E

n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

C

asi todos en la fuerza laboral han experimentado un revés en algún momento. Muchos están familiarizados con conceptos como aprender de los errores, crecimiento postraumático y fracaso. Pero un revés no siempre es un error, un trauma o un fracaso. Un retroceso se define como una reversión o “una comprobación del progreso”. Es cuando el camino a seguir desaparece; un retroceso inesperado, un regreso a la línea de salida, una necesidad forzada de desviar la ruta.

Los contratiempos no son agradables. Sin embargo, muy a menudo se convierten en catalizadores del crecimiento, el cambio y la innovación.

He aquí cuatro conceptos que pueden permitir a los gerentes de proyectos superar los contratiempos que inevitablemente ocurren al llevar un proyecto a la línea de meta.

1. Comprender la neurociencia detrás de los contratiempos.

La neurocientífica Chantel Prat explica que después de un revés, los humanos absorben nueva información que programa los ganglios basales, la parte de nuestro cerebro que se basa en experiencias pasadas para dictar acciones futuras. Los ganglios basales ayudan a informar la toma de decisiones, la motivación y nuestro impulso por el aprendizaje.

Además, cuando experimentamos contratiempos, nuestro cerebro experimenta una caída de dopamina. La buena noticia es que la dopamina es un inductor de la plasticidad; similar a la forma en que el ejercicio físico fortalece nuestros músculos, los contratiempos agudizan la agilidad y la fuerza de nuestro cerebro. Esas caídas de dopamina son la razón por la que aprendemos de estas experiencias desagradables.

Todo esto puede fomentar la creatividad y la innovación en el futuro, pero sólo cuando estamos motivados para hacerlo.

«Muchos cerebros están programados para aprender más de los reveses que de los éxitos», dice Prat. “Pero la voluntad de hacerlo depende de cuánto su cerebro intente evitarlo. Algunas personas tienden a evitar las cosas malas en lugar de avanzar hacia las cosas buenas, lo que usualmente requiere más esfuerzo”.

Esto sucede a menudo en los proyectos: cuando las cosas van bien o según lo planeado, los equipos tienen menos motivación para experimentar o probar cosas nuevas. Pero esto puede provocar aburrimiento, falta de creatividad y un equipo que funciona en piloto automático, lo que no siempre conduce a los resultados más óptimos. Como señala Prat, cuantos más contratiempos tenemos, más recableado y reprogramación se producirá en nuestro cerebro. Ese es generalmente el nacimiento de la innovación y la creatividad.

Los gerentes de proyectos pueden intervenir para fomentar ese proceso, porque están preparados para reconocer estos contratiempos lo antes posible. Eso permite al equipo cambiar de rumbo, permitiéndoles capturar aprendizajes y nuevas ideas sobre cómo avanzar.

2. Reconocer que lo que su equipo está experimentando es, de hecho, un contratiempo.

Es fácil ignorar las señales de advertencia de que un proyecto ha sufrido un revés importante. La necesidad de continuar una trayectoria hacia adelante a menudo parece más fácil que cambiar de dirección, especialmente después de haber invertido mucho esfuerzo y energía. Pero la primera fase del ciclo de retroceso es “establecer”, algo que puede ser menos intuitivo de lo que uno podría pensar.

Con demasiada frecuencia, los empleados están tan decididos a cumplir una fecha límite que siguen adelante, aunque saben, en el fondo, que está destinada al fracaso. Admitir claramente que su equipo se ha encontrado con un revés les impide ir demasiado lejos por ese camino condenado al fracaso. Cambiar la ruta a tiempo es la mejor manera de volver a encarrilar las cosas.

“La creación de proyectos en un marco ágil o híbrido puede ser una manera fácil de permitir cambios, especialmente cuando se percibe un leve indicio de incertidumbre al definir el alcance de un proyecto”, sugiere Kyle McEwen, quien ha trabajado en gestión de proyectos durante más de una década. «Si un enfoque ágil no se ajusta a los requisitos, es bueno asegurarse de contar con mecanismos sólidos de control de cambios en su ámbito de trabajo».

A pesar del ritmo acelerado de la mayoría de los proyectos, los equipos aún necesitan hacer una pausa, admitir lo que salió mal, considerar por qué sucedió y evaluar la situación objetivamente.

3. Adoptar una mentalidad de crecimiento.

Según la psicóloga Carol Dweck, una mentalidad de crecimiento se basa en “la creencia de que sus cualidades básicas son cosas que puede cultivar a través de sus esfuerzos, sus estrategias y la ayuda de los demás”.

Esta mentalidad anima a creer que se es capaz de mejorar en algo, incluso si eso significa intentarlo, tropezar y aprender. Una medida del éxito al adoptar la mentalidad de crecimiento es esforzarse continuamente por mejorar, en lugar de actuar en piloto automático y abordar los proyectos de la misma manera que siempre se han hecho.

