L

os equipos se convirtieron en un paradigma organizacional significativo a principios de la década de 1980, como respuesta a los avances tecnológicos y la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se volvieron tan populares es porque cuando trabajan, realmente funcionan. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos y ofrecer una camaradería gratificante para los empleados.

Desafortunadamente, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costos. Estos costos han sido bien conocidos durante décadas, además de que la investigación muestra que los equipos consistentemente tienen un desempeño inferior al esperado. A medida que miramos hacia el futuro del trabajo, es hora de que los gerentes reevalúen cuándo y cómo usar los equipos en las organizaciones.

— Mayores costos: Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo a tareas de coordinación como difundir y dirigir información, recursos y trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear motivaciones y esfuerzos; integrar personalidades dispares; y reunir entregables combinados. En el caso de los equipos distribuidos globalmente, las diferencias horarias, culturales y lingüísticas pueden generar malentendidos.

El aumento generalizado del trabajo híbrido ha empeorado el riesgo de la sobrecarga de colaboración. Los miembros del equipo están muy dispersos en el entorno laboral actual y muchos tienen horarios de trabajo cambiantes. Las organizaciones necesitarán aumentar drásticamente el tiempo, esfuerzo y energía necesarios para coordinar a los trabajadores remotos, y el costo de estos esfuerzos puede aumentar rápidamente.

— Menores beneficios: Además del incremento en los costos de coordinación, los equipos contemporáneos experimentan menores beneficios. La investigación muestra que la colaboración en equipo se ha visto significativamente afectada en el trabajo creativo y en los resultados de toma de decisiones desde que comenzó la pandemia de COVID-19.

Los equipos remotos e híbridos también sufren de una falta de conexión social y pertenencia. Estar en un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan experimentar relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no lo hacen, a menudo sienten la decepción y soledad en forma más aguda.

Una forma de ayudar a reducir el costo de los equipos y crear grupos más unidos es pasar de “equipos verdaderos” a “grupos de acción conjunta”. Los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, roles definidos, membresía estable, alta interdependencia y normas claras. Los grupos de acción conjunta representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas conforme se desarrolla un proyecto o iniciativa.

Aún hay mucho trabajo de coordinación en este modelo, pero el proceso se vuelve más ágil y controlable. Por ejemplo, en lugar de orquestar reuniones de equipo diarias o semanales, los gerentes pueden concentrarse en comunicarse con cada miembro del grupo individualmente. Ya que las interacciones uno a uno requiere la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de lograr, tanto de forma sincrónica como asincrónica, es probable que reduzcan los costos de coordinación en comparación con los equipos híbridos.

Además, las organizaciones deben continuar buscando formas de reemplazar las ganancias que una vez fueron impulsadas por los equipos. Pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (como grupos de recursos para empleados) y planificar actividades emocionantes de fomento de la cultura (como retiros de la empresa).

En todo su esplendor, los equipos valen la inversión. Sin embargo, puede ser extremadamente desafiante ejecutar un equipo exitoso. Como resultado, los equipos suelen caer por debajo de su potencial. Si este es el caso en su organización, es hora de pensar en nuevas formas de trabajar.

T

ras años de aumento del gasto en respuesta a acontecimientos globales importantes y, en ocasiones, sin precedentes, el péndulo de las empresas está volviendo a oscilar hacia la cautela y la eficiencia en costos.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, las empresas esperan a que llegue la próxima crisis para reducir costos. Cuando lo hacen, la respuesta puede ser repentina y drástica, lo que se traduce en recortes presupuestarios, cierre de sedes y despidos con poca visión de futuro. Estas medidas reactivas rara vez generan resultados más allá del corto plazo. Una encuesta de BCG a más de 600 ejecutivos de alto nivel sugiere que, si bien la mayoría de los líderes cumplieron con sus objetivos de costos, el 35% informó que los costos indirectos disminuyeron en un plazo de 12 a 18 meses.

Existe una mejor manera de lograr competitividad en costos y eficiencia duradera, una manera que genera importantes beneficios adicionales. Los líderes que comprenden las fuerzas que contribuyen al aumento de los costos, y que responden con decisión, pueden utilizar los recursos liberados para hacer crecer y respaldar las prioridades estratégicas.

