U

n programa de acompañamiento permite conocer el trabajo de otra persona más allá de las jerarquías. Al observar los desafíos de sus colegas, sus enfoques para resolver problemas, sus interacciones con el equipo y la forma en que aprovechan la interdependencia con otras áreas, los empleados comienzan a desarrollar una visión común y a construir conexiones en toda la organización. El acompañamiento funciona mejor cuando es recíproco, ya que las observaciones mutuas enriquecen la calidad del aprendizaje. Por ello, la relación de acompañamiento suele evolucionar hacia una colaboración sólida.

He aquí seis pasos para implementar un programa de acompañamiento a gran escala:

Paso 1: Identificar a los participantes.

Los beneficios del acompañamiento se maximizan cuando un grupo numeroso de personas pasa por un proceso similar de generación de conocimientos sobre la colaboración, lo que da lugar a conclusiones a nivel agregado. Por ello, es clave identificar un grupo más amplio de participantes. Los compañeros de acompañamiento pueden pertenecer a distintos niveles jerárquicos, pero deben compartir un objetivo común. El proceso de acompañamiento puede aplicarse con éxito tanto en entornos virtuales como presenciales.

El departamento de formación y desarrollo de la organización desempeña un papel fundamental en la estructuración de la experiencia de acompañamiento, la preparación de los participantes y la integración de los pares con el objetivo de maximizar la exposición a áreas desconocidas de la empresa. Nuestra experiencia confirma que la estabilidad de los pares debe ser un principio no negociable. No solo resulta logísticamente imposible gestionar docenas de intercambios, sino que además esto socava el objetivo de encontrar oportunidades de aprendizaje en situaciones diferentes (e inesperadas). Establecer este principio clave ayuda a crear la base para un programa de acompañamiento a gran escala.

Paso 2: Prepararse y establecer acuerdos para el acompañamiento.

Para prepararse para el acompañamiento, los empleados deben involucrarse en un ejercicio de autorreflexión, planteándose preguntas como: “¿En qué desafío de liderazgo o empresarial puede ayudarme un observador? ¿En qué áreas debo enfocarme (por ejemplo, confianza, comunicación, resolución de problemas)?” También deben conversar con su gerente, quien puede ayudarles a identificar las tareas o reuniones más relevantes a las que deberían asistir.

Estas reflexiones deben plasmarse por escrito y compartirse con el compañero de acompañamiento antes de que los pares se reúnan para iniciar su experiencia de observación, marcando así el primer paso para generar confianza y establecer límites claros.

Durante la reunión inicial, el enfoque debe centrarse en el proceso de acuerdos. Los participantes definen cómo se verá el éxito, se comprometen a mantener la confidencialidad y acuerdan las reglas básicas para dar y recibir retroalimentación.

Paso 3: Practicar el ‘acompañamiento silencioso’.

Observar en silencio, sin distracciones digitales, es clave para mejorar la atención y captar ideas que no son obvias, bajo la premisa de que “todo es información”. Los empleados deben poder dedicar medio día al programa de acompañamiento en el trabajo, lo que puede incluir asistir a reuniones, observar flujos de trabajo habituales, participar en sesiones de capacitación o incluso presenciar negociaciones con proveedores. El éxito del acompañamiento mutuo influirá en la frecuencia posterior: mientras algunos pares continúan acompañándose una o dos veces al año para profundizar en sus aprendizajes, otros deciden buscar nuevos compañeros de acompañamiento y ampliar el alcance de sus observaciones.

Aunque parezca contradictorio, hemos descubierto que, cuando el acompañamiento se lleva a cabo en reuniones sin incidentes, la inactividad suele agudizar los sentidos del observador, permitiéndole notar más cosas; por ejemplo, emociones subyacentes y dinámicas de equipo, conflictos latentes o temas de inclusión y exclusión. Los compañeros de acompañamiento deben tomar nota de sus observaciones en tiempo real para prepararse para el proceso posterior de registro.

Paso 4: Registrar y analizar.

El objetivo del registro es capturar reflexiones durante y después del ejercicio de acompañamiento. Para maximizar su valor, el registro debe estructurarse con plantillas que cubran los distintos aspectos de la estrategia de la empresa, como “garantizar la creación de valor sostenible”, y sus formas de trabajo, como “vivir los valores de la compañía”, de modo que los empleados puedan vincular lo aprendido y observado con los objetivos organizacionales.

