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os empleados Millennials y de la Generación Z tienen necesidades de atención médica únicas, y están exigiendo más de los líderes empresariales y del sistema de salud, al igual que nosotros. A continuación, se indican algunas formas en que los líderes empresariales y del sistema de salud pueden satisfacer estas necesidades.

1. Incorpore la IA

Los dispositivos portátiles impulsados por IA y los chatbots avanzados ya están integrándose en las ofertas de cobertura, haciendo recomendaciones personalizadas que ayudan a los usuarios a alcanzar sus objetivos de salud. Estos incluyen dispositivos portátiles que monitorean los indicadores de salud de una persona, como la frecuencia cardíaca, los niveles de actividad y los patrones de sueño.

2. Adopte el mundo virtual

No debería sorprender que la mitad de los consumidores jóvenes tengan la intención de contratar un seguro en línea (sin importar el tipo) y que, cuando se trata de interactuar con profesionales clínicos, el 70% de los jóvenes prefiera la atención virtual. Es nuestra responsabilidad, como empleadores y líderes en atención médica, aprovechar las tecnologías virtuales para aumentar la participación de los empleados al elegir y aprovechar al máximo sus beneficios de salud, y hacer que gestionar su salud o conectarse con un médico por teléfono o video se sienta tan fluido e intuitivo como sea posible.

3. Enfóquese en la prevención

Los jóvenes enfrentan cada vez más estrés y problemas de salud crónicos como enfermedades cardíacas, cáncer y diabetes. Para ayudarles a mantenerse sanos, tanto los empleadores como los sistemas de salud están adoptando modelos de reembolso por prepago. Estos modelos (que representan un alejamiento del modelo de pago por servicio, en el que se paga a los médicos por el volumen de servicios prestados) enfatizan mantener la salud de los pacientes, en lugar de generar ingresos cuando estos se enferman.

4. Escuche, comunique y simplifique la atención

La Generación Z y los Millennials esperan un acceso instantáneo y compatible con dispositivos móviles a información personalizada y planes de tratamiento.

Es esencial que los médicos aprendan a conectar con los pacientes más jóvenes tanto tecnológica como culturalmente.

5. Amplíe la cartera de médicos

Una continua escasez proyectada de médicos de todos los orígenes amenaza el tipo de acceso que los jóvenes necesitan para satisfacer sus necesidades de atención. Además, los adolescentes y adultos jóvenes buscan cada vez más médicos con quienes puedan identificarse. Esto sugiere la necesidad de una población médica diversa, compuesta por una amplia variedad de orígenes, experiencias e identidades.

6. Trate la salud mental como una parte esencial de la salud general

Las tasas de depresión en Estados Unidos entre personas menores de 30 años siguen siendo históricamente altas. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que los adultos jóvenes (especialmente los de la Generación Z) son mucho más abiertos sobre sus desafíos de salud mental que las generaciones mayores, y están adoptando la atención de salud mental.

Los líderes empresariales pueden dar un ejemplo positivo hablando abiertamente sobre la salud mental y promoviendo límites saludables entre el trabajo y la vida personal. Pueden apoyar el interés de los adultos jóvenes en la salud mental lanzando campañas de concientización, estableciendo grupos de apoyo dirigidos por pares, proporcionando servicios de intervención en crisis y abogando por la educación sobre salud mental en las escuelas para equipar a los jóvenes con conocimientos esenciales y estrategias de afrontamiento.

7. Haga que la atención sea más asequible

Dos tercios de los adultos jóvenes dicen que han evitado recibir atención médica debido al costo. A medida que las personas dejan de estar cubiertas por el seguro de sus padres o eligen una cobertura a través de su trabajo, la asequibilidad puede ser un gran obstáculo. Existen varias formas en que el gobierno, los empleadores y las aseguradoras pueden abordar este problema. Entre ellas se incluyen ofrecer opciones de cobertura a precios razonables para los jóvenes, eliminar los obstáculos para recibir atención preventiva y oportuna que reduzca la carga de las enfermedades crónicas, y mejorar la transparencia de los costos para que los pacientes estén bien informados sobre los posibles gastos.

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as actitudes hacia las brechas en el currículum parecen estar cambiando. Aunque antes se consideraban una señal de alerta seria para los candidatos a empleo, hoy vemos a más personas hablando abiertamente y sin reservas sobre tomarse un descanso del trabajo.

Es tentador concluir que las brechas en el currículum son preocupaciones del pasado, pero hacerlo ignoraría algunos datos importantes sobre los comportamientos de contratación.

El impacto de una brecha en el currículum en la contratación

Para entender el estigma en torno a las brechas en el currículum, ResumeGo realizó un experimento de campo en 2019. Los investigadores crearon varios solicitantes ficticios con diferentes brechas en el currículum para más de 36,000 ofertas publicadas en populares bolsas de trabajo. Descubrieron que los currículums sin brechas recibieron una tasa de devolución de llamadas de más del 11%, mientras que los currículums con una o dos años de brechas recibieron aproximadamente una tasa del 10%. Después de eso, las tasas de devolución de llamadas disminuyeron significativamente: las brechas de tres, cuatro y cinco años tuvieron tasas de devolución de 4.6%, 3.7% y 3.1%, respectivamente.

El contexto importa, y aunque dar razones para las pausas laborales no eliminó por completo la penalización de la brecha, sí proporcionó cierta atenuación, dependiendo de la razón. Mientras que el solicitante promedio con una brecha en el currículum y sin motivo dado recibió solo una tasa de devolución de llamadas del 4.3%, esta saltó al 8.5% cuando la razón proporcionada era formación y educación. Los problemas de salud tuvieron una tasa de devolución de llamadas de aproximadamente 7%, y las preocupaciones familiares tuvieron casi una tasa del 6%.