A su vez, construirán organizaciones más ágiles, rápidas y fuertes.

La dinámica que impulsa los costos

Los líderes deben reconocer y abordar varias dinámicas predominantes que dificultan mantener la competitividad de costos y generar un impacto duradero.

La primera dinámica es que la mayoría de los gerentes no están incentivados para generar un rendimiento de costos. En ausencia de un mecanismo que los obligue a evaluar el retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) de sus gastos, como la rendición de cuentas de pérdidas y ganancias, los gerentes impulsarán presupuestos de equipo más elevados, independientemente de los objetivos de costos más amplios o las directivas de eficiencia.

En segundo lugar, los gastos generales generan más gastos generales. Los líderes suelen abordar los desafíos empresariales añadiendo puestos, niveles organizativos y comités. Cada medida incrementa los costos y la complejidad. Este patrón crea un círculo vicioso de sistemas cada vez más complicados que se establecen para gestionar la creciente complejidad.

En tercer lugar, las organizaciones añaden recursos para abordar las prioridades emergentes y financiar nuevas capacidades, sin tener en cuenta las actividades existentes. Muchos no logran redistribuir el talento ni reducir el gasto en esfuerzos heredados menos críticos.

Por último, las empresas luchan por obtener el máximo ROI de sus cuantiosas inversiones en tecnología. Por ejemplo, una empresa que adopta la IA para revisar y seleccionar currículums puede, tras su adopción tecnológica, requerir menos personal de contratación. Sin embargo, en su lugar, conserva a todo su personal de contratación, asignando a estos empleados tareas de reclutamiento menos críticas, cuando debería redistribuirlos en áreas prioritarias de recursos humanos, como diversidad e inclusión o gestión estratégica del talento, o reasignar el gasto a las unidades de negocios.

La guía del CEO para la disciplina de costos

En todas las industrias y mercados, hemos identificado cinco acciones críticas que los CEOs y otros ejecutivos pueden tomar para abordar los desafíos de costos. En conjunto, estas medidas ayudan a las organizaciones a mantener la eficiencia y redirigir los recursos para invertir en innovación, promover el crecimiento y capturar valor.

Restablezca el diseño de su organización

Revise la responsabilidad de las pérdidas y ganancias para garantizar que los gerentes sean responsables del rendimiento y estén capacitados para ayudar a su empresa a reducir los costos. Establezca procesos de medición y gobernanza (así como incentivos) que hagan que los líderes, que carecen de responsabilidad directa en materia de pérdidas y ganancias, sean responsables de los rendimientos específicos que aportan valor. Un fabricante mejoró la rentabilidad al impulsar la responsabilidad de pérdidas y ganancias en el negocio y agrupar los recursos de ingeniería. La empresa también adoptó procesos de financiación más flexibles que facilitaron y agilizaron la reasignación de capital a sistemas digitales, de IA y de otro tipo, a medida que cambiaban las prioridades y necesidades.

Haga frente a los gastos generales

Busque diligentemente capas, comités y esfuerzos competitivos o duplicados que puedan eliminarse u optimizarse. Alinee los niveles de servicio con las necesidades del negocio y los requisitos de rentabilidad, garantizando que el gasto en funciones de soporte aporte un valor concreto al negocio. Un cliente descubrió, por ejemplo, que el 50% de sus recursos de planificación y análisis se dedicaban a crear informes de rendimiento demasiado detallados que no cumplían con los objetivos de liderazgo.

Haga lo correcto…

Evalúe metódicamente su cartera de productos y servicios para recortar las líneas de bajo rendimiento o las iniciativas de escaso valor, y sea implacable en su seguimiento. Un cliente había invertido decenas de millones en un programa de operaciones digitales que, dos años después, seguía funcionando en paralelo con los procesos manuales que debía sustituir. Para generar la eficiencia deseada, los altos directivos tuvieron que revisar el caso de negocio y hacer cumplir la reducción de la actividad heredada.

…Y haga las cosas bien

Reevalúe sus procesos, huella y tecnología para maximizar la eficiencia. Consideremos, por ejemplo, las presiones en la cadena de suministro derivadas de los desafíos geopolíticos y las interrupciones de las rutas comerciales. Para mantener los costos bajo control, adopte métodos de fabricación eficiente y evalúe su red y estrategia de inventario para identificar oportunidades para revisar las relaciones con proveedores y socios. Debido a que las cadenas de suministro rígidas y justo a tiempo son ineficaces en medio de la incertidumbre actual, invierta en alternativas flexibles impulsadas por datos en tiempo real y capacidades digitales.