Los beneficios de este registro son dos: profundiza el aprendizaje derivado del ejercicio de acompañamiento y proporciona retroalimentación valiosa cuando los compañeros de observación intercambian sus registros.

Paso 5: Realizar la retroalimentación juntos.

Después de cada sesión de acompañamiento, los pares deben agendar al menos una hora para compartir sus registros y reflexionar juntos. Algunas preguntas guía sencillas incluyen: “¿Qué observé? ¿Qué aprendí? ¿Qué ideas me sorprendieron?” Cuanto más concretos sean los ejemplos, mejor.

A continuación, deben brindarse retroalimentación mutuamente (siendo a la vez agradecidos y sinceros), retomando las preguntas de reflexión iniciales del paso 2 para ayudar a consolidar las ideas.

Paso 6: Integrar los hallazgos a través del coaching grupal.

Reúna a tres duplas de acompañamiento para compartir sus experiencias con un coach interno o socio comercial. Es fundamental que el coach fomente un entorno abierto y libre de actitudes defensivas. Cada dúo debe reflexionar sobre su experiencia, seguida de una discusión grupal sobre los aprendizajes a nivel organizacional. Aunque los temas comunes son interesantes, los líderes pueden obtener ideas más profundas cuando las personas destacan lo que han aprendido sobre la empresa (y que antes no sabían).

Para asegurar el impulso y la escalabilidad, cada persona debe definir dos acciones concretas y comprometerse a replicar el proceso con sus respectivos equipos dentro de un plazo determinado. Los coaches deben informar a los responsables del proceso de formación y desarrollo sobre qué elementos de la estrategia de la empresa están resonando y cuáles están planteando dificultades a los empleados.

Finalmente, el departamento de formación y desarrollo, a menudo en colaboración con un facilitador externo, debe integrar todo en una sesión con todos los participantes. A partir de la retroalimentación final de los coaches, el facilitador puede enfatizar el papel de los empleados como agentes de cambio, lo que conduce a una discusión más amplia sobre la ejecución de la estrategia y la agilidad organizacional.

Respetar el proceso y utilizar plantillas en cada etapa son factores críticos de éxito para las empresas que exploran un programa de acompañamiento a gran escala por primera vez.

Si se lleva a cabo correctamente, el acompañamiento puede ser un verdadero punto de inflexión. A través de una mejor escucha, una mayor empatía y el fortalecimiento de la seguridad psicológica, el proceso de acompañamiento es un mecanismo poderoso para generar un impacto profundo y amplio que se manifiesta de diversas formas beneficiosas:

— Una visión compartida de cómo usted y yo (nosotros) encajamos como una sola empresa.

El programa de acompañamiento permite a los empleados obtener información sobre áreas desconocidas de la organización. Aunque la ventaja más evidente es superar el pensamiento en “silos”, los participantes han reportado desarrollar una “admiración mutua” matizada por el trabajo de los demás (y sentirse agradecidos de no estar en el lugar de su compañero de acompañamiento).

— Una hiperconsciencia sobre lo que ocurre dentro y alrededor de la organización.

Los participantes señalaron que tendían a subestimar algunas de las fortalezas fundamentales de la empresa, como su tamaño y su ADN orientado al cliente, y a sobreestimar el progreso en ciertas áreas, como la digitalización. El programa de acompañamiento también incrementó la conciencia sobre las distintas subculturas dentro de la empresa, como las del centro de atención al cliente, cumplimiento normativo y TI, ayudando a los participantes a apreciar estas diferencias mientras piensan en los clientes de manera integral.

— Mejor resolución de problemas utilizando múltiples perspectivas.

El programa de acompañamiento facilitó el descubrimiento y la transferencia de mejores prácticas, así como el aprendizaje sobre las decisiones estratégicas tomadas por otros departamentos. En algunos casos, los compañeros de acompañamiento lograron un impacto inmediato.

Todos estos beneficios contribuyen a crear las condiciones necesarias para iniciar un cambio cultural al alcanzar una masa crítica dentro de la organización.

L

a respuesta habitual a los problemas organizacionales es típicamente alguna forma de entrenamiento reaccionario. El mantra dice así: Diseñe la formación. Impártala. Avance.

Desafortunadamente, el entrenamiento exitoso no funciona de esa manera. Aunque puede hacerlo sentir que está logrando algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, se convierte en una partida muy cara. Según la revista Training, las empresas destinan 16% de sus presupuestos a formar al personal.

