves citas de clientes con resultados tangibles, expuestos de manera objetiva, superan con creces a las páginas de relatos floridos y excesivamente confiados.

3. Si tiene un buen “steak”, déjelo destacar por su “sizzle”, pero manténgase abstracto

Irónicamente, una vez que usted tiene un impulso real, los inversionistas esperan sentir su entusiasmo. Pero lo que puede perjudicar en tales situaciones es ser demasiado concreto. Especificar en exceso los hitos de corto plazo erosiona la credibilidad de la gran visión. En su lugar, destaque los horizontes escalables: el pensamiento innovador. Dibuje un mapa plausible (pero amplio) del mercado que pretende conquistar.

4. ¿Por qué funciona el equilibrio entre “steak” y “sizzle”?

Los inversionistas de capital de riesgo se enfrentan a muchos intentos de persuasión y están acostumbrados al alto riesgo. Con el tiempo, se vuelven expertos en este tipo de juicios y forman expectativas bien definidas. En la esquiva búsqueda del próximo unicornio, confían en el «instinto visceral», una combinación de intuición y detección de señales sólidas de sustancia.

Construir una empresa ya es lo suficientemente difícil: construir un discurso persuasivo no debería hacerlo más complicado. Comience con una auditoría honesta de sus logros sustantivos hasta la fecha, luego aplique con precisión la combinación adecuada de elementos de estilo persuasivo. Cuando los ingredientes coinciden, los inversionistas dejan de buscar fallas y comienzan a preguntar cómo pueden ayudar. Y es en ese momento cuando comienza la verdadera conversación (y el financiamiento).

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as empresas han adoptado la IA con una rapidez casi inaudita, pero aún existe una brecha significativa entre el entusiasmo y los resultados. En una reciente encuesta a 750 ejecutivos (150 en tecnología, 600 en otras industrias), una sólida mayoría (65%) nos dijo que cree tener un conocimiento avanzado de la IA y sus ventajas, y el 18% afirmó tener un conocimiento de vanguardia. Pero solo el 6% aseguró tener una capacidad de vanguardia para generar valor e impacto en los estados financieros a partir de estas tecnologías.

Sabemos que la IA debe fomentar la colaboración entre líderes empresariales y tecnológicos, y no ser algo que pertenezca exclusivamente a uno u otro. Pero queríamos profundizar más, tratar de entender la conversación en sí y saber qué marca la diferencia entre el éxito y la mediocridad o el fracaso.

En nuestra investigación, descubrimos que la función financiera desempeña un papel fundamental en la colaboración entre líderes de unidad de negocio y líderes funcionales, lo cual permite que la IA genere resultados. Para comenzar, esto es lo que mostró la información sobre las áreas en las que las empresas están invirtiendo:

— Las empresas se enfocan donde se crea el mayor valor. Entre todas las empresas encuestadas, el destino número uno de las inversiones en IA fue la obtención de conocimientos del cliente, el servicio y la experiencia, con un 53% de las empresas mencionándolo como una prioridad principal. El segundo destino más popular para los fondos de IA fue operaciones y producción, seguido en tercer lugar por el desarrollo de productos, procesos y tecnología.

— Las empresas líderes en crecimiento priorizan las finanzas. Se observó un cambio sorprendente cuando nos enfocamos en las empresas con mejor rendimiento, medidas por crecimiento de ingresos (aproximadamente el 16% superior de la muestra). Para los líderes en crecimiento de todas las industrias, las actividades orientadas al cliente subieron cuatro puntos porcentuales (de 53% a 57%), pero las finanzas dieron un gran salto al segundo lugar, desplazando tanto a operaciones como al desarrollo de productos y procesos. Las finanzas fueron mencionadas por el 53% de los líderes en crecimiento, pero solo por el 37% de todas las empresas.

3 formas en que las finanzas ayudan a las empresas a tomar mejores decisiones sobre IA

Es evidente que sucede algo valioso cuando el equipo de finanzas se une a los líderes empresariales y tecnológicos en la conversación sobre IA. Esto es lo que esa colaboración permite lograr:

1. Elegir los proyectos adecuados

Nuestro trabajo con clientes nos muestra que hay tres conversaciones que mejoran notablemente cuando las finanzas se unen a la colaboración con los líderes empresariales y tecnológicos. A la conversación entre los equipos tecnológicos (Esto es lo que la IA puede hacer) y los equipos empresariales (Esto es lo que se necesita hacer), las finanzas añaden una tercer dimensión crítica: Esto es lo que más vale la pena hacer.