Más allá de las cadenas de suministro, encuentre formas de brindar servicios a los clientes sin aumentar la base de costos de su empresa.

Prepare a su organización para el futuro

Ninguna empresa puede permitirse pasar por alto el poder transformador de la IA convencional y generativa. Las organizaciones suelen ver la IA como un motor de crecimiento, pero tienden a pasar por alto su enorme potencial en la gestión de costos y la eficiencia operativa. Revise todos los procesos empresariales internos y externos, identificando oportunidades de autodisrupción. Transforme las actividades heredadas significativas; elimine las innecesarias o ineficaces. Al mismo tiempo, redistribuya el talento de las áreas que pueden automatizarse a partes más críticas del negocio. Empiece hoy mismo a experimentar con IA, GenAI y otras tecnologías emergentes.

Principios de implementación

Los líderes deben actuar con audacia y decisión para lograr una posición competitiva en costos, que permita el crecimiento y genere retornos rápidos para los accionistas. Al prestar atención a los siguientes tres principios, los líderes pueden posicionar a sus organizaciones para lograr un impacto rápido y sostenible:

1. Las personas son el motor del cambio

Cree oportunidades para que los empleados de alto rendimiento se muevan dentro de la organización en función de sus capacidades y potencial. Desarrolle la aptitud necesaria para evaluar las habilidades de los empleados (colaboración, análisis financiero, ciencia de datos, codificación, etc.), mejorando y recapacitando según sea necesario para permitir un despliegue flexible del talento en toda la organización a medida que cambian las prioridades. Estos movimientos fortalecerán su capacidad para pivotar y retener a los mejores empleados.

2. La planificación vale la pena

Antes de ejecutar su agenda de costos, evalúe la solidez y claridad de las iniciativas y funciones, los objetivos de costos, las interdependencias y los riesgos. Asegúrese de contar con la gobernanza adecuada para ayudar a generar ahorros cuando más se necesitan. La investigación de BCG sugiere que las transformaciones de costos rigurosamente probadas capturan un promedio del 130% de su valor objetivo. Las transformaciones menos rigurosas captaron 30 puntos porcentuales menos.

3. La cultura importa

Los líderes deben modelar los comportamientos deseados. Dé forma a su cultura para centrarse en una toma de decisiones eficiente y basada en el ROI, desde la planta de producción hasta la sala de juntas. Recompense tangiblemente a quienes actúan en interés de la empresa. Con el tiempo, la disciplina de costos se convertirá en parte del ADN de su empresa.

Si ha pasado un tiempo desde la última vez que revisó los costos y operaciones de su empresa, no espere a que haya una crisis. Los líderes que analicen detenida y holísticamente su base de costos encontrarán oportunidades. Aquellos que actúen con audacia y decisión obtendrán beneficios a corto plazo y ventajas duraderas.

C

uando se habla del rendimiento en ventas, es casi un reflejo pavloviano que los ejecutivos mencionen la compensación como el principal impulsor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa la partida más grande en el presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son “movidos por monedas”, es decir, motivados únicamente por incentivos financieros, es obsoleta y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es particularmente contraproducente, ya que provoca que los líderes no logren dirigir ni motivar eficazmente a su organización de ventas. Todos necesitamos que se nos pague, y una compensación justa (incluyendo comisiones, bonos y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de ventas. Nuestra experiencia de primera mano durante la última década ha demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Las recompensas financieras pueden generar atención, enfoque e incluso esfuerzo, pero más dinero no hace que las personas sean mejores para ganarse el negocio de su cliente. Un liderazgo efectivo en ventas es la clave para mejorar el rendimiento de su equipo de ventas, crear un mayor valor en el mercado y ganar más negocios.