Para entender cuánto han cambiado las actitudes en los últimos años, encuestamos a más de 400 gerentes en LinkedIn en el otoño de 2023. Sus respuestas proporcionan algunas razones adicionales para ser escéptico de un cambio radical: el 61% de los encuestados aún consideraba las brechas en el currículum como una señal negativa. Al desglosar el razonamiento detrás de esto, la confiabilidad fue la principal preocupación (29%), seguida por la motivación (27%), el riesgo de retención (25%) y la atrofia de habilidades (19%).

Nuestros datos muestran que no es que las brechas en el currículum sean una sentencia de muerte profesional, ni que sean irrelevantes para los resultados profesionales. Las circunstancias importan, y la medida en que tales brechas pueden explicarse puede en algunos casos mitigar los efectos negativos, pero no completamente.

La contratación siempre ha sido una situación de incertidumbre. Los empleadores buscan buenos candidatos, pero sin conocer los detalles de la historia de una persona, se basan en señales para hacer apuestas sobre quién será un buen empleado con un fuerte ajuste organizacional. Incluso el currículum más detallado no revelará toda la historia. Como tal, los gerentes de contratación hacen sus mejores esfuerzos para tomar decisiones basadas en la información disponible.

Las brechas en el currículum solían ser señales negativas claras. Hoy en día, no logran contar toda la historia sobre la ética laboral, confiabilidad y preparación para el empleo de un posible candidato. Pero esta también era una imagen poco clara en el pasado. Nuestro entorno laboral actual no cambia el hecho de que los gerentes de contratación todavía están tratando de resolver buenas decisiones de contratación con información incompleta y están utilizando señales imperfectas como entradas.

La mayor prevalencia percibida de aquellos con brechas en el currículum puede proporcionar alguna prueba social de que esto es más típico de lo que era antes. Pero la investigación presentada aquí sugiere que las brechas en el currículum aún se ven como una señal de la calidad del candidato.

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a Generación Z, nacida aproximadamente entre 1995 y 2010, es la más racial y étnicamente diversa en la historia de los Estados Unidos. Ya están moldeando e influyendo en la sociedad y el lugar de trabajo de muchas maneras. He aquí siete estrategias para que los gerentes apoyen a sus empleados de la Generación Z y obtengan su pleno compromiso:

1. Aumentar el intercambio de información para aliviar los temores de incertidumbre.

Priorice la transparencia y cambie su estilo de gestión y comunicación de una política de “solo quien necesita saber” a una de “acceso abierto”. Esto es cierto incluso si usted tiene la intención de “proteger” al retener noticias o información. El acceso a la información aliviará las ansiedades de la Generación Z y les permitirá procesar y sentirse en control.

2. Mostrarles rutas hacia el progreso profesional para incentivarlos.

La Generación Z es pragmática y se preocupa por la seguridad y el progreso laboral. Estos empleados quieren saber qué se espera de ellos para avanzar y cómo pueden controlar su futuro. Asegúrese de explicarles lo que significa tener éxito como colaboradores individuales y futuros líderes.

3. Explicar cómo importan sus contribuciones individuales.

Considere organizar sesiones para hablar sobre la visión del equipo y el impacto en la organización. Todos debemos comprender nuestros roles y responsabilidades para hacer nuestro trabajo, pero la Generación Z debe comprender cómo y por qué es importante su rol.

Además, tómese el tiempo para explicar cómo los objetivos organizacionales más amplios tienen un impacto positivo en el mundo. Esto ayudará a superar la percepción de que las empresas priorizan sus propias agendas por encima del bien de la sociedad, sin ambición más allá de ganar dinero.

4. Darles espacio de autonomía para mantenerlos motivados.

Flexibilice su estilo de gestión y otorgue a la Generación Z una mayor autonomía para explorar mejoras en los procesos de trabajo. Cree oportunidades para que estos trabajadores se apoyen en sus fortalezas, como aprovechar la tecnología, las redes sociales y su deseo de conexión.

5. Proporcionar comentarios específicos y constructivos para demostrar que está involucrado en su éxito.

Proporcione comentarios continuos y claros con ejemplos de la vida real de lo que funciona o no, y los pasos de acción que aumentan la autoconciencia de su equipo de la Generación Z.

6. Aprovechar la comunidad y la conexión para involucrarlos y empoderarlos.

Cree experiencias de equipo compartidas para ayudar a desarrollar vínculos más fuertes. Si bien las interacciones en persona son ideales para la creación de equipos, las actividades remotas intencionales también ayudarán. Dos ejemplos incluyen programar una “charla de café” virtual en horario laboral, en la que los miembros del equipo puedan pasar y conectarse con colegas de manera informal, o hacer un plan para reconocer la contribución de un miembro durante una reunión del equipo.

7. Priorizar el bienestar y la salud mental para demostrar que le importa.

Trabaje para crear una cultura de equipo que permita vulnerabilidad, comunicación abierta y recuperación mental. Abordar lo que impacta al equipo mejorará su efectividad general y le permitirá administrar los plazos y las prioridades en torno al bienestar mental, tal como lo haría con la enfermedad física.

Además, ofrezca y apoye los grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) relacionados con la salud mental. Al apoyar a los empleados de la Generación Z de diversos orígenes, es fundamental ofrecer recursos culturalmente adaptables.