El equipo del director financiero (CFO, por sus siglas en inglés) cuenta con los expertos que saben cómo cuantificar el ROI de un proyecto; medir su impacto en los costos, ingresos, flujo de caja, etc.; y calcular cómo estos factores afectan el valor empresarial. Mediante herramientas como el análisis de escenarios, los equipos de finanzas también pueden ayudar a sus colegas empresariales y tecnológicos a modelar y comparar diferentes combinaciones de proyectos, y mostrar cómo diversos riesgos podrían afectar la creación de valor. El papel de las finanzas al proporcionar una prueba objetiva se vuelve aún más crucial cuando la dirección se enfrenta a múltiples opciones de proyecto, a menudo atractivas, especialmente porque con frecuencia los casos menos glamorosos son los que ofrecen el mayor retorno de inversión.

2. Resolver los problemas adecuados

La IA puede proporcionar con seguridad las respuestas correctas a las preguntas equivocadas, dejando a las organizaciones preguntándose por qué no obtienen rendimientos de su inversión. Imagine, por ejemplo, que su empresa tiene un problema de pérdida de clientes, lo que genera una caída en las ventas y un aumento en los costos para adquirir nuevos clientes. Hay muchas razones por las que podría disminuir la lealtad. ¿Los representantes de ventas necesitan ser más proactivos con las cuentas existentes? ¿Los equipos de atención al cliente están descuidando a ciertos clientes o no detectan señales de alerta? ¿Hay un problema de segmentación? (Es decir, ¿está atrayendo al cliente equivocado en primer lugar?) ¿Es un problema de precios? ¿El centro de contacto es ineficiente o ineficaz? La IA puede ayudar con cualquiera de estos aspectos, pero ¿cuál importa más?

Para realizar este tipo de análisis de causa raíz, usted necesita tres personas trabajando lado a lado para identificar la fuente del problema, llegar a las preguntas correctas que necesitan respuesta y luego elaborar un plan para abordarlas rápida y tácticamente: un profesional en IA, un especialista en operaciones y alguien con sólidas habilidades en planeación y análisis financiero, es decir, un experto en finanzas.

Los equipos de finanzas aportan otra fortaleza en la búsqueda de los problemas subyacentes: normalmente tienen menos temas intocables o “zonas prohibidas” que cualquier otro grupo en la empresa. Obligan a que la conversación vaya por donde los hechos dicen que debe ir.

3. Garantizar la rendición de cuentas y la creación de valor sostenida

Por último, las finanzas aportan una aptitud esencial: la rendición de cuentas. Esto puede generar tres beneficios.

El primero entra en juego al seleccionar y gestionar proveedores. El mercado de la IA está más lleno de ruido que un apiario. Los equipos de finanzas pueden ayudar a mantener las conversaciones con los proveedores centradas en sus propios criterios y objetivos de creación de valor, en lugar de permitir que los proveedores definan las métricas por usted.

En segundo lugar, las finanzas ayudan a los equipos a proteger las ganancias contra la erosión. Siempre existe la tentación, especialmente con nuevas tecnologías atractivas, de seguir “jugando” con las ganancias, pero eso podría no ser la mejor decisión empresarial.

En tercer lugar, las finanzas ayudan a controlar el presupuesto. La IA de este año pronto se enfrentará al ciclo de planeación del año que viene. Lo recomendable es que las finanzas estén involucradas desde dentro, donde pueden ofrecer varios beneficios: asegurarse de que las ganancias de este año se integren como base para el próximo; construir un presupuesto con un flujo continuo de financiamiento para nuevos proyectos; e integrar la IA en la planificación empresarial y tecnológica, convirtiendo logros rápidos en capacidades a largo plazo.

¿Cómo lograrlo?

La colaboración ideal en materia de IA incluye tres conversaciones cruciales y una dosis saludable de lo que se necesita desde la perspectiva empresarial (Esto es lo que se necesita hacer), algo de entusiasmo justificado por parte de los equipos tecnológicos (Esto es lo que la IA puede hacer), y algo de equilibrio por parte del equipo de finanzas (Esto es lo que más vale la pena hacer).

Hay algunos pasos prácticos que las empresas pueden tomar para garantizar que se produzca la conversación correcta.

En primer lugar, alinee lo que significa el éxito, ya sea eficiencia operativa, eficacia operativa o crecimiento de los ingresos. Estos lineamientos estratégicos mantendrán el foco en la colaboración. En segundo lugar, reclute dentro de la organización a un equipo de finanzas con la mentalidad adecuada. Finalmente, haga que el departamento financiero se involucre en su propia transformación habilitada por IA. Cuando la IA se aplica a las finanzas, esta función puede convertirse en un socio estratégico mucho más eficaz para el negocio, no solo un historiador que mira el negocio por el retrovisor, sino un socio que puede monitorear la actividad en tiempo real, mejorar las previsiones, acelerar la obtención de información y reducir el riesgo.