Tres errores comunes en los incentivos para equipos de ventas

A continuación, se presentan los tres errores más comunes que observamos cuando los líderes dependen en exceso de la compensación para generar resultados en ventas, junto con ideas para obtener mejores resultados:

1. Crear planes de compensación complejos para recompensar las métricas internas

“Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.” Este principio, conocido como la ley de Goodhart (nombrada así por el economista británico), reconoce que una vez que existe un incentivo o recompensa por alcanzar una métrica, esta está sujeta a presión de corrupción, manipulación del sistema y otras implicaciones negativas.

A medida que los vendedores buscan optimizar las métricas del plan de compensación, observamos rutinariamente una amplia gama de comportamientos contraproducentes que harían gritar a la mayoría de los ejecutivos: desde perseguir el tipo equivocado de cuentas, proponer productos o servicios que no encajan bien, impedir que el negocio alcance objetivos futuros, dejar de lado negocios existentes en favor de nuevos negocios subóptimos, y no buscar nuevas oportunidades valiosas. A menudo, los vendedores se ven incentivados inadvertidamente a optar por maximizar su propia remuneración en lugar de hacer lo mejor para sus clientes e incluso para su propia empresa.

En una empresa fintech con la que trabajamos, el director de ingresos implementó un marco de liderazgo para ayudar a los vendedores a activar la estrategia de la empresa con sus clientes. Los líderes de ventas se aseguraron de que los vendedores buscaran el tipo correcto de negocios, alineados con sus mercados objetivo y perfil de cliente ideal. Capacitaron al equipo para relacionarse con el nivel adecuado de tomadores de decisiones, identificar las necesidades de los clientes y posicionar las ofertas de mayor valor. Los ingresos totales y las renovaciones aumentaron tanto en el primer como en el segundo año, gracias a que los líderes se centraron en buscar únicamente negocios que encajaran estratégicamente.

Los líderes deben guiar activamente a sus equipos hacia los resultados y objetivos que quieren que los vendedores logren, en lugar de depender de métricas que pueden ser fabricadas, distorsionadas, manipuladas o crear resultados negativos.

2. Usar SPIFFs para impulsar la venta de productos individuales

Los fondos de incentivos para el rendimiento en ventas (o SPIFFs como se les conoce comúnmente) son incentivos a corto plazo utilizados para fomentar la venta de un producto o servicio específico. Pero el término se entiende universalmente como dinero extra por vender algo específico.

Los SPIFFs se utilizan principalmente para promover la venta de productos nuevos o productos que han tenido una adopción lenta. Todos hemos tenido conversaciones con vendedores donde es evidente que lo están guiando hacia un producto o servicio específico, incluso cuando no es la mejor opción para sus necesidades.

Impulsar las ventas de productos específicos no es inherentemente malo, pero ofrecer incentivos a los vendedores a menudo los desalinea con los clientes. Los SPIFFs desvían el enfoque de satisfacer las necesidades y objetivos del cliente hacia empujar productos. Esto puede funcionar para un negocio transaccional, pero es contraproducente para organizaciones que desean crear relaciones a largo plazo con los clientes. Cuando los vendedores presionan productos con SPIFFs, los clientes perciben rápidamente que son un objetivo, no un socio, lo que erosiona la confianza mientras desaparece el enfoque consultivo.

En su lugar, concéntrese en equipar a los vendedores con una comprensión clara de por qué se desarrolló el producto y cómo ayudará a los clientes. Identifique los problemas que puede resolver y las oportunidades que ayuda a capitalizar, y prepárelos para liderar conversaciones que vinculen eficazmente esas necesidades específicas con sus soluciones.

Una empresa de software con la que trabajamos lanzó un nuevo módulo que ayudaría a los clientes a ahorrar tiempo en la gestión de inventarios. Crearon varios estudios de caso que ilustraban exactamente cuánto tiempo pasaba el cliente promedio en su proceso actual y cuánto tiempo les ahorraría la nueva oferta. Con cada venta, calculaban cuánto tiempo estaban ahorrando a los clientes. En unos pocos meses, se acumuló en cientos de miles de horas, lo que se convirtió en un argumento de ventas impresionante.

3. Depender de los descuentos para ganar negocios

Cuando escuchamos a líderes decir cosas como: “Queremos que nuestros vendedores piensen como directores financieros”, normalmente es producto de la frustración con vendedores que dependen de los descuentos para cerrar sus acuerdos. Nada daña más los márgenes de ganancia que los descuentos. Pero configurar la estructura de compensación para recompensar la ganancia (en lugar del volumen o los ingresos) no resuelve el problema.

