Gestión del talento archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/gestion-del-talento/ Todo lo que un gerente tiene que saber Fri, 09 Jan 2026 20:44:12 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Gestión del talento archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/gestion-del-talento/ 32 32 242473640 Los 10 artículos esenciales para gestionar el talento en tiempos de cambio https://dirigehoy.info/los-10-articulos-esenciales-para-gestionar-el-talento-en-tiempos-de-cambio/ Mon, 10 Nov 2025 23:00:54 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275597 Descarga el E-book y descubre 10 artículos esenciales con estrategias para atraer, desarrollar y retener talento en un entorno laboral que cambia constantemente.

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Palabras clave

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]]> 275597 Cómo la IA está transformando la forma en que las firmas de consultoría contratan talento https://dirigehoy.info/como-la-ia-esta-transformando-la-forma-en-que-las-firmas-de-consultoria-contratan-talento/ Wed, 08 Oct 2025 12:00:03 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275308 Las empresas ganadoras en la era de la IA rediseñarán el trabajo, no solo reducirán su fuerza laboral.

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Cómo la IA está transformando la forma en que las firmas de consultoría contratan talento

C

on la reducción en los volúmenes de contratación a nivel inicial y la disminución de la base de la pirámide de talento, ¿cómo deberían replantear sus modelos de talento las empresas de servicios profesionales? Y, más específicamente, ¿cómo deberían pensar las firmas acerca del flujo de futuros socios y sus ingresos asociados?

Contrate por su liderazgo, no por su capacidad para realizar tareas rutinarias.

Al cambiar a modelos más eficientes en cuanto al talento, y con menos rotación, las empresas deben ser más deliberadas a la hora de encontrar candidatos que se ajusten al puesto para el que se les contrata. Existe toda una bibliografía sobre cómo hacerlo, y los aspectos más importantes son cuestionar las antiguas prácticas de contratación y, en su lugar, definir deliberadamente qué factores predicen el éxito en el trabajo cuando se contrata para futuros socios, aplicar métodos de contratación basados en evidencia y, finalmente, ser totalmente honesto con los candidatos sobre lo que implica el futuro puesto de trabajo para el que se les contrata, algo que muy pocos asociados de primer año comprenden bien en la actualidad.

Por supuesto, los ganadores en la era de la IA rediseñarán el trabajo, no solo reducirán su fuerza laboral. Hoy en día, sería absurdo utilizar los flujos de trabajo de una era previa a Internet para cualquiera de los roles en una firma de consultoría en gestión. Por lo tanto, no espere simplemente que la IA complete las tareas individuales de manera más eficiente, sino que comience a pensar en cómo puede cambiar los flujos de trabajo completos, y capacite, oriente e incentive a su personal para que rinda mejor en relación con estos nuevos objetivos. Los tecnólogos dentro de la organización deben estar al tanto sobre lo que está sucediendo con la tecnología dentro y fuera de la industria, y luego transmitir esos conocimientos y capacitar a los asociados y socios al respecto. Y los líderes empresariales deben fomentar este comportamiento.

Rompa las reglas para construir el futuro.

La verdadera innovación frente a la IA puede llevar a las empresas a un terreno incómodo, incluso a la posibilidad de cambiar radicalmente el modelo de negocio. Este es el ajuste más difícil, ya que va más allá de la gestión del talento. Como ejemplo de este cambio, muchas firmas de servicios profesionales han basado sus honorarios en el número de horas de trabajo realizadas. Pero está claro que la IA ofrece a estas empresas la oportunidad de adaptar su estrategia de precios, dado que la IA comenzará a completar gran parte de las tareas rutinarias realizadas por los asociados, lo que se traduce en menos horas facturables. Una solución obvia es cobrar una tarifa fija por los proyectos basada en el valor aportado o en lo que cobraría un competidor menos experto en tecnología, y no en el número de horas que se tarda en completar el trabajo. En algunas áreas de los servicios profesionales, como los servicios jurídicos, las tarifas fijas se han vuelto mucho más comunes, e incluso están ganando terreno las tarifas basadas en suscripciones.

Muchas de las firmas de servicios profesionales más exitosas han construido su éxito sobre una estrategia de venta de grandes proyectos agrupados con un precio elevado. La calidad de los servicios profesionales es muy difícil de evaluar antes de la compra. Como resultado, un modelo exitoso para estas empresas ha sido contar con un socio altamente calificado, que exige una alta remuneración y dedica decenas, si no cientos, de horas a desarrollar una relación de confianza con el cliente para cerrar una venta. Debido a que este modelo implica un alto costo para adquirir nuevos clientes, ha sido más rentable para la mayoría de las grandes firmas de servicios profesionales enfocarse en grandes proyectos. Los servicios pequeños o individuales no se han considerado lo suficientemente rentables como para ofrecerse y, en algunos casos, incluso se han percibido como una amenaza para su modelo de negocio principal.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

With reduced entry-level hiring volumes and the shrinking base of the talent pyramid, how should professional services firms think about their talent models? And more specifically, how should firms think about the pipeline of future partners and the revenues associated with these partners?

HIRE FOR LEADERSHIP, NOT GRUNT WORK

When switching to more talent-efficient models with less churn, companies need to become more deliberate in finding alignment with candidates for the future role they are being hired to do. There is a whole literature on how to do this, with the most important aspects being questioning old hiring practices and instead becoming deliberate about defining what predicts on-the-job-success when hiring for future partners, deploying more evidence-based hiring methods and finally, being brutally honest with candidates about what the future job you are hiring them for entails, something which very few first-year associates currently have a good understanding of.

Of course, winners in the AI era will redesign the work, not just reduce the work force. It would feel preposterous to utilize the workflows of a pre-internet era for any of the roles at a management consulting firm now. So, don’t just expect that AI will complete individual tasks more efficiently, but start thinking about how you can change entire workflows — and to train, mentor and incentivize your staff to perform better against these new goals. The technologists inside the organization should be constantly learning about what is happening with technology inside and outside of the industry — bringing it back and training associates and partners on it. And business leaders should encourage this behavior.

BREAK THE RULES TO BUILD THE FUTURE

True innovation in the face of AI may take firms into uncomfortable territory — potentially even upending the business model. This is the hardest adjustment because it goes beyond talent management. As an example of such a change, many professional services firms have based their fees on the number of hours of work performed. But it’s clear that AI presents an opportunity for these firms to adapt their pricing strategy as AI starts completing much of the grunt work performed by associates, resulting in fewer billable hours. One obvious solution is to charge a fixed fee for projects based on the value delivered or what a less tech-proficient competitor would charge, not on how many hours it takes to complete the work. In some areas of professional services, such as legal services, fixed fees have become much more common and even subscription-based fees are gaining traction.

Many of the most successful professional services firms have built their success upon a strategy of selling large, bundled projects with a high price tag. The quality of professional services is notoriously difficult to assess before a purchase. As a result, a successful model for these firms has been to have a highly qualified partner, commanding high compensation, spend tens if not hundreds of hours developing a trusted adviser relationship with a client to land a sale. As this model has a high cost-of-customer-acquisition it has been more economical for most large professional services firms to focus on big projects. Small, unbundled services offerings have not been seen as worthwhile to pursuit and have at times even been seen as cannibalistic to their main business model.

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]]> 275308 Nueva investigación sobre cómo los mejores gerentes dan forma a las carreras de sus empleados https://dirigehoy.info/nueva-investigacion-sobre-como-los-mejores-gerentes-dan-forma-a-las-carreras-de-sus-empleados/ Wed, 08 Oct 2025 11:30:09 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275300 Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de sus empresas.

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Nueva investigación sobre cómo los mejores gerentes dan forma a las carreras de sus empleados

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Qué hace que algunos gerentes sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a asumir que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos gerentes son aquellos que inspiran esfuerzo, fomentan la moral del equipo o aplican los incentivos de manera eficaz. Pero quizás el ingrediente secreto no sea qué tanto presionan los gerentes, sino cuán bien colocan a las personas. En una nueva investigación que abarca a 200,000 empleados y 30,000 gerentes en casi 100 países, descubrí que los gerentes crean valor (tanto para sus organizaciones como para aquellos a quienes dirigen) al asignar a las personas en los puestos donde encajan mejor.

