U

n rasgo distintivo poco valorado de los mejores líderes actuales es que han dominado las habilidades subestimadas de los grandes seguidores.

Dada la gran velocidad del cambio y la complejidad del mundo, la necesidad de que los líderes escuchen y aprendan es inmensa. Sin embargo, las creencias erróneas y ampliamente difundidas sobre cómo debe ser un buen liderazgo (que implica destacar en el mando e inspirar a otros) interfieren con la práctica y el desarrollo de un gran liderazgo en las organizaciones actuales. Como exploramos en este artículo, ese obstáculo puede superarse. Las organizaciones pueden cultivar los atributos de seguimiento que hacen que los líderes sean extraordinarios.

El seguimiento: La mitad faltante del liderazgo

Se nos dice que los grandes líderes de la historia son aquellos que dominaron el arte del mando. Los líderes suelen presentarse como visionarios rebeldes, disruptores carismáticos o agentes de cambio moral, dotados de alguna manera con un toque mágico para crear por sí solos un futuro mejor. Y la mayoría de las investigaciones siguen tratando a los seguidores como receptores pasivos del liderazgo.

La realidad es que el liderazgo y el seguimiento son un proceso creado en conjunto, fluido y de intercambio de roles (más que una jerarquía fija y unidireccional). Cuando el liderazgo se entiende de esta manera, convertirse en un mejor líder no consiste en imponer la autoridad con mayor destreza, sino en dominar la capacidad de realizar un buen seguimiento, incluso desde una posición de poder.

En esencia, un seguimiento efectivo requiere la capacidad de aprender, escuchar, colaborar, cuestionar y adaptarse al servicio de algo más grande que uno mismo. Cuando un grupo de personas deja de lado agendas egoístas o individualistas para convertirse en parte de una unidad colectiva, se vuelven posibles resultados impresionantes. No por casualidad, muchos estudiosos han definido el liderazgo como la capacidad de persuadir a un grupo de personas para convertirse en un equipo de alto rendimiento.

Por qué las habilidades de seguimiento son más importantes que nunca

Las condiciones a las que nos enfrentamos en el mundo actual están preparadas para castigar a los líderes que creen (o sienten que deben actuar como si creyeran) que tienen todas las respuestas. Debido a la naturaleza compleja y la expansión del conocimiento especializado, ninguna persona puede comprender completamente una situación por sí sola. Además, el creciente poder de la IA está haciendo que la experiencia tradicional sea menos exclusiva, ya que permite a los principiantes generar trabajos de nivel experto.

Todo esto significa que los líderes ahora deben apoyarse más en la inteligencia emocional: deben tener la capacidad de crear conexiones genuinas y comprender los sentimientos de los demás. Deben unir a las personas, conectar ideas, aprender continuamente y combinar perspectivas diversas. Necesitan saber cuándo dar un paso atrás, cuándo apoyar a otros y cuándo confiar en el conocimiento especializado de alguien más.

Por esta razón, en la actualidad, los líderes más efectivos suelen tener un historial como seguidores excepcionales: aprendieron cómo funcionan realmente las organizaciones, qué necesitan las personas para tener éxito y cómo construir confianza a través de la contribución en lugar de la autoridad. En línea con este argumento, los metaanálisis muestran que la personalidad y los comportamientos que predisponen a las personas a ser seguidores buenos o competentes son casi idénticos a los que predisponen a ser líderes buenos o competentes.

Por lo tanto, mostrar mayores niveles de estabilidad emocional, sociabilidad, amabilidad, curiosidad, ética de trabajo, integridad y capacidad de aprendizaje tiende a dar como resultado un mejor seguimiento y liderazgo. En consecuencia, seleccionar candidatos externos y promover candidatos internos que encajen con el perfil de buenos seguidores aumentará la probabilidad de que también lideren de manera efectiva.

He aquí cinco capacidades clave de seguimiento que las organizaciones deberían buscar en los líderes que contratan externamente y que deberían esforzarse por incorporar en sus programas de desarrollo de liderazgo.

