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ientras los directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) de grandes compañías lidian con las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de empresas multinacionales deben considerar una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones en DEI, deben centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, con equipos regionales de DEI en los países donde operan?

Para responder a esta pregunta, Gallup colaboró con la Iniciativa de Inclusión de la London School of Economics and Political Science en un estudio que incluyó a más de 100 CHRO de grandes empresas.

La centralización predomina, ¿pero es la opción óptima?

Más de tres de cada cuatro empresas (77%) tienen equipos de DEI centralizados, según los CHRO encuestados sobre la estructura de sus equipos de DEI. Sin embargo, descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados reportan un mayor impacto comercial. Casi la mitad (47%) de los CHRO con equipos descentralizados cree que sus iniciativas de DEI contribuyen al logro de los objetivos empresariales, en comparación con solo el 38% de las empresas con equipos centralizados.

Los líderes con equipos de DEI descentralizados también tienen el doble de probabilidades de afirmar que su organización invertiría más recursos en sus esfuerzos de diversidad e inclusión que aquellos con equipos más centralizados: 19% frente a 8%, respectivamente.

También descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados tienen el doble de probabilidades de abordar problemas específicos de cada región en comparación con las empresas con equipos centralizados. Los programas de DEI buscan identificar desafíos organizacionales comunes, como los relacionados con género, edad y nacionalidad; sin embargo, un programa centralizado podría pasar por alto desafíos locales, como la diversidad regional dentro de la India o la diversidad de minorías dentro de los Estados Unidos. Aproximadamente uno de cada tres CHRO de empresas con equipos descentralizados de DEI (32%) señala que adaptan sus políticas de DEI para abordar desafíos regionales específicos, mientras que solo el 16% de los CHRO con equipos centralizados hace lo mismo.

Recomendaciones para los líderes

Para ayudar a los líderes de empresas multinacionales a equilibrar eficazmente la centralización y la descentralización, evitar puntos ciegos y ser ágiles en sus inversiones en DEI, recomendamos las siguientes estrategias:

1. Adoptar un enfoque mixto.

Si su empresa forma parte de la mayoría con equipos de DEI centralizados, considere la posibilidad de implementar un modelo mixto que combine las fortalezas de la centralización y la descentralización. Puede hacerlo desarrollando una estrategia general centralizada y un conjunto de métricas, al tiempo que capacita a los equipos descentralizados para adaptar las iniciativas que abordan los desafíos locales de DEI.

2. Invertir con agilidad.

El éxito relativo de los equipos descentralizados, revelado en el estudio, destaca la importancia de la flexibilidad y la agilidad en la inversión para abordar los desafíos de DEI con el mayor impacto posible.

Cree un proceso de solicitud sólido y objetivo que le permita priorizar los proyectos con mayor probabilidad de generar impacto, alinearse con los valores de su organización y lograr un cambio significativo de manera eficiente.

3. Eliminar los puntos ciegos.

Si bien es crucial establecer prioridades, también es esencial que su estrategia de DEI abarque un amplio espectro de dimensiones y problemas.

La retroalimentación precisa y oportuna de los empleados puede proporcionar un mapa detallado de los desafíos de DEI en toda la organización y fundamentar las decisiones de asignación de recursos, garantizando que tanto las prioridades globales como las regionales se aborden adecuadamente.

Al navegar de manera reflexiva por el espectro entre centralización y descentralización, los líderes pueden impulsar un cambio significativo en toda la organización, fomentar la inclusión y aprovechar el poder de la diversidad para lograr el éxito en un mundo cada vez más diverso.

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egún Gallup, aproximadamente el 60% de los trabajadores tiene dificultades para comprometerse y uno de cada cinco afirma sentirse sólo. Este no es un problema menor para los gerentes: los empleados que no prosperan son menos productivos, están menos comprometidos y son más propensos a tener un efecto negativo en los resultados de la empresa.

Por ello, es necesario estar al tanto de cómo se siente su equipo y estar preparado para intervenir si surge algún problema. Esto requiere un compromiso para generar confianza y mantener una comunicación abierta, dice Emma Seppälä, profesora de la Yale School of Management y autora de Sovereign: Reclaim Your Freedom, Energy, and Power in a Time of Distraction, Uncertainty, and Chaos.

Según Steven Rogelberg, profesor titular de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte y autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings, la clave está en formular las preguntas adecuadas en reuniones individuales.

Para asegurarse de estar en sintonía con su equipo, he aquí seis preguntas que nuestros expertos sugieren para ir más allá de las interacciones superficiales.

1. ¿Cómo se siente hoy en una escala del 1 al 10?

El problema de las preguntas superficiales como “¿Cómo va su vida?” es que a menudo conducen a respuestas vagas como “bien” o “normal”. Sin embargo, pedir a los miembros del equipo que califiquen su estado actual en una escala numérica invita a una forma más reflexiva de autoevaluación, afirma Rogelberg. Esto es particularmente importante para los trabajadores remotos que pueden sentirse aislados y menos conectados. Por ejemplo, si alguien se califica con un cuatro, la pregunta de seguimiento, “¿Qué factores contribuyen a esa puntuación?” se convierte en una puerta de entrada a la reflexión y a una comprensión más profunda.

Un consejo: Antes de iniciar esta conversación, establezca un tono de preocupación y compasión genuinas, dice Seppälä. Haga contacto visual, use un tono de voz cálido y demuestre que está presente. “Hágales saber que esta conversación es para ellos y que ante todo los valora como seres humanos, después como empleados”.