Usando datos administrativos de empresas a gran escala, he demostrado que los buenos gerentes dan forma a las carreras a largo plazo de los trabajadores, ayudándolos a encontrar los roles correctos. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no solo mientras los empleados están en su equipo, sino incluso después de que se trasladan a otros lugares.

Comprender estos hallazgos puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a aprovechar al máximo el potencial del talento interno.

Identificar a un buen gerente

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran empresa multinacional de bienes de consumo. Los datos incluyen tanto el salario del gerente y de los trabajadores, como los ascensos, las transferencias internas y los resultados de ventas (para aquellos que trabajan en esta área).

Para identificar a los “buenos” gerentes, utilicé un indicador simple: la promoción temprana a la gerencia media. En la práctica, quienes fueron promovidos antes de los 30 años fueron clasificados como “de alto nivel”, lo que representó aproximadamente el 26% de los gerentes intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un gerente dentro de la organización, y descubrí que va de la mano con otros indicadores del éxito gerencial, como el crecimiento salarial y las calificaciones de desempeño.

Para comprender el impacto de los gerentes de alto nivel y los de menor rendimiento en los empleados a lo largo del tiempo, analicé una práctica común dentro de las empresas: la rotación de gerentes. La empresa estudiada rota regularmente a sus gerentes entre equipos para ampliar la gama de sus habilidades, pero me pregunté: ¿Qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un buen gerente influye en su trayectoria profesional? ¿Y qué sucede si luego pasan a trabajar con un gerente de bajo rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos gerentes en las carreras de sus empleados

Los resultados fueron claros: los buenos gerentes no solo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reasignan a puestos en los que pueden tener éxito.

Esto es lo que cambia cuando los empleados coinciden con un gerente de alto nivel:

Mayor movilidad lateral.

Los trabajadores que habían trabajado con un buen gerente tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de cambiar de puesto dentro de la empresa durante los siguientes siete años.

Las tareas cambian.

Estos movimientos no fueron solo superficiales: implicaban tareas, departamentos o roles diferentes. Los empleados expuestos a un gerente de alto nivel tenían más probabilidades de cambiar de ocupación entre distintos grupos de tareas y de realizar cambios distantes en términos de funciones.

Mejor desempeño y salarios más altos.

Los trabajadores que fueron dirigidos por un buen gerente ganaban alrededor de un 13% más que aquellos que no tuvieron contacto con un gerente así, después de siete años. Las medidas directas de rendimiento (como las ventas por trabajador) mejoraron en una magnitud similar. Los empleados que tienen un gerente de alto nivel también tienen más probabilidades de ascender y pasar de un rol de primera línea a uno gerencial. Quizá de manera intuitiva, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que tienen más que aprender y probablemente son más flexibles al recibir retroalimentación y sugerencias. Lo que puede parecer menos intuitivo es que estas mejoras no se limitan a los empleados de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por su crecimiento salarial base), se benefician de trabajar con un gerente de alto nivel, en consonancia con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y aprovechan el talento oculto.

Beneficios duraderos.

Los empleados conservan estas ventajas incluso después de dejar el equipo del gerente de alto nivel. Basta con que una persona trabaje una sola vez con un gerente de este tipo para seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo, ya que he descubierto que los gerentes de bajo rendimiento no pueden eliminar esos efectos positivos. En otras palabras, una sola experiencia bajo la dirección de un buen gerente puede ser suficiente para encaminar a un trabajador hacia una mejor trayectoria profesional, sin importar quién lo dirija más adelante.

La empresa también gana.

Desde la perspectiva de la empresa, la recompensa es clara: descubrí que, por cada dólar adicional de compensación que se gasta en gerentes de alto nivel, la compañía obtiene aproximadamente cinco dólares de valor en mayor productividad de los empleados.

¿Qué diferencia a los buenos gerentes?

Me preguntaba si los gerentes que identifiqué como de alto rendimiento en realidad trabajaban de manera diferente. Así que profundicé en datos adicionales (habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento) y encontré patrones consistentes que los distinguen.

  1. Habilidades diferentes.

Los gerentes de alto nivel son más propensos a destacar sus fortalezas en estrategia y gestión del talento, en lugar de gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes sénior deben evaluar minuciosamente a sus gerentes, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo, sin centrarse excesivamente en resultados medibles, como los entregables de los proyectos.

  1. Calendarios diferentes.

Los gerentes de alto rendimiento dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales con sus subordinados y mantienen más comunicaciones. Parecen desempeñar el papel de mentores, interactuando con sus empleados sobre sus intereses y aspiraciones.

  1. Exploración laboral de los trabajadores.

Los empleados que trabajan con gerentes de alto nivel también se comportan de manera diferente. Tienden más a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. En particular, he observado que los trabajadores supervisados por gerentes de este tipo participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que les ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Poner en práctica la investigación

Estos resultados ponen de relieve la eficacia con la que la asignación de talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en términos de recursos para aumentar la productividad. En lugar de depender de medidas costosas (como contrataciones externas, despidos o grandes programas de capacitación), los líderes sénior deberían considerar la asignación interna como una tarea fundamental de la gestión que permite convertir las habilidades latentes en resultados. Para aprovechar estos hallazgos, es útil tener en cuenta tres recomendaciones prácticas:

  1. Convierta la asignación en una tarea gerencial.

Cree sistemas que recompensen a los gerentes por desarrollar talento mediante la asignación de puestos, no solo por alcanzar objetivos de resultados. Una responsabilidad clave de los gerentes debe ser reconocer las habilidades únicas de los empleados y delegarles tareas específicas; es decir, asignarlos a roles que se ajusten mejor dentro de la empresa. No deje esto únicamente en manos de Recursos Humanos.

  1. Mantenga la fluidez de los mercados laborales internos.

Conserve un mercado laboral interno flexible, con vacantes abiertas y proyectos a corto plazo entre funciones, y permita que los gerentes desempeñen un papel activo en el cambio y reasignación de trabajadores.

  1. Implemente programas de rotación gerencial.

Diseñe rotaciones gerenciales breves y estructuradas para ampliar la exposición de los empleados a líderes de alto rendimiento. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo gracias a las rotaciones gerenciales dentro de la empresa como los propios gerentes. Incluso si este tiempo es breve, genera beneficios e incrementos de productividad que se mantienen durante muchos años.

Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza de manera efectiva, todos ganan: el empleado, el gerente y la compañía. Los gerentes de alto nivel aumentan los salarios de los trabajadores, elevan su productividad y crean beneficios duraderos que superan su propio periodo de gestión. Para las empresas, esta calidad gerencial se compensa por sí sola una y otra vez, no solo en términos de resultados inmediatos, sino también al generar mejores trayectorias profesionales a largo plazo para los empleados.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

What makes some managers more valuable than others? Organizations tend to assume the answer lies in motivation and control: good managers are those who inspire effort, build team morale or enforce incentives effectively. But, perhaps, the secret sauce isn’t how hard managers push; it’s how well they place. In new research spanning 200,000 employees and 30,000 managers in nearly 100 countries, I find that managers create value— for both their organizations and those they manage — by matching people to roles where they fit best.

Using large-scale administrative company data, I show that good managers shape workers’ long-term careers by helping them find the right roles. In turn, this leaves a lasting imprint on both wages and productivity — not only while workers are on their team, but even after they move elsewhere.

Understanding these findings can help companies and executives utilize their internal talent’s potential to their fullest.

IDENTIFYING A GOOD MANAGER

In my working paper, I analyze 10 years of personnel records from a large multinational consumer goods company. The data track both manager and worker pay, promotions, internal transfers, as well as sales performance (for those workers who work in sales).

To identify “good” managers, I used a simple marker: early promotion into middle management. In practice, those promoted before age 30 were classified as “high-flyers” — this represented roughly 26% of middle managers in the firm. Early promotion can be an intuitive indication of a manager’s success within the firm, and I found that it goes hand in hand with other markers of managers’ success, such as salary growth and performance ratings.