Sin embargo, una mentalidad fija es algo que impide que muchos equipos se desvíen adecuadamente cuando ocurre un contratiempo. Cuando alguien está demasiado concentrado en el plan original, puede resultar difícil adaptarse cuando las cosas cambian.

Un revés es el momento perfecto para aprovechar una mentalidad de crecimiento, permitiendo a su equipo aprovechar la oportunidad de aprender. El trabajo del gerente de proyectos es guiar al equipo a través de ese proceso a medida que emergen colectivamente de su revés y trazan un nuevo camino a seguir.

4. Planificación de escenarios.

Una vez que un equipo está listo para pasar a la acción con un nuevo plan y un cronograma revisado, es importante pensar en diferentes escenarios.

Es por eso que la coach ejecutiva Roshan Shah recomienda lo que ella llama el “enfoque ABC” para establecer objetivos. Proporciona tres versiones de planificación de escenarios para ayudar a mejorar las posibilidades de éxito:

— El Plan A es el plan ideal. El resultado ideal que desea experimentar.

— El Plan B es el plan de respaldo. Cuando no puede lograr el plan A, ¿cómo puede reenfocarse para lograr algo que sea más alcanzable y valioso?

— El Plan C es la red de seguridad (o respaldo de la copia de seguridad). Si no se logra ni el plan A ni el B, esto cambia nuevamente el enfoque para que aún pueda lograr algo significativo.

Esta actividad ayuda a los equipos a trabajar juntos para pensar en múltiples resultados y establecer metas y expectativas realistas.

Idealmente, la planificación de escenarios puede realizarse al inicio de cualquier proyecto, pero como no siempre podemos predecir qué contratiempos encontrará un equipo, también puede ser un trampolín útil para ayudar al equipo a superarlos.

«Incorpore los procesos para sortear los contratiempos antes de ponerse a trabajar con el proyecto», dice McEwen. “Una vez que hayamos superado el obstáculo y nuestros equipos vuelvan a estar ocupados, es importante hacer una pausa y recordarnos que los contratiempos nos convierten en mejores gerentes de proyectos. Adaptarnos y aprender de ellos es precisamente la forma en que construimos experiencia”.

Los contratiempos son una parte inevitable de las carreras, el liderazgo y la vida. Pero si podemos aprender a reconocer las señales cuando estamos en uno, adoptar una mentalidad de crecimiento, establecer nuevas metas y pensar cuidadosamente en varios escenarios para crear un camino claro a seguir, los equipos pueden salir del ciclo de contratiempos más fuertes, más motivados y listos para enfrentar lo que venga después.

L

os gerentes de proyectos son los grandes polifacéticos de las empresas. Tienen que ser buenos con los números, la planificación y las personas. Es una de esas disciplinas que nos cuesta clasificar como una habilidad dura (técnica) o una habilidad blanda (social), ya que se encuentra justo en el medio.

A nivel mundial, gastamos 48 billones de dólares al año en proyectos. Todos somos gestores de proyectos hasta cierto punto. Desde directores de cine y propietarios de restaurantes hasta abogados y contadores, muchas profesiones implican la gestión de proyectos. Y todos los proyectos necesitan seguimiento, supervisión y finalización, es decir, necesitan ser gestionados.

El papel del gerente de proyectos está cambiando. La IA tendrá un gran impacto en la gestión de proyectos. Gartner predice que, para 2030, el 80% de los proyectos serán gestionados por IA (y nótese que esa proyección se hizo antes del rápido auge de la IA generativa). Por ello, tanto los gerentes de proyectos especializados como aquellos que gestionan proyectos como parte de sus funciones, deben hacer una introspección para identificar y adquirir las habilidades más valiosas para el futuro.

Particularmente, el timeboxing (la práctica de completar tareas con enfoque y dentro de plazos establecidos), es una capacidad especial y permanente para todos los gerentes de proyectos. A continuación, veremos que el timeboxing se encuentra en el corazón de la gestión de proyectos, y que un mejor timeboxing genera una mejor gestión de proyectos, y viceversa.

Dos tipos de timeboxing

Primero, una aclaración. El timeboxing se utiliza en dos contextos: el desarrollo ágil de software y la productividad personal.

El término se acuñó en los años 90 como una técnica para planificar y gestionar proyectos de creación de software y aplicaciones, generalmente durante algunas semanas o meses. Estos proyectos están repletos de plazos y dependencias. El timeboxing es un método que sirve de apoyo para muchos de los modelos (Rapid Application Development, Kanban, Scrum, etc.) utilizados por los equipos para completar estos proyectos a tiempo.

