Cómo evitar la miopía estratégica
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emos dedicado un siglo a crear organizaciones eficientes. Hemos creado empresas a gran escala que transforman nuestra economía y generan riqueza. La optimización y la gestión inteligente han convertido productos que inicialmente se consideraban novedades (el automóvil, el teléfono o las computadoras personales) en grandes empresas. La esencia de este impulso hacia adelante es un enfoque en la conveniencia y la eficiencia, de esfuerzos predecibles y manejables hacia la estabilidad y la rentabilidad.
Sin embargo, cuando nos centramos en mejorar la eficiencia de nuestro plan actual, inevitablemente perdemos la oportunidad de desarrollar una nueva estrategia en respuesta a nuevas condiciones. En su apogeo, Yahoo podría haber comprado fácilmente Google, un motor de búsqueda con un enfoque muy diferente de Internet. En su lugar, decidieron invertir ese dinero en el desarrollo de Yahoo Kids. Y mucho antes de eso, Western Union tuvo la oportunidad de comprar el sistema telefónico de Bell, pero optó por invertir en hacer que los telegramas fueran más fáciles de usar y más baratos de crear.
Estos son sólo dos ejemplos de “miopía estratégica”, que prioriza lo urgente, lo probado y lo que se mide fácilmente. Nos empuja a ejecutar planes confiables en lugar de aceptar la variedad de posibilidades.
En parte, esta miopía proviene de lo que esperamos de una nueva estrategia. La estrategia no es un plan. Un plan puede venir con una garantía: “Si hacemos esto, ganamos”. Una estrategia, por otro lado, viene con el lema: “Esto podría no funcionar”. La estrategia es una filosofía de transformación, una oportunidad para crear las condiciones que permitan el cambio que buscamos hacer en el mundo.
Es fácil quedar atrapado en la miopía estratégica, especialmente en este momento de intenso cambio tecnológico. Para evitarlo, los líderes exitosos siguen estos principios:
- Rechazar los falsos poderes.
¿Qué transforma un proyecto o un nuevo mercado en una industria? Una combinación de conveniencia y eficiencia. La conveniencia nos ayuda a satisfacer las necesidades obvias de nuestros clientes existentes, colocando el artículo correcto en el lugar correcto. Mientras que la eficiencia reduce los costos, adopta la automatización y le da a la gerencia una herramienta para aumentar las ganancias.
Sin embargo, los nuevos proyectos que resuelven problemas futuros son siempre menos eficientes que el statu quo. Consideremos a Amazon, durante sus primeros años, la empresa perdió dinero con casi todos los libros que enviaba, porque estaba plantando las semillas para ser una industria eficiente.
Los líderes a menudo prefieren métricas concretas, que sean fáciles de medir y simples de comparar, pero una estrategia útil casi siempre comienza siendo incómoda e ineficiente. La estrategia se basa en la idea de que lo que es difícil ahora se volverá más fácil con el tiempo.
- Elegir a sus clientes, elegir su futuro.
La miopía estratégica se produce cuando no logramos identificar a quién queremos servir y nos centramos en lo que queremos producir.
Un enfoque táctico y a corto plazo se basa en el pasado. Podemos intentar defender las máquinas y procesos ya existentes, trabajando para maximizar los activos que tenemos. O podemos visualizar al cliente y satisfacer sus necesidades a medida que el mundo cambia.
Si no estamos preparados para movernos hacia donde nuestros clientes esperan ir, es poco probable que ellos se preocupen lo suficiente como para adoptar lo que a nosotros nos importa.
- Elegir a su equipo.
Cuando Netflix cambió su estrategia de DVDs a streaming, Reed Hastings y Ted Sarandos tomaron una decisión audaz: no invitaron a nadie de la división de DVDs a sus reuniones. A pesar de que estas personas representaban el 100% de las ganancias de la empresa, los líderes de la empresa sabían que los compromisos que exigirían (para proteger su negocio principal) harían que la nueva estrategia fracasara.
No se puede transigir para conseguir una estrategia elegante. Las estrategias efectivas provienen de equipos pequeños y personas perspicaces, no de comités. Si bien es tentador invitar a personas con poder en el organigrama a sentarse con nosotros mientras desarrollamos nuestra estrategia, este movimiento miope probablemente amplificará la defensa de los costos hundidos.