To understand the impact of both high-flyer managers and less high-performing managers (“low-flyer”) on workers over time, I looked at a common practice within firms: manager rotations. The company studied regularly rotates managers across teams to expand the breadth of their skills, but I was curious: what impact do these rotations have on workers? Does working with a great manager impact their trajectory? What if they then cycle over to a lower-performing or even bad manager?

THE IMPACT OF GOOD MANAGERS ON WORKERS’ CAREERS

The results were clear: good managers don’t just inspire or monitor workers — they reallocate them into roles where they can succeed.

Here’s what changes when workers overlap with a high-flyer:

MORE LATERAL MOBILITY.

Workers who had worked under a great manager were about 40% more likely to make lateral job moves inside the firm over the following seven years.

TASKS CHANGE.

These moves were not just cosmetic changes — they involved different tasks, departments or functions. Workers exposed to a high-flyer manager were more likely to move occupations across task groups and to make task-distant changes.

BETTER PERFORMANCE AND HIGHER WAGES.

Workers who were managed by a great manager earned about 13% more than workers with no exposure to a great manager, after seven years. Direct performance measures — such as sales per worker — improved by a similar magnitude. Workers who get a high-flyer manager are also more likely to move up and be promoted from a front-line role to a managerial one. Perhaps intuitively, younger workers benefit the most, since they have the most to learn and are likely more flexible in their response to feedback and suggestions. What feels more counterintuitive is that these gains to workers are not limited to high performers. All workers, even low performers (as measured by their levels of baseline pay growth), benefit from working with a high-flyer, consistent with the idea that high-flyers uncover and deploy hidden talent.

PERSISTENT BENEFITS.

Workers retain these advantages even after they leave the high-flyer’s team. Exposing each worker to a high-flyer just once will continue to pay dividends, as I found that low-flyers cannot spoil away those benefits. In other words, a single exposure to a high-flyer is enough to set workers on a better career path, regardless of who manages them later.

THE FIRM ALSO GAINS.

From the firm’s perspective, the payoff is clear: I found that for every extra dollar of compensation spent on high-flyer managers, the company sees roughly five dollars of value in higher worker productivity.

WHAT SETS GOOD MANAGERS APART?

I wondered whether the managers I identified as high-flyers actually worked differently. So I dug into additional data — self-assessed skills, time-use and worker behavior on internal talent platforms — and found consistent patterns that set them apart.

1. DIFFERENT SKILLS.

High-flyers are more likely to self-report strengths in strategy and talent management, as opposed to project management. This suggests that senior leaders may need to evaluate their managers closely, distinguishing among leadership skills and not overly focusing on measurable outcomes, like project deliverables.

2. DIFFERENT CALENDARS.

High-flyer managers spend nearly 20% more time in one-on-one meetings with subordinates and engage in more communications. They appear to serve as mentors, engaging with their workers about their interests and aspirations.

3. WORKERS’ JOB EXPLORATION.

Workers exposed to high-flyers also behave differently. They are more inclined to explore new roles, teams and skill sets. In particular, I find that workers supervised by high-flyers participate more in flexible, short-term projects outside their core teams, which offer a low-risk opportunity to experiment with different jobs and tasks.

PUTTING THE RESEARCH INTO PRACTICE

These results highlight how effectively allocating talent within an internal market offers firms a resource-neutral way to raise productivity. Instead of defaulting to costly levers — external hiring, layoffs or large training programs — senior leaders should treat internal matching as core managerial work that turns latent skills into output. To harness these findings, three practical takeaways merit consideration:

1. MAKE MATCHING A MANAGER’S JOB.

Build systems that reward managers for developing talent via job allocation, not just for hitting output targets. A key responsibility of managers should be to notice worker unique skills and delegate certain workers to certain tasks; that is, match workers to better job fits within the firm. Don’t leave this solely to HR.

2. KEEP INTERNAL LABOR MARKETS FLUID.

Maintain a flexible internal labor market, open roles and short-term projects across functions, and allow managers to play an active role in shifting and reassigning workers.

3. IMPLEMENT MANAGERIAL ROTATION PROGRAMS.

Design short, structured manager rotations to broaden worker exposure to high-quality leaders. In particular, workers reap just as many benefits in development from within-firm manager rotations as the managers themselves. Even if this time is brief, it leads to benefits and increased productivity still enjoyed years and years down the road.

Managers act as the “visible hands” of the internal labor market within the firm. When this allocative power is used effectively, everyone benefits: the worker, the manager and the company. High-flyer managers boost worker wages, raise worker productivity, and create lasting benefits that outlive their tenure. For firms, this managerial quality pays for itself many times over, not just in immediate output but in better long-term careers for employees.

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]]> 275300 Lo que los vendedores necesitan de los líderes en cada etapa de su carrera profesional https://dirigehoy.info/lo-que-los-vendedores-necesitan-de-los-lideres-en-cada-etapa-de-su-carrera-profesional/ Thu, 08 May 2025 11:00:16 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271645 Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional.

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Lo que los vendedores necesitan de los líderes en cada etapa de su carrera profesional

T

radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).

Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.

Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.

Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Adapte su enfoque a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.

Explorando: Primer año en el puesto.

Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.

En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.

El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.

Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.

Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.

Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.

Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.

El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.

Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Sales organizations have traditionally focused on three key dimensions when personalizing their talent management approach: competencies (what skills and knowledge people have), motivation (what drives them) and results (what they achieve).

While these frameworks provide valuable insights, they often miss a critical fourth dimension: career stage.

Salespeople have different needs, challenges and growth opportunities at various points in their professional journey. Managers should personalize their coaching for each employee’s unique situation. A high performer with 10 years of experience requires different development and motivational approaches than a successful salesperson who is three years into the job.

Effective talent management acknowledges this natural progression. Early-career salespeople need foundational skills and confidence-building, while midcareer professionals thrive when presented with new challenges and rewards. Senior salespeople often require opportunities for renewal and revitalization to prevent stagnation.

MATCHING APPROACH TO CAREER STAGE

Through decades of working with thousands of sales leaders across industries and throughout the world, we’ve identified some proven, tailored strategies for developing, motivating and retaining salespeople at every stage of their career. The figure will help you determine where a salesperson is on their growth curve — and what risks there might be if the wrong talent management tactics are used. These approaches, which are illustrated through examples from companies that we have worked with and researched, empower every team member to achieve sustained peak performance.

EXPLORING: FIRST YEAR ON THE JOB.

Coach these team members to build their confidence and competence. Tap into their feelings of excitement, insecurity and eagerness to learn and succeed. Focus mostly on skills and behaviors (the “how”) and less on results.

A global technology company found that new hires who made a sale within their first 90 days were more likely to stay and succeed, it refocused early training on fast-moving, simpler products and provided rookies with some easy-to-close deals — boosting early wins and accelerating momentum.

RISING: 2-3 YEARS ON THE JOB AND GROWING SUCCESSFULLY.

Coaching and supporting these salespeople continues to be important, as is keeping them motivated as the initial excitement of the job abates and realities of the working world set in. Provide training opportunities to help them develop advanced selling skills and strategic thinking. Increase their exposure to larger accounts to build competence and confidence.

Recognition in front of their peers — for example spotlighting their achievements or inviting them to share ideas at a sales meeting — can reinforce their progress and boost motivation. One company we worked with features salespeople at this career stage in a “rising star” column of its internal newsletter.

NO TRACTION: 2-3 YEARS ON THE JOB AND NOT TAKING OFF.

It’s important to understand why these team members are struggling. Analyze performance metrics, observe their sales calls, and conduct one-on-one coaching to identify specific skill gaps or mindset challenges. If the issue stems from a poor fit, lack of effort, or resistance to coaching, have an honest conversation about their long-term prospects. When no viable solution exits, support their transition into a role in which they can succeed, either inside or outside the company.

If there are many such people, managers may need to sharpen their hiring skills. Companies have achieved considerable reductions in the number of “no traction” salespeople by adapting hiring processes. A computer technology company significantly reduced hiring mistakes by adding a day of job shadowing to its recruiting process, allowing candidates to better understand the role before accepting a job. An industrial distributor cut sales force turnover in half when it began using a psychological test to screen candidates, and an automotive dealership reduced “no traction” turnover by conducting more thorough candidate background checks.