2. ¿Qué es lo que le entusiasma ahora mismo fuera del trabajo?

Puede que esta pregunta no revele cómo se sienten sus colegas con respecto a su trabajo, pero sí le ayuda a construir conexiones personales al descubrir intereses comunes y explorar diferencias. “Conocer a los miembros de su equipo como personas con vidas fuera del trabajo requiere tiempo y confianza”, dice Rogelberg. “Pero construir esta base vale la pena porque facilita que las personas hablen sobre sus preocupaciones más adelante”.

Además de esta pregunta, Seppälä sugiere intentar conectar lo personal y lo profesional preguntando: “¿Qué lo hace sentir vivo en el trabajo? ¿Y qué cosas estamos haciendo como organización que lo energicen?” Su objetivo es encontrar hilos comunes que disfruten y ver cómo estos pueden crear oportunidades de crecimiento y compromiso dentro del equipo.

3. ¿Encuentran significado en su trabajo? si no es así, ¿qué cambios podrían ayudar?

Las investigaciones muestran que cuando los empleados tienen un sentido de propósito y realización en el trabajo, experimentan una mayor satisfacción laboral y es más probable que permanezcan en su organización. Para conseguirlo, Rogelberg sugiere conocer mejor las motivaciones profesionales de sus colegas. Pregúnteles: ¿Qué partes de su trabajo disfruta? ¿Cuáles le desagradan? ¿Este rol ha cumplido con sus expectativas? ¿Ha habido sorpresas buenas o malas? Esto es especialmente relevante para los empleados remotos, quienes podrían sentirse desconectados.

Según Seppälä, la escucha activa desempeña un papel importante. Sea curioso y no hable demasiado. “Cuando hable, repita con sus propias palabras lo que la otra persona dijo. De esta forma, la persona se sentirá escuchada y usted podrá asegurarse de haber interpretado correctamente lo que dijo”.

4. ¿Qué podría hacer que este trabajo u organización sean más atractivos para usted a largo plazo?

Comprender qué impulsa la motivación y el compromiso de los miembros de su equipo es esencial, afirma Rogelberg. «La motivación influye directamente en el compromiso, la satisfacción y la retención». La clave es estar abierto a sus ideas y ser transparente sobre lo que está fuera de su control o no es viable.

Tenga en cuenta que algunos comentarios pueden ser difíciles de escuchar. Si un empleado señala algún aspecto en el que el trabajo no está funcionando bien o destaca puntos ciegos en su enfoque, es natural ponerse a la defensiva, dice Seppälä. Pero “evite contraatacar o interrumpir”. Esta reunión tiene como objetivo comprender su perspectiva, no justificar el statu quo. “Use esto como una oportunidad para aprender”, agrega, señalando que “si no puede abordar todo, programe una reunión de seguimiento”.

5. ¿Qué lo hace sentir agotado en el trabajo y cómo puedo apoyarlo?

Es posible que los miembros de su equipo se enfrenten a diversos desafíos que usted desconoce por completo: una tarea difícil, dinámicas de equipo complejas o un colaborador que no esté dando lo mejor de sí. Identificar estos obstáculos y preocupaciones puede ayudarle a proporcionar el apoyo adecuado, dice Seppälä. El objetivo es descubrir «qué podría ayudarlos a rendir al máximo y si hay algo que usted pueda hacer para facilitarlo».

Rogelberg sugiere indagar sobre las tareas que consideran una pérdida de tiempo o si necesitan que se aclaren sus expectativas. Sin embargo, tenga cuidado de no parecer un microgestor; de lo contrario, corre el riesgo de dañar su relación y perjudicar su productividad.

6. ¿Cuáles son sus objetivos y sueños profesionales? ¿qué puedo hacer para ayudarle a avanzar hacia ellos?

Muchos gerentes nunca se toman el tiempo de preguntar a sus empleados sobre sus aspiraciones profesionales a largo plazo, y esa es una oportunidad perdida. Cuanto más reconozca a los miembros de su equipo como personas con ambiciones y sueños, y no solo como engranajes de una máquina, comprenderá mejor cómo se sienten con respecto a sus trabajos y su futuro.

Para ir más allá de las revisiones rutinarias, Seppälä sugiere comenzar con: «Sé que generalmente solo hablamos de negocios, pero hoy quiero preguntarle sobre sus metas profesionales. Mi objetivo es asegurarme de que lo estoy ayudando a avanzar hacia ellas y ver si hay alguna manera en la que pueda ayudarle».

Recuerde, no se trata solo de recopilar información, sino de usar lo que aprende para apoyar su desarrollo. Ya sea que sugiera capacitaciones específicas, tareas de desarrollo u oportunidades para mostrar sus habilidades, su objetivo es demostrar que está comprometido con su crecimiento.

Según los expertos, no existe un enfoque universal para estas conversaciones. Es importante elegir preguntas que resuenen con usted y sus colegas, teniendo en cuenta la dinámica de sus relaciones. Experimente con diferentes preguntas para encontrar su ritmo y lo que funcione mejor.

En última instancia, no se trata solo de las preguntas que haga, sino de «su sinceridad e interés genuino en sus respuestas», dice Rogelberg. «Esto significa escuchar atentamente, profundizar en lo que comparten y ofrecer apoyo siempre que sea posible».