El problema de fondo es que el equipo de ventas no está brindando suficiente valor al cliente para atraerlo a comprar al precio estándar. Es un problema de estrategia y habilidades que solo puede resolverse mejorando la capacidad de su equipo para crear valor en el proceso de ventas.

Para reducir los descuentos, preste más atención al coaching y a la estrategia con los representantes en las primeras etapas del proceso de ventas. Las primeras etapas del ciclo de ventas brindan la mejor oportunidad para establecer las necesidades y objetivos del cliente que se resolverán con sus productos y servicios. También es donde puede asegurarse de estar involucrado con los tomadores de decisiones adecuados y ampliar el alcance de lo que puede ofrecer y cómo puede ser de ayuda. En las etapas finales, la mayoría de las decisiones ya se han tomado y los vendedores no hacen mucho más que negociar sobre unos pocos puntos de margen. Las etapas tempranas del ciclo de ventas ofrecen la mayor oportunidad para ampliar el margen al llegar al nivel adecuado de decisión, conectar sus ofertas con los objetivos y necesidades del cliente, y cuantificar el valor de sus soluciones.

Los incentivos económicos no pueden reemplazar el liderazgo y la capacitación en ventas. Cuando se trata de guiar a su organización de ventas hacia las prioridades correctas, los ejecutivos deben crear claridad sobre cómo se ve la ejecución de su estrategia en cada llamada de ventas, y los gerentes de ventas deben capacitar a sus equipos para lograrlo en la práctica. Cuando deje de usar la compensación como el principal impulsor del éxito en ventas, sus clientes también ganarán, porque los vendedores dejarán de intentar manipularlos y trabajarán activamente para ayudarles a resolver problemas.

H

emos dedicado un siglo a crear organizaciones eficientes. Hemos creado empresas a gran escala que transforman nuestra economía y generan riqueza. La optimización y la gestión inteligente han convertido productos que inicialmente se consideraban novedades (el automóvil, el teléfono o las computadoras personales) en grandes empresas. La esencia de este impulso hacia adelante es un enfoque en la conveniencia y la eficiencia, de esfuerzos predecibles y manejables hacia la estabilidad y la rentabilidad.

Sin embargo, cuando nos centramos en mejorar la eficiencia de nuestro plan actual, inevitablemente perdemos la oportunidad de desarrollar una nueva estrategia en respuesta a nuevas condiciones. En su apogeo, Yahoo podría haber comprado fácilmente Google, un motor de búsqueda con un enfoque muy diferente de Internet. En su lugar, decidieron invertir ese dinero en el desarrollo de Yahoo Kids. Y mucho antes de eso, Western Union tuvo la oportunidad de comprar el sistema telefónico de Bell, pero optó por invertir en hacer que los telegramas fueran más fáciles de usar y más baratos de crear.

Estos son sólo dos ejemplos de “miopía estratégica”, que prioriza lo urgente, lo probado y lo que se mide fácilmente. Nos empuja a ejecutar planes confiables en lugar de aceptar la variedad de posibilidades.

En parte, esta miopía proviene de lo que esperamos de una nueva estrategia. La estrategia no es un plan. Un plan puede venir con una garantía: “Si hacemos esto, ganamos”. Una estrategia, por otro lado, viene con el lema: “Esto podría no funcionar”. La estrategia es una filosofía de transformación, una oportunidad para crear las condiciones que permitan el cambio que buscamos hacer en el mundo.

Es fácil quedar atrapado en la miopía estratégica, especialmente en este momento de intenso cambio tecnológico. Para evitarlo, los líderes exitosos siguen estos principios:

1. Rechazar los falsos poderes.

¿Qué transforma un proyecto o un nuevo mercado en una industria? Una combinación de conveniencia y eficiencia. La conveniencia nos ayuda a satisfacer las necesidades obvias de nuestros clientes existentes, colocando el artículo correcto en el lugar correcto. Mientras que la eficiencia reduce los costos, adopta la automatización y le da a la gerencia una herramienta para aumentar las ganancias.