Al final, las empresas que logran el éxito con la IA no son necesariamente las que tienen los modelos más avanzados ni los conjuntos de datos más grandes, sino aquellas que reúnen conocimientos diversos para tomar las decisiones más inteligentes. Las finanzas, con su capacidad para determinar el valor, garantizar la rendición de cuentas y proporcionar una perspectiva objetiva, desempeñan un papel indispensable para que las inversiones en IA sean realmente rentables.

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umerosos factores pueden hacer que una empresa o un producto fracasen. Para comprender mejor la toma de riesgos y el fracaso, he recopilado y catalogado artefactos de más de 1,000 productos y negocios fallidos, incluyendo marionetas de calcetín de Pets.com, latas de Coca-Cola sin abrir y un par de Google Glasses. A mi colección la llamo el Museo del Fracaso.

Al estudiar mi colección, me di cuenta de que casi todos los fracasos representados caen dentro de seis categorías que llamo las seis fuerzas del fracaso. Recomiendo encarecidamente a los fundadores y ejecutivos que presten atención a estas señales de advertencia antes de que alguna de ellas termine por provocar una catástrofe en sus negocios.

1. Mala adecuación entre producto y mercado

Al final, todos los productos fallidos tienen un denominador común: muy pocos clientes encuentran una razón convincente para comprarlos.

Una empresa puede enfrentarse a serios problemas si invierte mucho en fabricación, distribución, marketing y ventas, antes de haber establecido la probabilidad de que se genere un vínculo sólido entre los compradores potenciales y la propuesta de valor del producto. Existe un viejo dicho para esto: una solución en busca de un problema.

2. Mala gestión financiera

La mayoría de las empresas fracasan por una razón sencilla: se quedan sin dinero. Estas son solo algunas de las señales de alerta que indican que una empresa podría quedarse sin recursos antes de despegar: demasiada deuda, laxitud en el control de gasto, altos costos de adquisición de clientes o dependencia excesiva de una única fuente de ingresos o cliente.

3. Descuidar el éxito del cliente

Las marcas sólidas se construyen cuando las empresas ofrecen una experiencia positiva al cliente. La falta de comprensión de lo que constituye el éxito desde la perspectiva del cliente puede socavar el objetivo de la empresa de garantizar la satisfacción a largo plazo. Hay muchas cosas que pueden desanimar incluso a los clientes más leales, por ejemplo, características insuficientes, mala calidad, servicio al cliente deficiente o la percepción de que el producto no vale lo que cuesta.

4. Competencia abrumadora

Por muy innovadora que sea una organización, toda empresa o producto tiene competencia. La forma en que maneje esta competencia es crucial. Intentar conquistar a la base de clientes leales de un competidor es un desafío enorme. Sin embargo, también ocurre lo contrario: un líder del mercado que se sienta demasiado seguro puede quedarse atrás frente a los innovadores y perder el dominio de un mercado que una vez controló, especialmente en sectores donde la tecnología avanza rápidamente.

5. Mala sincronización

Los cambios imprevistos en la macroeconomía, la tecnología, los asuntos globales o la dinámica del mercado pueden asestar un golpe fatal a los productos y a las empresas que los fabrican. Los nuevos impuestos o aranceles pueden torpedear las proyecciones financieras y la aceptación de los clientes. Y la adopción de nuevas tecnologías puede ser dolorosamente lenta si requiere una infraestructura física de apoyo o un amplio ecosistema de socios.

Sin embargo, a veces, una mala sincronización (entrar en un mercado demasiado pronto o demasiado tarde) puede ser un error autoinfligido. Aprovechar el auge de un mercado en crecimiento puede facilitar la obtención de capital, pero una vez que se rompe la cresta, la siguiente ronda de financiación puede ser extremadamente difícil.

6. Un equipo de liderazgo débil

Reclutar, retener y motivar a los talentos es una tarea interminable, por no mencionar el desafío de combinar a los individuos para formar un equipo cohesionado y eficaz. La disfunción en los niveles más altos podría propagarse rápidamente a toda la organización, afectando la moral del equipo.

Aplicando las lecciones del fracaso

¿Qué pueden hacer los emprendedores para evitar (o, al menos, aprender de) los fracasos?

1. Centrarse en los aspectos fundamentales del negocio.

2. Formar un equipo de primera clase.

3. Priorizar el éxito del cliente.

4. Mantener una mente abierta y ser ágil.