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as regulaciones de responsabilidad extendida del productor (que obligan a los fabricantes a ser más responsables de la fase final de la vida útil de sus productos) están ganando terreno en Estados Unidos y en todo el mundo. Empresas como Apple, Adidas, Dell e IKEA no están esperando a que estas regulaciones sean obligatorias y ya han implementado estrategias de recuperación que permiten a los consumidores devolver productos usados para reincorporarlos al ciclo de producción.

Utilizando un conjunto de datos exclusivo de una empresa de logística inversa que facilita programas de devolución para empresas de Fortune 500, descubrimos que los clientes gastaron un 4.8% más después de conocer el programa de recuperación del fabricante. Los datos también mostraron que los clientes gastaron un 5.9% más en su segunda visita a la tienda (después de conocer el programa) que en la visita inicial, y un 9.8% más en su tercera visita en comparación con la primera.

Además, realizamos una combinación de experimentos de laboratorio, en línea y de campo utilizando tanto la disposición declarada a pagar como el comportamiento de gasto real. Nuestros resultados confirmaron que los consumidores valoran más los productos vinculados a programas de recuperación, demostrando que el control sobre la disposición final es una característica valorada de la propiedad del producto y sugiriendo principios de diseño que dichos programas podrían emplear, tales como:

Vincular el programa a productos específicos.

Aunque puede ser útil promocionar su programa de recuperación como parte de sus esfuerzos generales de sostenibilidad, también debe establecer una conexión explícita con los productos individuales. En nuestros experimentos, si bien descubrimos que una empresa puede obtener beneficios positivos para su reputación, solo observamos una disposición a pagar más por productos específicos relacionados con el programa de recuperación. La publicidad, el material de marketing y la información en tienda deben dejar en claro que el cliente puede devolver este producto, una estrategia que refuerza la propiedad psicológica del producto incluso antes de la compra.

Evitar los incentivos innecesarios.

Algunas empresas están experimentando con incentivos adicionales, como descuentos en futuras compras y programas de lealtad para clientes que adquieran productos recuperables. En nuestros experimentos, probamos si ofrecer descuentos en nuevas compras al devolver prendas o proporcionar servicios de logística inversa influía en la valoración de los consumidores. Descubrimos que los consumidores no están dispuestos a pagar más por descuentos o por servicios de recogida y devolución, sin embargo, los resultados indicaron que los consumidores serían más fieles a las marcas que ofrecen incentivos.

Fomentar la concientización sobre el atractivo de los programas de recuperación de productos.

Las empresas deberían crear conciencia entre los consumidores sobre estos programas, ya que cuanto más los conozcan, más probabilidades hay de que gasten en productos recuperables. Al comprender el vínculo entre la propiedad psicológica y los productos circulares, los consumidores pueden cultivar una conexión más profunda con sus compras, promoviendo una cultura de consumo más consciente.

Diseñar y comercializar productos que enfaticen el control del consumidor.

Los programas de recuperación ofrecen a los consumidores el control sobre la disposición final, lo que les permite evitar el desperdicio. En términos más generales, la percepción del valor y el apego psicológico de los consumidores a los productos a menudo dependen de la medida en que un producto les permite ejercer control, adquirir conocimiento íntimo o establecer conexiones personales. Por lo tanto, las empresas deben perfeccionar el diseño de los productos (por ejemplo, incorporando ajustes que el consumidor pueda cambiar) para resaltar una mayor sensación de propiedad.

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as empresas consolidadas saben que deben innovar para crecer en la era digital. Por ello, en los últimos años, las grandes empresas han creado laboratorios de innovación, aceleradoras, hackatones y programas de innovación abierta para explorar más allá de su núcleo, buscar ideas disruptivas, iterar y experimentar.

Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos producen pocos resultados. Los equipos corporativos se ven superados por startups, y los laboratorios de innovación cierran tras no lograr un crecimiento a gran escala que sea relevante para el negocio.

¿Por qué sigue sucediendo esto? ¿Y qué se puede hacer? En 20 años de investigación sobre estrategia digital y asesoramiento a docenas de empresas de la lista Fortune 500, he observado repetidamente que la causa principal de este fracaso es el eslabón perdido entre la estrategia y la innovación.

La innovación corporativa no puede comenzar con ideas abstractas y desarrollarse con la independencia de una startup. Por el contrario, las empresas deben aprender a vincular cada esfuerzo de innovación con dos pilares estratégicos: un conjunto claro de prioridades de crecimiento y una comprensión de las ventajas únicas de la empresa.

Defina sus prioridades estratégicas

La primera pregunta estratégica que debe ser central en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Cuáles son las prioridades estratégicas más importantes para nuestro negocio? Sugiero dos enfoques para definir estas prioridades: problemas y oportunidades.

El enfoque de los problemas se basa en la sabiduría común de los empresarios de Silicon Valley, quienes aconsejan «enamorarse del problema» que se busca resolver, y no de la solución que se espera que lo resuelva. Podría tratarse de un problema a resolver para el cliente (por ejemplo, dificultad para realizar un pedido o personalizar un producto), o podría ser un problema que se deba resolver para la empresa (por ejemplo, alta deserción de clientes, dificultad para pronosticar la demanda o errores al empacar pedidos).

El enfoque de las oportunidades es otra forma de definir una prioridad estratégica de crecimiento. Esta podría ser una oportunidad para que la empresa se expanda a un nuevo mercado o sector, o para sorprender al cliente con un beneficio o recompensa inesperados.

Defina sus ventajas únicas

La segunda pregunta estratégica que debe ser clave en cualquier esfuerzo de innovación corporativa es: ¿Qué ventajas únicas tiene nuestro negocio frente a los competidores? Estas pueden ser activos físicos, datos, efectos de red, propiedad intelectual, reputación de marca u otras fortalezas que distingan a su empresa, agreguen valor a sus productos y le brinden una ventaja competitiva.

Aprovechar las fortalezas preexistentes le ayudará a construir ventajas competitivas en torno a nuevas iniciativas y le dará un “derecho a ganar” frente a otros que introduzcan innovaciones similares en el mercado. Para ser realmente relevante, cada ventaja debe ser distintiva (objetivamente superior a la mayoría de las empresas del sector) y estratégica (proporcionando un beneficio claro al competir con otras).

Incorpore la estrategia en el proceso de innovación

La clave para vincular la estrategia con la innovación es incorporar estos dos principios estratégicos en cada paso de sus esfuerzos de innovación corporativa. Esto incluye laboratorios de innovación, aceleradoras y hackatones, así como proyectos de innovación dentro del negocio principal.

No existen bolas de cristal en materia de innovación. Sin embargo, en la innovación corporativa, hay algo esencial: cada iniciativa debe partir de una idea que se ajuste a las fortalezas y la estrategia de la empresa matriz.