Como líder, es su responsabilidad asegurar que cada programa sea relevante y alcanzable. En última instancia, la formación no será efectiva a menos que usted aborde directamente la raíz del problema, establezca objetivos claros de rendimiento e inste a los gerentes a reforzar los comportamientos deseados.

Antes de dedicar recursos a un programa de capacitación, considere estas cuestiones:

¿Entrenar o no entrenar? 

Para empezar a renovar el enfoque de su empresa en cuanto a la formación, lo más importante a tener en cuenta es si ello es necesario. Haga estas preguntas:

1. ¿Cuál es la brecha que cree que la formación eliminará? Normalmente, hay una diferencia entre el rendimiento o comportamiento deseado y el real. Defina esa brecha antes de buscar soluciones. Si la brecha es el resultado de nuevos procesos, equipos mejorados o políticas revisadas, la capacitación formal podría resolver el problema.

Si la gente no se ve afectada por la brecha que usted señala, no estarán interesados en arreglar nada. Cuando los participantes son curiosos y quieren aprender, son más propensos a escuchar con atención, hacer preguntas y aplicar conocimientos.

2. ¿Qué está causando la brecha? Después de identificar la brecha, explíquela más a fondo. No todas las lagunas son cuestiones de rendimiento.

Muchas lagunas se producen debido a una falla en la comunicación o a un entorno de trabajo defectuoso. Apenas un 7% de los participantes en una encuesta de Gallup coincidió fuertemente en que las comunicaciones corporativas que recibieron eran confiables, puntuales y transparentes. Del mismo modo, otras investigaciones de Gallup sugieren que corregir el compromiso de los empleados mediante la reorganización de los sistemas de recompensas puede tener un efecto más fuerte que someter a los gerentes a la capacitación.

3. ¿Es necesaria la capacitación para arreglar la brecha? El entrenamiento siempre es caro, incluso cuando es la mejor manera de resolver un problema. En la mayoría de las situaciones, hay soluciones más eficaces que se pueden implementar.

Antes de lanzarse sobre lo que cree que es la solución correcta, divida el problema. Siempre es mejor abordar el tema central.

Consiga el apoyo de los directivos. Una vez creado el plan de formación, los directores deben asignar el tiempo necesario para convertir esta tarea en una prioridad. Antes de tomar medidas, pregunte:

— ¿Por qué nuestros gerentes no están haciendo más para desarrollar empleados para el avance? Probablemente no sea una prioridad basada en su carga de trabajo actual.

— ¿Por qué no es una prioridad? No es lo que sus jefes les preguntan.

— ¿Por qué sus jefes no les preguntan? Asumen que los gerentes lo están haciendo y que saben que es importante.

No se desarrollará un proceso de desarrollo de los empleados mediante la capacitación a menos que los altos dirigentes lo expresen clara y repetidamente como una prioridad. Aliente a los gerentes a programar reuniones de seguimiento con los miembros del equipo que han asistido a la capacitación. Haga que planteen preguntas como “¿Cómo aplicaría lo que ha aprendido?” Estas conversaciones deben girar en torno a la progresión profesional.

En la mayoría de los casos, la formación no es la respuesta. Dado que la formación es costosa en términos de tiempo y dinero, los gerentes deberían considerarla como lo harían con cualquier otra inversión: con un rendimiento esperado de la inversión.

¿

Cómo se añade valor? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa agrega valor, generalmente nos referimos a que han ido más allá de lo que se les pidió o esperaba de ellos. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan prestar un servicio que necesitan. Usted proporciona una lista de tres proveedores, sus respectivas ventajas y desventajas y, además, una posible solución en la que puede resolver el servicio requerido internamente. O bien, que un cliente potencial acude a usted en busca de formación sobre retroalimentación, que su empresa puede proporcionar. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, usted logra deducir el problema real: No es que las personas no sean buenas dando retroalimentación, sino que no quieren hacerlo. Usted propone trabajar con ellos para diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar la retroalimentación.

Ambos ejemplos ilustran cómo añadir valor no solo surge de resolver un problema, sino de resolver el problema correcto, de maneras que nadie esperaba, para llegar a un resultado aún mejor. Y este tipo de soluciones no surgen de nuestras formas cotidianas de pensar, sino del pensamiento experto, el pensamiento crítico, el pensamiento estratégico y el pensamiento sistémico; habilidades que aparecen constantemente en esas listas omnipresentes de competencias que los líderes de todos los niveles deben dominar para enfrentar los desafíos del futuro.