SUCCESSFUL: 3-5 YEARS ON THE JOB WITH CONSISTENT SUCCESS.

These professionals may feel underappreciated, making them prime targets for competitors and recruiters. Recognition and autonomy are key factors in motivating and retaining these employees. Financial rewards, visibility with executive leadership, reduced micromanagement and greater flexibility can help with retention.

Another option is to start involving these team members in sales strategy development as a way of acknowledging their expertise and building loyalty. A global technology company we worked with puts successful salespeople on speaker panels for sharing best practices with peers.

Personalized retention plans that address specific motivations can help retain these confident professionals who are at peak marketability. Losing talent at this stage means sacrificing substantial investment and valuable expertise, and jeopardizing the relationships they have cultivated with customers.

SUSTAINED SUCCESS: 6+ YEARS ON THE JOB AND CONTINUING TO GROW.

Providing autonomy remains important, however, it’s also critical to spend time with these veterans to recognize their contributions and watch for signs of potential plateauing or disengagement. Create new challenges to prevent complacency from taking root.

A medical device company keeps salespeople in this career stage challenged by inviting them to participate on a company advisory board that meets twice a year, giving them visibility and influence with senior sales and functional leaders.

Additionally, involving these seasoned professionals in mentoring roles not only benefits newer salespeople but also reinforces the mentor’s expertise and fosters a sense of purpose.

PLATEAUED: 6+ YEARS ON THE JOB AND PERFORMANCE HAS STAGNATED.

The best approach for these performers depends on their time with the company. If a tenured salesperson adopts a poor attitude, resists change, and feels “I have earned it,” try to re-energize and challenge them by assigning new responsibilities.

An insurance company observed that many salespeople plateaued at 12 to 15 years, content with the income they earned on effortless repeat business. The company reengaged these veterans by encouraging them to introduce new products to existing clients and providing ample recognition of their successes, which proved more effective than financial incentives.

Plateauing can also occur when experienced hires who are new to the company fail to take off. If this is the case, an effective strategy is to help them learn the culture, build an internal support network and feel a sense of belonging.

Plateauing can be contagious, especially when it starts with longtime team members. Quick action is essential to prevent a poor attitude from permeating the entire sales culture.

DISENGAGED: 6+ YEARS ON THE JOB AND PERFORMANCE IS DECLINING.

If the downward trend continues despite attempts to turn the situation around, it could be time to part ways with these employees. Act quickly and help the person exit respectfully.

By adding career stage to your talent management framework, you create a more personalized, realistic approach that meets salespeople where they are in their journey — resulting in better engagement, retention and long-term performance across your entire sales organization.

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]]> 271645 Investigación: Para retener a sus empleados, promuévalos antes de que el mercado laboral se vuelva más competitivo https://dirigehoy.info/para-retener-a-sus-empleados-promuevalos-antes-de-que-el-mercado-laboral-se-vuelva-mas-competitivo/ Thu, 27 Feb 2025 11:30:38 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270869 Al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden estar preparadas para enfrentar los cambios del mercado laboral.

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Investigación: Para retener a sus empleados, promuévalos antes de que el mercado laboral se vuelva más competitivo

R

egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

For a moment, let’s flash back to 2020: a year when disruptions triggered by the COVID-19 pandemic forced many firms to freeze hiring or lay off workers, creating a labor market in which those looking for work far outstripped open positions. One year later, as the pandemic eased and the economy reopened, firms found themselves in the opposite situation, struggling to fill an excess of open roles. This economic shift helped catapult the Great Resignation, a period lasting from 2021 to 2023 when well over 100 million U.S. workers, finding the market in their favor, quit their jobs, often in pursuit of higher salaries or better benefits.

Although the speed and scale of the shifts during the Great Resignation were historically unique, the systematic ebb and flow of labor markets is not. Labor markets regularly swing from firm-friendly to job seeker–friendly, causing firms to cycle through periods of feast and famine regarding the number of workers available to serve customer needs. But need this be the case, or are there actions leaders can take to buffer their firms from labor market fluctuations?

To answer that question in part, we returned to the scenes of the pandemic and Great Resignation labor markets. We drew on turnover data for over 11,000 managers from 2018 to 2023 to explore whether promoting employees during employer-friendly labor markets (when strong external candidates are readily available) reduces the likelihood that these employees will quit later when the job market shifts in their favor. Indeed we found that when employees are promoted can have a big impact on whether they decide to stay with a company down the road. Our findings help shed light on ways employers can future-proof their workforce amid changing markets.

THE EMPLOYABILITY PARADOX

The notion that promotions will make employees more loyal may seem intuitive. However, well-supported research complicates evidence of its retention benefits, finding that promoting employees to a higher position makes them more valuable on the labor market and thus more likely to leave in the future. This tension between the bright and dark sides of promotions for employers has been dubbed the employability paradox.

Our study, which is forthcoming in the Journal of Applied Psychology, tested the employability paradox by analyzing employee turnover in a large international restaurant chain between 2018 and 2023.

We first looked at the pre-pandemic turnover rates of internally promoted versus externally hired managers and found that, generally, promoted managers were slightly less likely to quit than those hired externally during this time period. We then looked further ahead and, unsurprisingly, found that quitting among all managers in this firm dramatically increased after April 2021 (the approximate start of the Great Resignation).

Finally, we turned directly to the employability paradox. We found that after April 2021, as job opportunities abounded, internally promoted managers were more than 47% less likely to quit than their externally hired counterparts. Worth noting here is that we confirmed that promoted and externally hired managers were equivalent on pre-hire metrics, including amount of previous experience, which indicates that this difference in turnover was driven by the promotion itself, rather than differences in prior qualifications.

HOW PROMOTIONS CREATE LONG-TERM LOYALTY

To better understand whether the findings of our field study extend to workers outside of the restaurant industry, and to examine the psychology behind why the loyalty side of the employability paradox won out, we ran an experiment that mimicked the conditions of the field study. We assigned 300 working adults in the U.S. to a hypothetical managerial role and told them that they either earned the role through promotion or were hired externally. We then presented them with the first of two simulated economic scenarios. First, they read about and imagined that they experienced an AI-caused global crisis that created widespread job insecurity. We measured their feelings of job security and organizational support in the face of this crisis. In a subsequent scenario, participants experienced an economic recovery with abundant job opportunities, during which time they were presented with an attractive competing job offer.

Our experimental findings mirrored those we saw in the field, but gave us some insight into why promotions are effective buffers against economic shocks. Participants who were “promoted” reported significantly higher perceptions of job security and organizational support during the crisis. Although these perceptions did not initially influence turnover intentions in the firm-friendly labor market, their effects manifested when participants later faced a job seeker–friendly labor market with an attractive external offer. Those in the promotion condition were far less likely to want to quit, suggesting that their earlier sense of safety and support helped reinforce long-term loyalty, visible when the market shifted.

RECOMMENDATIONS FOR LEADERS

Our research addresses an evergreen question facing organizations—to hire or to promote?—but also provides a nuanced understanding of when promoting from within versus hiring from outside will be most impactful.

1. ADOPT A PROMOTION-FIRST APPROACH TO FILLING POSITIONS.

It can be tempting to turn to the external labor market to lure new talent. However, our findings demonstrate the long-term risks of this approach. External hiring does not come with the accompanying boost in employee loyalty that promotions do—boosts that pay off by reducing turnover risk when the economic winds change and retention is most critical. Beyond retention, our study also found that, on average, internally promoted managers outperformed their externally hired counterparts. Promoted managers received higher performance ratings, generated more revenue, and had lower rates of subordinate turnover, reinforcing the business case for prioritizing internal mobility.

2. PROMOTE EMPLOYEES WHEN EXTERNAL HIRING IS MOST TEMPTING.

Many companies shift their focus to internal promotions only when external hiring becomes difficult, but our research suggests the opposite tack is more effective. By promoting in uncertain times for employees, employers increase the chances of retaining employees in uncertain times for themselves.