1. Escucha activa

Los seguidores efectivos escuchan para comprender, no para confirmar. Reciben la información sin filtrarla a través del ego, el miedo o la jerarquía. No se ponen a la defensiva cuando la nueva información no coincide con sus creencias o ideas, es decir, están más interesados en comprender la realidad que en interpretarla de una manera que refuerce su propio ego.

Los líderes que adoptan esta postura evitan el mayor riesgo del liderazgo: el aislamiento de lo que sucede en sus organizaciones y en el mundo exterior. Cuando se escucha de verdad, se reducen los puntos ciegos, se detectan antes las señales débiles y se crea seguridad psicológica a su alrededor. Escuchar no es una habilidad fácil de adquirir porque requiere humildad, paciencia y disposición a equivocarse: precisamente el conjunto de comportamientos que los líderes necesitan de sus seguidores.

2. Priorizar el propósito, no el crédito personal

Los seguidores más valiosos se preocupan más por lo que funciona mejor para el equipo o la organización que por quién recibe los aplausos. No manipulan el crédito y la culpa en su propio beneficio. Dado que el liderazgo consiste fundamentalmente en persuadir a otros para que hagan cosas más allá de su interés personal, los gerentes deberían imitar a este tipo de seguidores.

Los líderes que los imitan tienden a construir culturas que priorizan el desempeño colectivo en lugar de las actuaciones individuales o los aspectos “performativos” del desempeño laboral, como “fingir que se trabaja” en vez de trabajar realmente, o publicitar su “esfuerzo” en lugar de producir resultados tangibles. Cuando el ego es secundario, los equipos colaboran con mayor libertad y las personas sienten que son parte de algo más grande que ellas mismas.

3. Ejecución confiable

Los seguidores hacen que las cosas sucedan. Transforman los planes de alto nivel en resultados y las ideas en una realidad concreta. Los líderes que poseen esta capacidad se mantienen con los pies en la tierra: entienden qué es factible, cómo se realiza el trabajo y qué limitaciones enfrentan los equipos.

A menos que los líderes sepan qué se necesita para convertir planes e ideas en realidad, la estrategia corre el riesgo de desvincularse de la ejecución, y el optimismo puede reemplazar a la evidencia. Esto puede conducir a un escenario trágico en el que los gerentes se desconectan de su fuerza laboral y mantienen percepciones distorsionadas de la cultura y de la organización.

4. Disenso crítico

Los seguidores competentes cuestionan de manera constructiva. Hacen preguntas, señalan riesgos y alzan la voz cuando algo no está bien, proporcionando información valiosa sobre la organización y ayudando a que las cosas mejoren. Los líderes que dan la bienvenida al disenso, en lugar de castigarlo, evitan los problemas previsibles de la autoridad incuestionada: pensamiento grupal, confianza ilusoria y fracasos evitables.

La apertura de un líder a la retroalimentación crítica se convierte en una ventaja competitiva porque amplía la inteligencia de la organización más allá de la propia. Así, al igual que los grandes seguidores, los líderes competentes seguirán cuando sea necesario y cuestionarán cuando haga falta. Alzarán la voz para exponer injusticias, ineficiencias, desigualdades o problemas antes de que empeoren.

5. Capacidad de entrenamiento

Los seguidores aprenden constantemente. Buscan retroalimentación en lugar de defenderse de ella y tratan la mejora como parte de su identidad. Como uno de nosotros (Tomas) ilustra en un libro reciente, los seguidores con entrenamiento evitan convertirse en una versión más exagerada de sí mismos y no están limitados por su yo pasado o presente. En cambio, aprenden a crear o desarrollar una versión más amplia, novedosa, expandida y flexible de sí mismos.

Esto, a su vez, les permite enfrentar desafíos nuevos. Evolucionan con el mundo en lugar de volverse obsoletos dentro de él. La capacidad de entrenamiento es el antídoto contra la complacencia que a menudo acompaña al poder posicional. Mantiene a los líderes autocríticos, curiosos y conectados con sus equipos, y les permite reinventarse y reimaginar su yo futuro para enfrentar nuevos retos y superar a sus pares.

E

n este artículo, destaco cinco técnicas que puede utilizar para mejorar su forma de hablar transmitiendo su poder. 