En su lugar, podemos elegir entre un espectro de actitudes y habilidades, específicamente:
— Personas expertas en empatía práctica, ansiosas por identificar y amplificar las necesidades del público al que se busca servir.
— Personas que hayan demostrado su dominio de lo que se puede hacer, con un enfoque particular en aquellas que logran cosas que otros dicen que son imposibles.
— Personas con pasión por la teoría de juegos y la planificación de escenarios.
— Gerentes de proyectos exitosos.
- Los grandes problemas exigen pequeñas soluciones.
La organización exitosa (pero miope) quiere lanzar algo nuevo que sea tan pulido y confiable como la oferta principal. Sin embargo, todas las industrias comenzaron con una solución ineficiente que apenas funcionaba y que atendía a unos pocos clientes. El verdadero trabajo consiste en crear las condiciones para el progreso, no para la perfección.
Hace veinte años, los primeros sustitutos de leche comercializados en masa eran casi incomibles. Eso está bien, no se vendían a personas que querían sabor, sino a personas que buscaban una alternativa. Con el tiempo, después de cientos de generaciones de productos, la leche de avena y la leche de almendras están creciendo a tasas de dos dígitos, y es casi seguro que superarán a la leche antes de que termine la década.
Encuentre el mercado viable más pequeño, no el más grande posible. Si puede deleitar tanto a 500 personas que traigan a sus amigos, el sistema comenzará a cambiar.
Cualquier empresa que espere hasta que una nueva categoría de producto esté probada y sea exitosa, ha dejado que el miedo y el statu quo le cuesten el futuro.
- Insistir en preguntas interesantes, no en respuestas correctas.
Para evitar la miopía estratégica, comience por buscar problemas. Los problemas exigen soluciones, y las soluciones se convierten en proyectos, y luego, eventualmente, los proyectos se convierten en industrias.
Por ejemplo, el pickleball es la respuesta a: ¿Qué quieren las personas mayores cuando deciden que el tenis es demasiado difícil de seguir? Warby Parker es la respuesta a: ¿Cómo comprará gafas una nueva generación? Hay preguntas a nuestro alrededor, probablemente nunca nos quedaremos sin ellas.
Las preguntas interesantes generalmente comienzan con sistemas y agentes de cambio.
Los sistemas son a menudo invisibles, ocultándose detrás de la cultura. Los sistemas surgen cuando los humanos necesitan interoperabilidad, una oportunidad para comerciar, realizar transacciones o conectarse.
Los sistemas luchan por permanecer iguales, pero cuando la tecnología o la comunicación cambian, llega un agente de cambio. El agente de cambio puede ser generacional, una nueva forma de comunicarse o un avance médico. El agente de cambio altera el sistema y crea nuevos problemas y oportunidades.
Un estudio en curso sobre la implementación de estrategias ha descubierto en repetidas ocasiones que los líderes suelen dedicar menos de un día al mes a trabajar y analizar la estrategia de la organización. La razón probable es que es más fácil centrarse en los planes y el rendimiento. La estrategia parece poco importante, mientras que hay un “trabajo real” que hacer ahora mismo.
Sin embargo, como muchos otros expertos en estrategia han advertido a lo largo de los años, si va en la dirección equivocada, no importa que tan rápido vaya.
Trabaje en la estrategia hoy. Siempre podrá hacer planes mañana.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
We’ve spent a century creating efficient organizations. We’ve created companies of scale that transform our economy and create wealth. Optimization and smart management have turned products that were initially seen as novelties — the automobile, the telephone or personal computers — into huge businesses. The essence of this forward motion is a focus on convenience and efficiency. Predictable, manageable efforts toward stability and profitability.
But when we focus on improving the efficiency of our current plan, we inevitably miss the opportunity to develop a new strategy in response to new conditions. At its peak, Yahoo could have easily bought Google, a search engine with a very different approach to the internet. They decided to put that money into further developing Yahoo Kids instead. And long before that, Western Union had the chance to buy the Bell telephone system, but chose to invest in making telegrams easier to use and cheaper to create.
These are only two examples of “strategy myopia,” which prioritizes the urgent, the proven and the easily measured. It pushes us to execute reliable plans instead of embracing possibility.
In part this myopia comes from what we expect from a new strategy. Strategy is not a plan. A plan might come with a guarantee: “If we do this, we win.” A strategy, on the other hand, comes with the motto: “This might not work.” Strategy is a philosophy of becoming, a chance to create the conditions to enable the change we seek to make in the world.