3. TAKE A LONG-TERM VIEW ON TALENT MANAGEMENT STRATEGY.

Many HR decisions are reactionary, driven by immediate labor market conditions. However, our findings point to the value in taking a consistent approach to talent development. By fostering employee growth and advancement regardless of market fluctuations, organizations create stronger long-term retention.

4. DON’T OVERWEIGHT THE EMPLOYABILITY PARADOX.

When a newly promoted employee quits, it can sting, and make leaders regret giving the promotion in the first place. While this dark side of promotions will inevitably rear its head from time to time, our findings suggest that such incidents are the exception.

The Great Resignation provided leaders with a stark reminder of the importance of effective employee retention strategies. However, these lessons are often forgotten as soon as markets return to normal. Our research shows that by prioritizing internal talent development, companies can enhance retention, mitigate turnover risk, and build a resilient organization prepared for future labor market shifts.

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]]> 270869 Las firmas exitosas de capital privado gestionan el talento de forma diferente https://dirigehoy.info/las-firmas-exitosas-de-capital-privado-gestionan-el-talento-de-forma-diferente/ Thu, 16 Jan 2025 11:30:09 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270504 La industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

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Las firmas exitosas de capital privado gestionan el talento de forma diferente

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a industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado están manteniendo a las empresas en sus portafolios durante más tiempo y realizando transacciones más complejas. Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales, y las tasas de interés más altas están elevando las expectativas de rendimiento. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble del valor creado en comparación con las negociaciones y la financiación. Los ejecutivos también saben (o al menos afirman saber) que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son los detonantes que encienden la creación de valor.

En los últimos años hemos visto un verdadero cambio desde las palabras hasta la acción. He aquí cómo se manifiesta este cambio, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Empecemos por los comportamientos: Acciones que las firmas de capital privado avanzadas hacen de forma diferente.

1. Conectan el talento con la creación de valor de forma explícita desde el principio.

Las firmas líderes incorporan el capital humano en su estrategia de compra y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis del acuerdo, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de la empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, sigue siendo poco común ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Sin embargo, esto ocurre con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. Por ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench (una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con ventas de 150 millones de dólares) en 2016, lo hizo con la intención de hacer crecer la inversión comprando y fusionando empresas similares. La tesis del acuerdo de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el «adquirente preferido» en una industria en consolidación, para poder seleccionar empresas objetivo que compartan el enfoque de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor asegurándose que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y así fue. En Wrench, el centro corporativo se llama «soporte de sucursales», en lugar de «oficinas centrales”, reflejando la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines (quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional) de que la creación de valor dependía de un modelo de liderazgo servicial. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por el triple de lo que pagó y, desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son 10 veces superiores a los de 2016.

2. No solo evalúan el talento, lo desarrollan.

Las firmas líderes de capital privado están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en este sentido debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la IA y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional, hacen que las empresas estén más interesadas en mejorar el talento ejecutivo de forma inmediata.

Cada vez son más las firmas de capital privado que reúnen una vez al año a los líderes sénior de las empresas de su portafolio (CEOs, CFOs y, a veces, otros) para realizar talleres y compartir conocimientos. Las más avanzadas van más allá, pasando de eventos anuales a interacciones más frecuentes.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Dado que los portafolios de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, las posibilidades de intercambio de conocimientos pueden ser incluso mayores que en las corporaciones tradicionales.

3. Se toman en serio la planificación de la sucesión y se adentran en la organización.

La gestión operativa tradicional de capital privado no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado consistía en reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era simplemente llevarlo a cabo. Incluso hoy en día, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas del portafolio (alrededor de un tercio) dice tener sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son bastante impactantes. La mayoría (el 55% de las empresas del portafolio y el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todas los demás (el 47% de las empresas del portafolio y el 43% de las firmas de capital privado) afirman que no pueden encontrar candidatos internos. Esto es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia a crear líderes, no solo a explotarlos.

4. Ven talento en toda la organización.

El modelo antiguo, en el que los CEOs, CFOs y unos pocos más recibían toda la atención (y una participación accionaria en las empresas del portafolio) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando se reconoce que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar a la organización en su conjunto.

Un gran ejemplo de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la propiedad generalizada de las empresas por parte de los empleados. Un impresionante grupo de grandes firmas de capital privado son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su portafolio.

Ahora, pasemos a las tres capacidades críticas necesarias para sostener estos comportamientos.

1. Dotan de poder jerárquico a los líderes de capital humano tanto en la firma de capital privado como en las empresas de su portafolio.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de su portafolio y desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas. Trabajan arduamente para garantizar que los socios operativos comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión. Además, insisten en que el liderazgo de recursos humanos en las empresas de su portafolio sea estratégico, no solo transaccional.

2. Hablan de talento en las juntas directiva y operativas como una práctica habitual.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es un aspecto secundario que se deja en manos de las empresas del portafolio. Hoy en día, las firmas exitosas de capital privado ven al director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que gestiona empresas en búsqueda de talento. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. “En su mayoría, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio”, dice Jimmy Holloran, socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. “Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque hacia la transformación”, mientras se promueven conversaciones regulares entre los inversionistas, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que las operaciones y la transformación están sincronizadas.

3. Utilizan los datos para demostrar sus argumentos a los inversionistas.

Las firmas líderes de capital privado están utilizando cada vez más datos para obtener el apoyo de los inversionistas en las inversiones de talento. El compromiso de los empleados, las tasas de rotación, el análisis del ánimo y la moral, y los datos sobre diversidad e inclusión proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales; mientras que las culturas de las empresas del portafolio revelan riesgos u oportunidades de mejora, e identifican las mejores prácticas para compartir en todo el portafolio. Pero hacen más que esto. Los datos transforman la conversación con los socios financieros en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y mientras las empresas preparan un activo para su venta.

Estas son prácticas líderes, y aún no he visto (hasta ahora) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera sistemática en todos los fondos y empresas del portafolio. Sin embargo, el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión se han vuelto más importantes en la industria del capital privado.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

The private equity industry has long known that it needs new approaches to value creation.

PE firms are holding onto companies in their portfolios for longer time periods and doing more complex transactions. There is more money chasing fewer potential acquisitions, and higher interest rates are creating higher bars for performance. These factors explain why operational performance now accounts for twice as much value creation as dealmaking and financing. Executives have also known—or claimed to know—that leadership, human capital and people skills are the sparks that ignite value creation.

The last few years have seen real movement from lip service to action. Here’s what it looks like, in the form of four behaviors and three capabilities.

Let’s start with the behaviors — things that advanced PE firms do differently.

THEY CONNECT TALENT TO VALUE CREATION EXPLICITLY FROM THE START.

The most forward-thinking firms incorporate human capital in their buying strategy and deal planning. The change shows up in three ways: developing the deal thesis itself, incorporating assessments of executive talent early on and explicitly discussing the culture of a company and its relationship to productivity and business results.

Though PE firms informally gauge leadership in selecting targets, it is still rare to see deals that are premised on the quality of management and talent. But it is happening more often, particularly as private equity expands into industries where talent is an indisputably important asset. Here’s an example: When Investcorp purchased Wrench, a regional HVAC service company with $150 million in sales, in 2016, it was with an eye to growing the investment by buying and folding in similar companies. Wrench’s deal thesis rested on two cultural pillars: becoming the “acquirer of choice” in a consolidating industry, so that it could select target companies that shared Wrench’s ethos of customer service, and capturing the value by ensuring that the growing collection became one enterprise. And it did just that. At Wrench, the corporate center is called “branch support,” not “headquarters,” reflecting the belief shared by Investcorp’s CEO, Ken Haines, who was promoted from a divisional leadership role, that value creation depended on a servant-leader model of executive. Three years later, Investcorp sold the company for three times what it paid — and since then under Haines’s leadership the company has continued to grow, to the point where its revenue is 10 times what it was in 2016.

THEY DON’T JUST ASSESS TALENT; THEY BUILD IT.

Next-level PE firms are deploying programs to help leaders grow and become more valuable. Traditionally, PE firms did little of this, because of their short-term orientation. Factors such as extended holding periods, flatter organizations, the disruptive impact of new technologies like AI and the changing demands of a multigenerational workforce make firms more interested in upgrading executive talent immediately.