Sin embargo, los nuevos proyectos que resuelven problemas futuros son siempre menos eficientes que el statu quo. Consideremos a Amazon, durante sus primeros años, la empresa perdió dinero con casi todos los libros que enviaba, porque estaba plantando las semillas para ser una industria eficiente.

Los líderes a menudo prefieren métricas concretas, que sean fáciles de medir y simples de comparar, pero una estrategia útil casi siempre comienza siendo incómoda e ineficiente. La estrategia se basa en la idea de que lo que es difícil ahora se volverá más fácil con el tiempo.

2. Elegir a sus clientes, elegir su futuro.

La miopía estratégica se produce cuando no logramos identificar a quién queremos servir y nos centramos en lo que queremos producir.

Un enfoque táctico y a corto plazo se basa en el pasado. Podemos intentar defender las máquinas y procesos ya existentes, trabajando para maximizar los activos que tenemos. O podemos visualizar al cliente y satisfacer sus necesidades a medida que el mundo cambia.

Si no estamos preparados para movernos hacia donde nuestros clientes esperan ir, es poco probable que ellos se preocupen lo suficiente como para adoptar lo que a nosotros nos importa.

3. Elegir a su equipo.

Cuando Netflix cambió su estrategia de DVDs a streaming, Reed Hastings y Ted Sarandos tomaron una decisión audaz: no invitaron a nadie de la división de DVDs a sus reuniones. A pesar de que estas personas representaban el 100% de las ganancias de la empresa, los líderes de la empresa sabían que los compromisos que exigirían (para proteger su negocio principal) harían que la nueva estrategia fracasara.

No se puede transigir para conseguir una estrategia elegante. Las estrategias efectivas provienen de equipos pequeños y personas perspicaces, no de comités. Si bien es tentador invitar a personas con poder en el organigrama a sentarse con nosotros mientras desarrollamos nuestra estrategia, este movimiento miope probablemente amplificará la defensa de los costos hundidos.

En su lugar, podemos elegir entre un espectro de actitudes y habilidades, específicamente:

— Personas expertas en empatía práctica, ansiosas por identificar y amplificar las necesidades del público al que se busca servir.

— Personas que hayan demostrado su dominio de lo que se puede hacer, con un enfoque particular en aquellas que logran cosas que otros dicen que son imposibles.

— Personas con pasión por la teoría de juegos y la planificación de escenarios.

— Gerentes de proyectos exitosos.

4. Los grandes problemas exigen pequeñas soluciones.

La organización exitosa (pero miope) quiere lanzar algo nuevo que sea tan pulido y confiable como la oferta principal. Sin embargo, todas las industrias comenzaron con una solución ineficiente que apenas funcionaba y que atendía a unos pocos clientes. El verdadero trabajo consiste en crear las condiciones para el progreso, no para la perfección.

Hace veinte años, los primeros sustitutos de leche comercializados en masa eran casi incomibles. Eso está bien, no se vendían a personas que querían sabor, sino a personas que buscaban una alternativa. Con el tiempo, después de cientos de generaciones de productos, la leche de avena y la leche de almendras están creciendo a tasas de dos dígitos, y es casi seguro que superarán a la leche antes de que termine la década.

Encuentre el mercado viable más pequeño, no el más grande posible. Si puede deleitar tanto a 500 personas que traigan a sus amigos, el sistema comenzará a cambiar.

Cualquier empresa que espere hasta que una nueva categoría de producto esté probada y sea exitosa, ha dejado que el miedo y el statu quo le cuesten el futuro.

5. Insistir en preguntas interesantes, no en respuestas correctas.

Para evitar la miopía estratégica, comience por buscar problemas. Los problemas exigen soluciones, y las soluciones se convierten en proyectos, y luego, eventualmente, los proyectos se convierten en industrias.

Por ejemplo, el pickleball es la respuesta a: ¿Qué quieren las personas mayores cuando deciden que el tenis es demasiado difícil de seguir? Warby Parker es la respuesta a: ¿Cómo comprará gafas una nueva generación? Hay preguntas a nuestro alrededor, probablemente nunca nos quedaremos sin ellas.

Las preguntas interesantes generalmente comienzan con sistemas y agentes de cambio.

Los sistemas son a menudo invisibles, ocultándose detrás de la cultura. Los sistemas surgen cuando los humanos necesitan interoperabilidad, una oportunidad para comerciar, realizar transacciones o conectarse.