It’s easy to get stuck in strategy myopia, especially in our current moment of intense technological change. To avoid this, I believe successful leaders follow these principles:
1. REFUSE FALSE PROXIES.
What transforms a project or new market into an industry? A combination of convenience and efficiency. Convenience helps us meet our existing customer’s obvious needs. Convenience puts the right item in the right place. And efficiency cuts costs, embraces automation and gives management a tool for increasing profits.
However, new projects solving future problems are always less efficient than the status quo. Consider Amazon: During its early years, the company lost money on almost every book they shipped — because they were planting the seeds for the efficient industry they were betting would follow.
Leaders often prefer concrete metrics that are easy to measure and simple to compare, but a useful strategy almost always begins as both inconvenient and inefficient. Strategy is based on the insight that what’s challenging now will get easier over time.
2. CHOOSE YOUR CUSTOMERS, CHOOSE YOUR FUTURE.
Strategy myopia occurs when we fail to identify who we seek to serve, and focus on what we seek to produce instead.
A tactical, short-term focus is based on the past. We can try to defend the machines and processes already in place, working to maximize the assets we’ve got. Or we can visualize the customer and serve their needs as the world changes.
If we’re not prepared to move to where our customers are hoping to go, it’s unlikely that they’ll care enough to adopt what we care about.
3. CHOOSE YOUR TEAM.
When Netflix shifted its strategy from DVDs to streaming, Reed Hastings and Ted Sarandos made a bold choice — they didn’t invite anyone from the DVD division to their meetings. Even though these folks accounted for 100% of the company’s profit, the company’s leaders knew that the compromises they would demand (to protect their core business) would cause the new strategy to fail.
You cannot compromise your way to an elegant strategy. Effective strategies come from tiny teams and insightful individuals, not committees. While it’s tempting to invite people with power on the org chart to sit with us as we develop our strategy, this myopic move will likely amplify the defense of sunk costs.
Instead, we can choose from a spectrum of attitudes and skills, specifically:
People who are skilled in practical empathy, eager to identify and amplify the needs of the audience you seek to serve.
People who have demonstrated domain skills in what can be done, with a particular focus on folks who accomplish things that others say are impossible.
Individuals with a passion for game theory and scenario planning.
Successful project managers.
4. BIG PROBLEMS DEMAND SMALL SOLUTIONS.
The successful but myopic organization wants to launch a new thing that is as polished and reliable as the core offering. But every industry began with an inefficient solution that just barely worked, serving just a few customers. The hard work is creating the conditions for progress, not in shipping perfection.
Twenty years ago, the early mass marketed milk substitutes were hardly delicious. That’s OK, they weren’t sold to people who wanted flavor, they were for people seeking an alternative. Over time, after hundreds of product generations, oat milk and almond milk are growing at double digit rates, almost certain to overtake milk before the end of the decade.
Find the smallest viable market, not the biggest possible one. If you can delight 500 people so much that they bring their friends along, the system will begin to change.
Any company that waits until a new product category is proven and successful has let fear and the status quo cost them the future.
5. INSIST ON INTERESTING QUESTIONS, NOT CORRECT ANSWERS.
To avoid strategic myopia, begin by looking for problems. Problems demand solutions, and solutions become projects, and then, eventually, projects become industries.
For example, pickleball is the answer to: What do older people want when they decide tennis is too hard to keep up with? Warby Parker is the answer to: How will a new generation buy eyeglasses? There are questions all around us, we’ll probably never run out of them.
The interesting questions usually start with systems and change agents.
Systems are often invisible, hiding behind culture. Systems occur when humans need interoperability, a chance to trade or transact or connect.
Systems fight to remain the same, but when technology or communication shifts, a change agent arrives. The change agent might be generational, or a new way to communicate or a medical breakthrough. The change agent disrupts the system and creates new problems and opportunities.
An ongoing study of strategy implementation has repeatedly found that leaders typically spend less than one day a month working on and discussing the organization’s strategy. The likely reason: It’s easier to focus on plans and performance instead. Strategy feels soft, while there’s “real work” to be done right now.
But as many other strategy experts have warned over the years, if you’re going in the wrong direction, it doesn’t matter how fast you’re going.
Work on strategy today. You can always make plans tomorrow.
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