A growing number PE firms bring senior portfolio company leaders — CEOs, CFOs, sometimes others — together once a year for workshops and shared learning. The most advanced do more — moving from once-a-year events to more frequent interactions.

These learning initiatives benefit from the multi-industry nature of private equity. Because PE portfolios include businesses from many industries, the chance for cross-pollination can be even greater than it is for corporates.

THEY TAKE SUCCESSION PLANNING SERIOUSLY — AND DEEP INTO THE ORGANIZATION.

Old-style PE operating management didn’t pay much attention to succession planning: the PE firm’s job was to rebuild a company’s structure and finances; management’s job was to get on with it. Even today, only a minority of portfolio company executives (about a third) say they have successors in mind for key positions. Their reasons are somewhat shocking. A majority — 55% of portfolio companies, 54% of PE firms — say succession planning is not a priority or they have no process in place. That’s a failure of governance. Almost all the rest — 47% of portfolio companies, 43% of PE firms — say they cannot find internal candidates. That’s a failure of talent management and leadership development.

Ongoing learning programs, like succession planning, are part of the trend toward creating leaders, not just exploiting them.

THEY SEE TALENT IN THE WHOLE ORGANIZATION.

The old model, where CEOs, CFOs, and a handful of others got all the attention — and an equity stake in the portfolio company — reflected a financial-engineering-based model of value creation. But when you realize that value creation depends on people, you need to address the organization as a whole.

A dramatic example of new practice is Ownership Works, a nonprofit dedicated to encouraging widespread employee ownership of companies. An impressive contingent of large PE firms are sponsors of Ownership Works and have made specific promises to implement models of shared ownership in their portfolio companies.

THEY ENDOW HUMAN CAPITAL LEADERS WITH HIERARCHICAL POWER IN BOTH THE PE FIRM AND ITS PORTFOLIO COMPANIES.

They have hired and empowered human capital partners to improve talent management in the portfolio companies, and to develop capabilities for operating partners who oversee those portfolio companies; they work assiduously to ensure that operating partners understand talent strategy and make it a key part of their oversight; and they insist that portfolio company HR leadership is strategic, not just transactional.

THEY TALK TALENT IN BOARD AND OPERATING MEETINGS AS A MATTER OF COURSE.

Power and process should go hand-in-hand. For old-school PE firms, talent management is an afterthought left to portfolio companies. Today’s successful PE firms see the CHRO as a full-fledged value creator, not just someone who manages search firms. In a PE-owned company, leadership has two jobs: running the business and transforming it. “For the most part, the business knows better how to run its business,” says Jimmy Holloran, the operating partner in charge of talent at American Industrial Partners. “What we need to teach is our approach to transformation”—while convening regular conversations between investors, management, and the talent team to make sure operating and transforming stay in sync.

THEY USE DATA TO PROVE THEIR POINT TO INVESTORS.

Leading private equity firms are increasingly using data to secure investor support for talent investments. Employee engagement, attrition rates, morale and sentiment analysis, diversity and inclusion data all provide insights into the strength of portfolio companies’ workforces and cultures, reveal risks or opportunities for improvement and identify best practices to share across a portfolio. But they do more: Data change the conversation with financially-focused deal partners — at the time of acquisition, during the holding period and as firms prepare an asset for sale.

These are leading practices, and I have not (yet) seen any PE firm that does them all consistently across funds and portfolio companies. But the pattern is clear and points in one direction; the art and science of management has become more important in the private equity industry.

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]]> 270504 Continúe con el trabajo de DEI, sin importar cómo lo llame su empresa https://dirigehoy.info/continue-con-el-trabajo-de-dei-sin-importar-como-lo-llame-su-empresa/ Thu, 19 Dec 2024 12:30:21 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270347 Aunque el acrónimo DEI puede estar en declive, el trabajo en sí seguirá siendo esencial para las organizaciones que quieran prosperar.

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Continúe con el trabajo de DEI, sin importar cómo lo llame su empresa

A

unque el acrónimo “DEI” (Diversidad, Equidad e Inclusión) es cada vez menos popular y su futuro parece cada vez más incierto, hemos descubierto que empresas de diversos sectores siguen buscando formas de crear culturas laborales saludables e inclusivas en las que todos puedan dar lo mejor de sí mismos.

Redefinir la narrativa

Preveo que el año que viene seguiremos viendo cómo las empresas cambian el nombre de las funciones y roles de DEI. En lugar de ver esto como un motivo de alarma, debemos recordar que cuando una empresa deja de llamar DEI a algo, no necesariamente significa que esté dejando de hacer el trabajo.

Para construir mejores culturas para todos, las organizaciones deben comprender para quiénes su cultura no es favorable en la actualidad y trabajar para cerrar esas brechas. Si bien esto representa un cambio de narrativa, a menudo dará como resultado que las organizaciones centren sus esfuerzos en las mismas áreas en las que históricamente se han centrado. Dado que los grupos subrepresentados suelen enfrentar las mayores barreras para la equidad y la inclusión, las organizaciones que se preocupan por crear una mejor cultura para todos terminarán centrando sus esfuerzos en esos grupos.

Usar los datos de forma más efectiva

Al centrar los objetivos en torno a datos procesables, las organizaciones pueden medir los indicadores clave para saber si realmente están construyendo una mejor cultura para todos y, posteriormente, adaptarse para abordar las deficiencias que encuentren. Por ejemplo, si una organización descubre que los veteranos avanzan a través de su proceso de contratación a un ritmo más bajo que los no veteranos, o que los cuidadores tienen un menor sentido de pertenencia en el trabajo en comparación con quienes no lo son, o que los hombres blancos reciben sistemáticamente menos ascensos que otros grupos, puede empezar a descubrir por qué sucede esto y trabajar para solucionarlo.

Incorporar la dei a la organización

Por último, las organizaciones deben centrarse en incorporar la DEI en sus sistemas, procesos, prácticas y cultura organizacional. Al fin y al cabo, las buenas prácticas de DEI son buenas prácticas de talento. Ayudan a las empresas a contratar y promover a las mejores personas, a impulsar la innovación y a crear lugares de trabajo donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos. Sin embargo, cuando estos esfuerzos se realizan de forma aislada, suelen ser menos eficaces y más susceptibles a tendencias macroeconómicas y reacciones adversas.

Al estructurar mejor los procesos de gestión del talento, las organizaciones pueden resolver algunos de los desafíos que afectan desproporcionadamente a las personas de grupos subrepresentados, tomar decisiones más objetivas y crear condiciones equitativas donde las mejores personas puedan destacar.

Si bien nuestros datos muestran que las empresas están adoptando este enfoque en algunas áreas (el 70% de las organizaciones afirmaron tener prácticas de contratación estructuradas implementadas en 2024, por ejemplo), son inconsistentes a lo largo del ciclo de vida del talento. Menos del 50% de las empresas tienen un proceso de promoción documentado, y solo el 1% realiza un seguimiento de cómo se asigna el trabajo.

Aceptar un nuevo futuro

A medida que 2024 llega a su fin y los líderes consideran lo que les depara el próximo año a sus esfuerzos de DEI, los animo a que vayan más allá del acrónimo y se hagan una pregunta crítica: ¿Cuáles son las consecuencias de no hacer este trabajo? Los beneficios empresariales de crear fuerzas laborales representativas, justas e inclusivas están bien establecidos, y la demografía cambiante de la fuerza laboral deja en claro que atraer a empleados de una amplia gama de orígenes (y construir culturas que puedan impulsar el desempeño) no solo es algo bueno, sino que es fundamental para crear empresas preparadas para el futuro.

Aunque el acrónimo DEI puede estar en declive, el trabajo en sí seguirá siendo esencial para las organizaciones que quieran prosperar hoy y en el futuro.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

While the acronym “DEI” is increasingly unpopular and its future seems ever less certain, we’ve found that companies across industries are still looking for ways to build healthy, inclusive workplace cultures where everyone can do their best work.

RESETTING THE NARRATIVE

In the coming year, I anticipate we’ll continue to see companies rename DEI functions and roles. Instead of viewing this as cause for alarm, we should remember that when a company stops calling something DEI, it doesn’t necessarily mean they’re stopping the work.