Los sistemas luchan por permanecer iguales, pero cuando la tecnología o la comunicación cambian, llega un agente de cambio. El agente de cambio puede ser generacional, una nueva forma de comunicarse o un avance médico. El agente de cambio altera el sistema y crea nuevos problemas y oportunidades.

Un estudio en curso sobre la implementación de estrategias ha descubierto en repetidas ocasiones que los líderes suelen dedicar menos de un día al mes a trabajar y analizar la estrategia de la organización. La razón probable es que es más fácil centrarse en los planes y el rendimiento. La estrategia parece poco importante, mientras que hay un “trabajo real” que hacer ahora mismo.

Sin embargo, como muchos otros expertos en estrategia han advertido a lo largo de los años, si va en la dirección equivocada, no importa que tan rápido vaya.

Trabaje en la estrategia hoy. Siempre podrá hacer planes mañana.

I

magine conocer una táctica de negociación que podría aumentar sus ganancias en un 20%, que se prepara en menos de tres minutos y se implementa en tan solo unos segundos. Este poderoso enfoque no es un secreto comercial fenicio bien guardado, ni una estrategia compleja ideada por estrategas en salas de guerra ocultas; es simplemente el acto de hacer preguntas abiertas. Sorprendentemente, nuestra investigación ha descubierto que las preguntas abiertas representan menos del 10% de lo que la mayoría de los negociadores dicen durante sus conversaciones, un problema para cualquiera que desee negociar de manera efectiva.

Los expertos en negociación han aconsejado durante mucho tiempo que la clave del éxito radica en equilibrar la indagación (hacer preguntas) con la defensa (persuasión). Sin embargo, hasta ahora, ha sido casi imposible determinar con datos concretos cómo debería ser la combinación ideal. Nuestra investigación nos acerca a descifrar el código de la negociación gracias a los recientes avances en IA y procesamiento del lenguaje natural.

Al analizar más de 60,000 intervenciones en cientos de interacciones de negociación, descubrimos una verdad engañosamente simple: Cuantas más preguntas abiertas hacen los negociadores, más dinero ganan. Además, descubrimos diferencias intrigantes en la eficacia de determinados tipos de preguntas. Preguntar “¿Por qué es importante esta fecha límite para usted?” es psicológicamente diferente (o mejor) que preguntar “¿Qué importancia tiene este plazo para usted?” o “¿Cuál es la importancia de esta fecha límite para usted?” Nuestros hallazgos sugieren que la formulación de preguntas puede influir profundamente en las respuestas que recibe y los resultados que obtiene.

En este artículo, exploramos cómo hacer preguntas abiertas puede transformar los resultados de una negociación. Ya sea que esté negociando un acuerdo comercial, un aumento de sueldo o convenciendo a un niño pequeño para que coma brócoli, comprender el poder de hacer preguntas puede brindarle una ventaja significativa.

Aprovechar la IA para comprender los microcomportamientos en la negociación

Nuestro equipo desarrolló algoritmos para analizar cientos de horas de grabaciones de negociaciones de estudiantes de MBA y ejecutivos de todo el mundo. Examinamos minuciosamente los comportamientos de comunicación hasta el milisegundo para descubrir qué es lo que conduce al éxito en la mesa de negociación.

Entre los factores que consideramos (como quién hizo la primera oferta, cuánto sonreía el negociador, su velocidad al hablar, las interrupciones, el uso de pronombres y si se comportaba con dureza, cortesía o cordialidad), el mayor predictor del éxito personal fue la cantidad de preguntas abiertas que se formularon. Sorprendentemente, las ventajas de hacer más preguntas no parecían tener límites. Cuantas más preguntas abiertas se hacían, mayores eran los beneficios. Y lo que es aún más sorprendente, la mayoría de los negociadores no hacían suficientes preguntas: Menos de uno de cada diez turnos de conversación incluía una pregunta abierta, un costoso error estratégico.

Al profundizar en las ventajas de hacer preguntas, descubrimos que las preguntas abiertas dan lugar a respuestas que son aproximadamente el doble de largas (y el doble de informativas) que las respuestas a preguntas cerradas o afirmaciones. Esta profundidad de información permitió a los negociadores comprender mejor las posiciones, los intereses y las limitaciones de sus contrapartes, lo que se tradujo en propuestas más eficaces y, en última instancia, en mejores resultados. Cabe destacar que hacer preguntas cerradas no produjo mayores beneficios.