Más recientemente, el término se ha utilizado (en un sentido menos restringido) para denotar una mentalidad y un método de productividad personal. En esta forma de timeboxing, un individuo decide sistemática e intencionalmente qué hará, cuándo comenzará y cuándo terminará, y luego realiza esa tarea (y solo esa tarea) en el tiempo asignado. Este tipo de timeboxing es para una sola persona, no para un equipo.

Dado que ambos usos del término comparten ciertas características (tareas y plazos), a menudo se confunden. En este artículo, nos centramos en la segunda forma de timeboxing, más ampliamente aplicable, y argumentamos que sus beneficios y cualidades permiten una gestión de proyectos de alta calidad en general.

El timeboxing refleja la gestión de proyectos

La finalidad de la gestión de proyectos es ayudar a un equipo a alcanzar un objetivo o resolver un problema dentro de un plazo establecido. El timeboxing logra exactamente eso (para un individuo). El timeboxing y la gestión de proyectos comparten una serie de similitudes sorprendentes:

Estimación y previsión. El timeboxing requiere que un individuo estime cuánto tiempo le llevará una tarea y qué conjunto de tareas podrá realizar ese día (o semana). Los gerentes de proyectos deben estimar la duración del proyecto, tomando en cuenta las dependencias, los plazos, los riesgos y las realidades comerciales.

Alcance/tiempo/costo. El timeboxing incluye todos estos elementos: el alcance está cubierto por la descripción de la tarea, el tiempo es cuánto debe durar la tarea y el costo es el número de personas involucradas (generalmente solo una) multiplicado por su tarifa diaria, multiplicado por la duración. En la gestión de proyectos, estos tres elementos se denominan, literalmente, “Triángulo de Gestión de Proyectos”, y son consideraciones fundamentales para todos los proyectos.

Priorización. Comprender los plazos y las dependencias, ordenar las tareas en consecuencia y decir no (con justificación) cuando sea apropiado, son elementos esenciales del timeboxing y de la gestión de proyectos. La advertencia de Peter Drucker en 1963 sigue siendo válida ahora: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto”.

Colaboración armoniosa. Con el timeboxing, un calendario digital compartido comunica a sus colegas qué está haciendo, cuándo y, en algunos casos, incluye el contexto de sus expectativas o limitaciones. En la gestión de proyectos, la comunicación y la gestión de las partes interesadas son el aspecto humano esencial para el éxito de una empresa.

El éxito a pequeña escala (individual) lo convertirá en un mejor gerente de proyectos. La experiencia con proyectos lo hará mejor en el timeboxing.

Aprender a hacer timeboxing

Probablemente ya esté haciendo timeboxing, al menos un poco. Es casi seguro que celebre reuniones y planifique parte de su trabajo. Como hemos visto, en la gestión de proyectos (que de una forma u otra ya hacemos), sus habilidades están estrechamente alineadas con la esencia y la práctica del timeboxing. Pero si presta más atención a su propia agenda digital, mejorará rápidamente.

Pruebe esto: Elija un elemento de su lista de tareas pendientes que lleve tiempo estancado. Agréguelo a su calendario en un intervalo de 30 o 60 minutos. Invite a alguien interesado en el elemento de su calendario para que ejerza un poco de presión social bilateral y le ayude a completarlo. Tome el asunto (la tarea) con seriedad y asegúrese de hacerlo. Revise cómo le funcionó esto y repítalo con algunos elementos más de su lista de tareas pendientes.

El timeboxing como herramienta de aprendizaje

El timeboxing no es sólo una habilidad especialmente importante para la gestión de proyectos. También es un medio para perfeccionar los demás instrumentos de la caja de herramientas del gerente de proyectos. Por diseño, el método se abre paso en agendas apretadas y delimita un período (una caja de tiempo) que puede ser utilizado para un aprendizaje enfocado.

El acto de aprender se encuentra justo en medio del cuadrante importante-pero-no-urgente de la Matriz de Eisenhower. Por ello, sin un sistema que lo integre en una agenda, el aprendizaje es a menudo la lata que se queda en el camino. La participación del personal en los sistemas de aprendizaje corporativos es notoriamente baja. En respuesta, algunos empleadores ofrecen ahora una hora de aprendizaje optativo a su personal. Si su empleador lo hace, aproveche esa hora. Si su empleador no lo hace, reserve tiempo (y propóngale la idea). Una hora a la semana es una inversión muy pequeña (2-3% del tiempo de trabajo) para una empresa, pero los efectos compuestos para el individuo (así como para el empleador) pueden llegar a ser enormes.

El trabajo moderno está inherentemente basado en los proyectos y en la colaboración. Para todos, no solo para los gerentes de proyectos, dominar el timeboxing es la puerta de entrada para cerrar la brecha entre la intención y la ejecución. Adopte esta habilidad clave, disfrute de una mayor productividad y sea testigo de un impacto transformador en sus proyectos.