To build great cultures for everyone, organizations need to understand for whom their culture is not great today and work to close those gaps. While this is a narrative shift, it will often result in organizations focusing their efforts in all of the exact same areas they’ve focused historically. Because underrepresented groups typically face the biggest barriers to fairness and inclusion, organizations that care about building a great culture for everyone will end up focusing their efforts on those groups.

USING DATA MORE EFFECTIVELY

By focusing goals around actionable inputs, organizations can measure the leading indicators of whether they’re truly creating a culture for everyone, then adapt to address any gaps they find. For example, if an organization finds that veterans make it through their hiring process at a lower rate than non-veterans, or caregivers have a lower sense of belonging at work than people who aren’t caregivers, or white men consistently get underpromoted relative to other groups, they can begin to uncover why that might be and work to address it.

EMBEDDING DEI INTO THE ORGANIZATION

Finally, organizations should focus on embedding DEI into their systems, processes, practices, and organizational culture. At the end of the day, good DEI practices are good talent practices. They help companies hire and advance the best people, unlock innovation, and create workplaces where everyone can do their best. But when these efforts are siloed, they’re often less effective and more susceptible to macroeconomic trends and backlash.

By adding more structure to talent processes, organizations can solve some of the challenges that disproportionately impact people from underrepresented groups, make more objective decisions, and create a level playing field where the best people can rise to the top. While our data shows companies are embracing this approach in some areas — 70% of organizations said they have structured hiring practices in place in 2024, for example — they’re inconsistent across the talent lifecycle. Less than 50% of companies have a documented promotion process, for example, and only 1% track how work is assigned.

EMBRACING A NEW FUTURE

As 2024 comes to a close and leaders consider what next year holds for their DEI efforts, I’d encourage them to move beyond the acronym and ask themselves a critical question: What are the ramifications of not doing this work? The business benefits of building representative, fair, and inclusive workforces are well established, and changing workforce demographics make it clear that attracting employees from a wide range of backgrounds and building cultures that can unlock performance aren’t just a nice-to-haves — they’re critical to building future-ready companies.

While DEI the acronym may be on the decline, the work itself will remain vital for organizations that want to thrive today and in the future.

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]]> 270347 Cómo diseñar un programa de reskilling exitoso https://dirigehoy.info/como-disenar-un-programa-de-reskilling-exitoso/ Wed, 23 Oct 2024 10:00:28 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269862 Hoy en día, el reskilling (recapacitación) es un imperativo estratégico. La pregunta ya no es “¿por qué?”, sino “¿cómo?”.

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Cómo diseñar un programa de reskilling exitoso

H

oy en día, el reskilling (recapacitación) es un imperativo estratégico.

La pregunta ya no es “¿por qué?”, sino “¿cómo?”.

Para responder a esa pregunta, encuestamos recientemente a directores de recursos humanos de aproximadamente 1,200 organizaciones en los EE. UU., junto con líderes empresariales de alrededor de 200. Lo que aprendimos de ellos fue una buena noticia: el reskilling está en camino de convertirse en algo habitual.

En este artículo, analizaremos brevemente cada uno de nuestros seis paradigmas y plantearemos preguntas clave que usted debería hacerse al diseñar y ejecutar programas de recapacitación.

  1. El reskilling es un imperativo estratégico.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Son claros y están alineados con nuestra estrategia empresarial los objetivos de negocio y talento que esperamos alcanzar con nuestras inversiones en recapacitación? ¿Tenemos una visión clara de las habilidades críticas necesarias para alcanzar esos objetivos estratégicos?

  1. El reskilling es responsabilidad de cada líder y gerente.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Contamos con un defensor comprometido e influyente detrás de nuestras iniciativas de recapacitación fuera de la función de RR.HH.? ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestros líderes estén realmente comprometidos con el éxito de nuestras iniciativas de reskilling? ¿Contamos con los líderes y gerentes adecuados involucrados en el diseño, implementación y monitoreo de nuestros programas de recapacitación?

  1. El reskilling es una iniciativa de gestión del cambio.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Cómo podemos aplicar la gestión del talento basada en habilidades para identificar a los participantes adecuados del programa en función de sus capacidades y motivaciones? ¿Estamos ofreciendo los incentivos y apoyo necesarios a los directivos en su labor de integración de empleados recapacitados? ¿Tenemos claro el proceso de cambio de los participantes y contamos con facilitadores sistémicos para apoyar la transición?

  1. Los empleados optan por el reskilling si los programas son atractivos.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Tenemos una comprensión profunda de las perspectivas y necesidades de los participantes de nuestro programa? ¿Hemos eliminado los obstáculos clave que podrían disuadir a nuestros empleados de participar? ¿Se han explicado claramente los beneficios a los participantes potenciales y, de ser necesario, se han establecido los incentivos adecuados?

  1. El reskilling requiere colaboración.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Comprendemos el ecosistema integral de las organizaciones que podrían amplificar el impacto de nuestros esfuerzos de recapacitación? ¿Estamos aprovechando fuentes externas de experiencia, financiación o capacidad en la medida de lo posible?

  1. Para garantizar el éxito del reskilling, es necesario analizar y medir el beneficio de sus intervenciones e inversiones.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Hemos implementado programas piloto de recapacitación antes de la ampliación, probando opciones estratégicas de diseño y ejecución? ¿Contamos con un diseño de medición sólido que nos ayude a evaluar los efectos reales de los programas de recapacitación en la adquisición de habilidades y la productividad?

En el cambiante panorama laboral actual, el reskilling será cada vez más importante para mantenerse competitivo. Al convertirlo en una prioridad estratégica, involucrar a todos los líderes, adoptar la gestión del cambio, diseñar programas atractivos, fomentar la colaboración y medir rigurosamente su impacto, las organizaciones no solo podrán superar la escasez de habilidades, sino también aumentar su atractivo general, tanto para los empleados actuales como para los candidatos potenciales en un mercado laboral competitivo. El desarrollo e integración de estos programas de manera temprana (y su implementación eficaz) permite a las empresas mantenerse a la vanguardia en la curva de aprendizaje al utilizar la recapacitación como una palanca efectiva para cerrar las crecientes brechas de habilidades. Si se hace correctamente, las empresas pueden aprovechar el reskilling como un componente clave de su estrategia de capital humano, fomentando una ventaja competitiva sostenible.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Reskilling today is a strategic imperative.

The question is no longer “Whether?” or “Why?”; it’s “How?”

To answer that question, we recently surveyed chief human resource officers from approximately 1,200 organizations in the U.S., along with business leaders from around 200. What we learned from them was good news: Reskilling is on track to becoming mainstream.

In this article, we’ll briefly discuss each of our six paradigms and lay out key questions that you should be asking yourself when designing and running reskilling programs.

1. RESKILLING IS A STRATEGIC IMPERATIVE.

Key questions practitioners should ask: Are the business and talent goals we expect to achieve from our reskilling investments clear and aligned with our company strategy? Do we have a clear view on the critical skills needed to achieve these strategic goals?

2. RESKILLING IS THE RESPONSIBILITY OF EVERY LEADER AND MANAGER.

Key questions practitioners should ask: Do we have an invested, influential champion behind our reskilling initiatives outside of the HR function? How can we ensure our leaders are actually invested in the success of our reskilling initiatives? Do we have the right leaders and managers involved in the design, implementation, and monitoring of our reskilling programs?

3. RESKILLING IS A CHANGE-MANAGEMENT INITIATIVE.

Key questions practitioners should ask: How can we apply skill-based talent management to identify the right program participants based on their capabilities and motivations? Are we offering the right incentives — and support for managers as they work to integrate reskilled employees? Are we clear on the change journey of the participants, and are systemic enablers in place to support the transition?

4. EMPLOYEES WANT TO RESKILL — IF PROGRAMS ARE ATTRACTIVE.

Key questions practitioners should ask: Do we have an in-depth understanding of the perspectives and needs of our program participants? Did we eliminate major hurdles that could deter our employees from participating? Are benefits clearly articulated to potential participants and if necessary, do we have the right incentives in place?