Diferentes tipos de preguntas abiertas

Intentar hacer más preguntas abiertas es un buen punto de partida. Pero no todas las preguntas abiertas son iguales. El tipo de pregunta abierta puede influir significativamente en el tono y el contenido de la respuesta, así como en el éxito general de la negociación.

Analizamos las respuestas a más de 4,500 preguntas abiertas de los negociadores y las respuestas que obtuvieron. Nuestros modelos de lenguaje extrajeron tanto la divulgación de información estratégica como el tono emocional de las respuestas. Descubrimos que las preguntas del tipo “por qué” a menudo generaban respuestas más largas y detalladas, revelando información útil, pero también provocaban un sentimiento más negativo. En cambio, las preguntas del tipo “cómo” tendían a generar un sentimiento positivo, pero respuestas menos detalladas. Las preguntas del tipo “qué” se encontraban en un punto intermedio, proporcionando un equilibrio entre la recopilación de información y el mantenimiento de un tono neutro o positivo.

Lecciones para los negociadores

Nuestra investigación proporciona evidencia convincente de que los negociadores pueden obtener resultados significativamente mejores al incorporar más preguntas abiertas en su kit de herramientas. He aquí algunos consejos prácticos para aprovechar esta estrategia:

1. Prepare preguntas abiertas con anticipación.

Antes de iniciar una negociación, tómese el tiempo para escribir de tres a cinco preguntas abiertas que podría hacer para obtener información valiosa sobre las necesidades y limitaciones de su contraparte. Algunos ejemplos de preguntas poderosas incluyen: “¿Por qué es importante este tema para usted?”, “¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta?”, “¿Qué le preocupa?” o “¿Cómo podemos avanzar?”.

2. Transforme las preguntas cerradas en preguntas abiertas.

Transforme activamente sus preguntas cerradas habituales en formatos abiertos. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Esta es su oferta final?”, intente preguntar “¿Qué factores influyen en su oferta final?”. En lugar de preguntar “¿Necesita esto para el viernes?”, pregunte “¿Por qué necesita que esté listo tan pronto?”. A continuación, utilice estas respuestas más informativas para elaborar contrapropuestas convincentes.

3. Equilibre la investigación con la construcción de relaciones.

Es posible que haya descubierto los intereses y limitaciones de sus contrapartes como un profesional, pero es poco probable que obtenga concesiones adicionales si no les agrada. Asegúrese de equilibrar estratégicamente las preguntas “por qué”, “qué” y “cómo” a lo largo de la conversación para recopilar información detallada, mientras construye y mantiene una buena relación.

La negociación es una habilidad fundamental para el liderazgo y la vida, que influye en todo, desde los precios que pagamos y los sueldos que ganamos hasta quién recoge a los niños de la escuela. A pesar de su omnipresencia, las personas suelen pasar por alto una estrategia simple para lograr mejores resultados: Hacer más preguntas abiertas; una táctica que resulta más sencilla al dedicar un par de minutos a pensar en preguntas abiertas antes de que comience una negociación.

Estudios previos sugieren que evitamos hacer preguntas por miedo a parecer incompetentes o porque sobreestimamos nuestra capacidad de persuasión. No cabe duda de que la asertividad es esencial en la mesa de negociación. Sin embargo, nuestro análisis de las conversaciones de negociación revela un desequilibrio importante en la forma en que las personas buscan influir y aprender naturalmente. La mayoría de nosotros pasamos el tiempo defendiendo nuestras posiciones, sin preguntar lo suficiente sobre la otra parte; sin descubrir qué es lo que quiere y por qué lo quiere.

Al preparar e incorporar una combinación de preguntas de “por qué”, “qué” y “cómo” en nuestras negociaciones, podremos obtener información valiosa, construir relaciones más sólidas y, en última instancia, obtener mejores resultados. Así que, la próxima vez que esté en la mesa de negociación, recuerde: menos presentación, más preguntas. Le sorprenderá lo que puede aprender y lo mucho que puede obtener como resultado.