Si usted es un líder que busca que su empresa aporte valor a los clientes y consumidores, o un gerente que busca formas en las que su equipo pueda generar más valor, necesita desarrollar estas habilidades en sus colaboradores. Sin embargo, el problema para muchos líderes y gerentes es que, cuando usamos términos como pensamiento experto, crítico, estratégico o sistémico, con demasiada frecuencia no sabemos cuándo aplicarlos o incluso cómo definirlos.

Aquí exploraremos en profundidad estos cuatro tipos de pensamiento, incluido lo que significan y cuándo deben utilizarse, junto con algunos consejos para utilizar las herramientas de IA como aliadas en el proceso de pensamiento.

1. Pensamiento experto

El pensamiento experto se basa en un conocimiento profundo de un campo en particular. Se desarrolla a través de años de experiencia, formación y práctica constante. Utilizamos el pensamiento experto para realizar nuestro trabajo diario, a menudo sin siquiera darnos cuenta. Los expertos reconocen patrones y adoptan hábitos perfeccionados, confiando en heurísticas y suposiciones que les permiten operar con una velocidad y precisión que los principiantes no tienen. Cuando se usa la IA, el experto distingue de inmediato la verdad de la falsedad, mientras que el principiante podría aceptar las respuestas sin cuestionarlas.

Los principiantes tienden a observar las situaciones de manera más superficial, sin saber exactamente a qué deben prestar atención. Invierten mucho esfuerzo en tareas que un experto podría hacer con los ojos cerrados, y sin la misma calidad. Aplican las reglas de forma incorrecta, mientras que los expertos las crean. La mayoría de las empresas son expertas en convertir a los principiantes en expertos, y el “pensamiento experto” es lo que aportan cada día a sus clientes. Con frecuencia, cuando decimos que queremos que las personas piensen de manera más crítica, en realidad lo que queremos es que piensen más como expertos. También olvidamos que ser experto en un campo no nos convierte en expertos en otro, y aquí es donde el pensamiento experto encuentra su límite.

2. Pensamiento crítico

El pensamiento crítico requiere que hagamos una pausa en nuestro flujo automático de razonamiento experto. Implica detenerse primero para identificar y luego cuestionar los supuestos subyacentes sobre los cuales se basan nuestras conclusiones de expertos. Cuando nos involucramos en el pensamiento crítico, evaluamos la calidad de la información que tenemos a nuestra disposición: ¿Es actual? ¿Es precisa? ¿Es integral o hay algo que nos falta? Para ello, buscamos y consideramos activamente múltiples perspectivas, idealmente aquellas que difieren lo más posible de la nuestra. El pensamiento crítico consiste en preguntarse por qué y no limitarse a aceptar las cosas como verdades absolutas.

Una de las técnicas más conocidas del pensamiento crítico se basa en cuestionarse si realmente se está respondiendo a la pregunta correcta en primer lugar. Esta técnica, conocida como replanteamiento, es especialmente útil para generar soluciones innovadoras ante los desafíos existentes. Por ejemplo, los urbanistas que buscan reducir el tráfico podrían inicialmente pensar en añadir más carreteras o carriles, pero al hacerse una pregunta diferente (¿Cómo podemos reducir la cantidad de autos en la carretera?), de repente las soluciones que incentivan el transporte público y el trabajo a distancia cobran más relevancia. A través del replanteamiento, pueden surgir muchas soluciones que antes pasaban desapercibidas.

Las herramientas de IA pueden ayudar a identificar suposiciones, obtener nuevas perspectivas e incluso replantear el problema.

3. Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico consiste en adoptar una perspectiva a largo plazo y de alto nivel. Implica mirar más allá de la situación inmediata y trascender los límites actuales de nuestras formas de saber y hacer. A menudo se confunde con un pensamiento analítico, riguroso o centrado en la ejecución. Sin embargo, la característica principal del pensamiento estratégico es el uso de la imaginación, es decir, la disposición a preguntarse: “¿Qué podría ser?” o “¿Qué pasaría si…?”

Para formular estas preguntas, en ausencia de un compañero de pensamiento, las herramientas de IA pueden apoyar su exploración. Experimente con diferentes indicaciones para obtener información sobre lo que es posible.

4. Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la capacidad de comprender la interconexión de las cosas. Consiste en reconocer cómo interactúan las distintas partes de un sistema y cómo los cambios en una parte pueden afectar a las demás. El pensamiento sistémico requiere conocer las interdependencias y la habilidad de visualizar simultáneamente todos los elementos de un sistema (una tarea nada fácil para el cerebro humano). Por esta razón, el pensamiento sistémico depende en gran medida de métodos de visualización eficaces (como pizarras bidimensionales o bloques tridimensionales) para ayudarnos a manejar la complejidad dentro de las limitaciones de la memoria de trabajo.