5. RESKILLING TAKES A VILLAGE.

Key questions practitioners should ask: Do we understand the full ecosystem of organizations that could amplify the impact of our reskilling efforts? Are we leveraging external sources of expertise, funding, or capacity whenever possible?

6. TO RESKILL SUCCESSFULLY, YOU NEED TO BE ABLE TO ANALYZE AND MEASURE THE BENEFIT OF YOUR INTERVENTIONS AND INVESTMENTS.

Key questions practitioners should ask: Have we set up reskilling pilots before scale-up, testing strategic design and delivery choices? Do we have a robust measurement design to help us evaluate the actual effects of the reskilling programs on skills acquisition and productivity?

In today’s fast-changing work landscape, the ability to reskill will become increasingly vital to staying competitive. By making it a strategic priority, involving all leaders, embracing change management, designing attractive programs, fostering collaboration, and rigorously measuring impact, organizations cannot only overcome skill shortages but also increase their overall attractiveness — to both incumbent employees and potential candidates in a competitive labor market. Developing and integrating these programs early and implementing them effectively enables businesses to stay ahead of the learning curve in utilizing reskilling as an effective lever to close growing skill gaps. If done right, companies can leverage reskilling as a key component of their human capital strategy, fostering a sustainable competitive advantage.

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]]> 269862 La IA tiene una capacidad revolucionaria para analizar detalles. ¿Qué significa esto para las empresas? https://dirigehoy.info/la-ia-tiene-una-capacidad-revolucionaria-para-analizar-detalles/ Thu, 05 Sep 2024 14:00:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269509 La IA, como idea, nos permite ver el mundo en su especificidad y detalles siempre cambiantes, un torrente abrumador de particularidades.

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La IA tiene una capacidad revolucionaria para analizar detalles. ¿Qué significa esto para las empresas?

L

a IA, como idea, nos permite ver el mundo en su especificidad y detalles siempre cambiantes (un torrente abrumador de particularidades, todas relacionadas entre sí en un paisaje de caos creativo y emergencia, que encuentra patrones más allá de nuestra comprensión).

Nuestro crecimiento económico se derivará de esta nueva capacidad de comprometernos con lo particular (las diferencias específicas entre personas, cosas y situaciones). He aquí cuatro ejemplos rápidos.

  1. Estrategia

Gran parte del valor de las estrategias de alto nivel reside en que son constantes en un mundo cambiante. Una estrategia mira hacia el futuro, ya sea un año, cinco años o incluso diez años, y formula una visión de arriba hacia abajo que puede ser tan grandiosa precisamente porque es vaga.

Por lo tanto, una estrategia a largo plazo está preparada para pasar por alto las pequeñas señales (los detalles) que presagian un cambio en el panorama de riesgos y oportunidades emergentes. Esto incluye el aleteo (de las alas) de las mariposas, la mayoría de las cuales son irrelevantes, pero algunas de las cuales son ejemplos del Efecto Mariposa, listas para desencadenar una cascada que podría resultar en un tornado dirigido a su negocio.

Por eso, si las empresas van a hacer caso a pensadores como Rita McGrath, que les implora que busquen “ventajas transitorias”, deben estar muy atentas a las señales débiles que presagian grandes cambios. Eso es justo lo que hace la IA, como lo demuestran compañías como Zignal Labs y Dataminr, que generan miles de millones de puntos de datos a partir de sus análisis diarios de miles de fuentes, escuchando los tornados anunciados en el suave aleteo de las alas.

  1. Gestión del talento

En la gestión tradicional del talento, se recluta en función de credenciales, experiencia previa y otras características visibles de habilidades. Una vez contratados, el desarrollo de los empleados suele guiarse por modelos de competencias genéricos que son similares en todas las empresas del mismo sector. El resultado: una visión única de las capacidades e intereses de las personas.

La IA puede cambiar eso. Puede descubrir habilidades importantes que quizá no encajan en las casillas de verificación establecidas. A partir de esto, puede conectar a las personas para que trabajen juntas en un proyecto, formen grupos de interés internos o fortalezcan y amplíen sus vínculos sociales.

  1. Funciones de liderazgo

Un artículo publicado en enero de 2023, elaborado por profesores del Center for Strategic Leadership de la U.S. Army War College, predice que la IA “influirá directamente en la estructura organizativa de los ejércitos”. Por ejemplo, la IA podría “identificar al soldado con la mejor conciencia situacional, ponerlo al mando de la unidad y asignar al resto del equipo en funciones de apoyo”.

Tal vez esta sea una forma en que la IA, criticada con razón por su tendencia al sesgo, podría utilizarse para empoderar a personas que no se ven ni actúan de acuerdo con las normas tradicionales de liderazgo.

  1. Gestión de la cadena de suministro

Durante la década de 1990, las cadenas de suministro, por complejas que fueran, debían ser lo suficientemente simples como para ser comprendidas y gestionadas por mentes humanas. Ahora, la IA como herramienta ya está comenzando a transformar las operaciones de las terminales de contenedores, el flujo de trabajo logístico, la reposición de inventarios, la previsión de la demanda, el enrutamiento, y prácticamente todos los demás elementos de la gestión de la cadena de suministro, al procesar grandes cantidades de datos y coordinar la logística en tiempo real.

Por supuesto, estos efectos de la idea de la IA no son tan predecibles como los estamos haciendo parecer. Dado que la idea de la IA nos muestra un mundo compuesto por detalles interconectados caóticamente, ¿cómo podrían serlo? Sin embargo, estamos convencidos de que el cambio hacia un mundo de particularidades será profundo.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

AI as an idea is making the world visible to us in its ever-changing specificity and details: an overwhelming riot of particulars, each related to all else in a landscape of creative chaos and emergence, finding patterns beyond our comprehension.

Our economic growth will spring from this new ability to engage with the particulars — the specific differences among people, things and situations. Here are four quick examples.

STRATEGY

Much of the value of high-level strategies comes from their being constants in a changing world. A strategy looks ahead a year, five years, even 10 years, and formulates a top-down vision that can be so grand only because it is so vague.

A long-term strategy is thus primed to miss the small signals — the particulars — that foretell a change in the landscape of emerging risks and opportunities. This includes the flapping of butterfly wings, most of which are irrelevant, but some of which are instances of the Butterfly Effect, ready to set off a cascade that can result in a tornado aimed at your business.

That’s why if businesses are going to heed thinkers such as Rita McGrath who implores them to look for “transient advantage,” they need to be hyper-alert to the weak signals that portend strong changes. That’s right in AI’s wheelhouse as manifested by companies such as Zignal Labs and Dataminr that generate billions of data points from their daily scans of thousands of sources, listening for the tornadoes foreshadowed in gently beating wings.

TALENT MANAGEMENT

In traditional talent management, people are recruited based on their credentials, prior experience and other visible tokens of their skills. Once hired, the development of these employees is typically guided by generic competency models that are similar across companies within the same industry. The outcome: a one-size-fits-all view of people’s capabilities and interests.

AI can change that. It can uncover important skills that might not fit into the established checkboxes. From this it can connect people to work together on a project, form internal interest groups or strengthen and expand social bonds.

LEADERSHIP ROLES

A January 2023 paper by faculty at the Center for Strategic Leadership at the U.S. Army War College predicts that AI will “directly influence the organizational structure of militaries.” For example, AI could “identify the soldier with the best situational awareness, put him or her in charge of the unit and assign the rest of the team to supporting roles.”

Perhaps this is a way in which AI — rightly criticized for its tendency toward bias — could be used to empower people who don’t look or act according to the traditional norms of leadership.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Through the 1990s, supply chains — however complex — still had to be simple enough to be understood and governed by human brains. Now AI as a tool is already beginning to transform container terminal operations, logistics workflow, inventory replenishment, demand forecasting, routing and just about every other element of supply chain management by taking in vast amounts of data and re-coordinating logistics in real time.

These effects of the idea of AI are of course not as predictable as we’re making them sound. Since the idea of AI shows us a world composed of specifics in chaotic interconnection, how could they be? But we are convinced that the shift to a world of particulars will be profound.

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