Una forma en que las herramientas de IA pueden ayudar es llenando cualquier vacío e identificando influencias internas y externas en un sistema que pueden no ser evidentes a simple vista.

Estos cuatro tipos de pensamiento son herramientas esenciales para el liderazgo moderno y deben enseñarse en todas las organizaciones. Comprender qué función cumple cada tipo de pensamiento y cuándo utilizarlos ofrece a los líderes un lenguaje común y un marco para elegir la herramienta adecuada en el momento correcto.

Aunque sólo se puede utilizar una herramienta a la vez, esto no le impide abordar un problema, plan, reto u oportunidad con cada tipo de pensamiento. Al alternar entre la opinión de un experto, desafiar suposiciones mediante el pensamiento crítico, colocar la información validada en un contexto sistémico y hacer uso de su imaginación estratégica preguntándose “¿qué pasaría si…?”, obtendrá una visión mucho más completa del desafío que enfrenta.

En un mercado de trabajo muy activo, especialmente en sectores donde el número de empleos excede el número de trabajadores calificados, hay una alta probabilidad de que otras organizaciones estén tratando de robarle a sus empleados. No sólo a sus superestrellas, a todos.

Si espera para responder hasta que descubra que un empleado está siendo reclutado, estará esperando demasiado tiempo. He aquí cuatro maneras de asegurar que usted mantenga a sus mejores empleados.

Asegúrese de que su compensación es justa

En primer lugar, usted necesita abordar la compensación. Esté atento a las tarifas del mercado para el talento en su área. Encuentre maneras de darle aumentos a las personas que están significativamente mal pagadas en relación con el mercado. Si usted está al tanto de las desigualdades, lo más probable es que sus empleados también las conozcan. Además de eso, descubra qué beneficios están ofreciendo sus competidores y asegúrese de estar a la par con ellos. Un buen salario no es lo único que les importa a sus empleados, pero los bajos salarios y prestaciones pueden hacer que la gente busque la salida.

Reconozca sus defectos y destaque sus fortalezas

Cuando los empleados consideran dejar su empresa para laborar en otra, ello crea una mentalidad comparativa. Empiezan a enfocarse en los beneficios de trabajar para la compañía que los está reclutando, y al mismo tiempo piensan en las principales frustraciones que viven trabajando para usted. Eso significa que necesita entender cuáles son los aspectos de su lugar de trabajo que molestan a la gente. Al mismo tiempo, piense en algunos de los beneficios menos obvios de trabajar en su empresa. Recordarle a la gente los aspectos positivos de su entorno laboral puede mantener algunos de esos factores a la vista cuando las personas evalúan si irse o no.

Cree un plan de carrera

Una cosa que puede reducir la tentación de los empleados para tomar una oferta externa es la perspectiva de que están en un camino para alcanzar sus objetivos profesionales.

Desafortunadamente, muchas organizaciones no dejan claro a los empleados dónde están sus oportunidades. El proceso anual de evaluación de los recursos humanos debería incluir un componente de desarrollo. Los gerentes deberían saber qué es lo que los miembros de su equipo esperan lograr en sus carreras, e integrar pasos específicos en el flujo de trabajo para apoyarlos en ese camino durante todo el año. Además, sea realista con ellos sobre el plazo en el que es probable que se produzcan ascensos u otras formas de avance.

Aumente la formación

Una estrategia común para los reclutadores es tratar de reducir el apego de los empleados a su empresa actual. Se centran en hacer que la gente piense en formas en las que actualmente no reciben apoyo o en situaciones en las que su estructura organizativa les dificulta tener un impacto. Eso significa que los empleadores necesitan invertir en ser socios del éxito de los empleados. La capacitación y la orientación son una excelente manera de crear esa asociación a largo plazo. Como mínimo, las empresas deben proporcionar a los empleados una prestación educativa anual que pueda utilizarse para clases y programas de certificación otorgados por proveedores de educación continua y profesional.

El robo de empleados es una realidad en los negocios, pero es de particular preocupación en épocas en que las vacantes de empleo superan a los candidatos. Los gerentes no pueden darse el lujo de esperar para tomar medidas para mantener a sus empleados satisfechos y comprometidos.