1. Céntrese en la acción

Los líderes poderosos deben tomar decisiones importantes, sopesando los pros y los contras con los aportes de otros. Pero cuando se comunican, se enfocan en la acción. 

Las investigaciones sugieren que ambas declaraciones transmiten la misma competencia, pero la segunda es vista como más poderosa, más gerencial y con mayor probabilidad de ganar estatus.

2. Piense en grande 

En la actualidad, los líderes están sepultados bajo métricas. Las tasas de participación, los KPIs y los gráficos de conversión nos bombardean. Estos datos informan, pero no aclaran nuestras dudas.

Las investigaciones muestran que los líderes son percibidos como más poderosos cuando piensan y hablan de manera más abstracta, alejándose de los datos para presentar una visión más amplia. Por ejemplo, un estudio encontró que los fundadores de startups que describen sus proyectos en términos más concretos tienen menos probabilidades de obtener financiamiento que aquellos que ofrecen descripciones abstractas.

Los datos informan, pero la abstracción eleva. Es por eso que etiquetamos a los visionarios como grandes líderes. Cuando hable, incluya datos o no, su poder surge al presentar una perspectiva más amplia.

3. Asuma la responsabilidad

Puede ser tentador atribuirse el mérito de los logros y desviar los fracasos.

La culpa y la evasión de responsabilidades transmiten debilidad porque implican incapacidad para influir en una situación. La culpa (y por lo tanto el poder) está en otra parte.

Asumir el fracaso transmite poder. Cuando asumimos la responsabilidad, transmitimos nuestra capacidad de solucionar el problema y gestionar mejor los escenarios futuros.

4. Evalúe a los demás 

Los estudios demuestran que las personas poderosas no necesariamente intentan impresionar. Su objetivo es evaluar.

En los negocios, la persona con más poder evalúa a la que tiene menos: los reclutadores califican a los candidatos; los compradores examinan a los vendedores; los capitalistas de riesgo analizan a las startups. 

Aquellos que sienten que tienen una posición fuerte en una negociación hacen más preguntas para saber si la otra persona será valiosa para ellos. Por el contrario, quienes están en una posición más débil intentan probar su valía. Demostrar es un comportamiento de bajo poder. 

Pero la evaluación puede fluir en ambos sentidos en cualquier conversación. Un candidato altamente calificado puede cuestionar a los reclutadores para determinar si el puesto será adecuado para él. O un vendedor puede ser selectivo con los clientes con los que decide trabajar. Empresas como Gulfstream y Feadship evalúan a los compradores antes de permitirles adquirir jets o yates de alta gama. 

Para transmitir poder, haga preguntas a sus interlocutores o audiencia. 

5. Dirija el foco de atención

Las reuniones son el escenario público donde se exhiben las dinámicas de estatus y las personas compiten por la posición. La forma en que usted se presenta ante el equipo es la manera en que el equipo lo verá. Podría pensar que la mejor forma de destacar es aportar sus propias ideas y valor, pero eso no es del todo cierto.

La persona más poderosa en la sala no está en el centro de atención: la controla. Es el/la director/a de orquesta. Establece la agenda, modera las discusiones y resume las ideas en acciones.

Permita que otros deliberen y luego sintetice sus aportaciones en un plan decisivo. El objetivo del director de orquesta no es hablar más, sino guiar más. Hágalo enfocándose en la visión general, haciendo preguntas y organizando las aportaciones en acciones.

El poder se manifiesta cuando usted habla. Las investigaciones demuestran que cuando utiliza estas técnicas, será percibido como un líder más fuerte y convincente.

M

uchos líderes que destacan al principio de su carrera profesional acaban convirtiéndose en la causa del estancamiento de sus organizaciones. Los rasgos individualistas que alguna vez impulsaron su éxito (como resolver problemas mediante el esfuerzo personal, tomar decisiones rápidas basadas en el instinto y generar resultados por pura fuerza de voluntad) suelen convertirse en desventajas en entornos más complejos que requieren escala.

Una de las trampas más persistentes en las que he visto caer a los líderes es seguir tomando por sí mismos la mayor parte de las decisiones estratégicas importantes, en lugar de distribuir esa responsabilidad. Cuando la organización finalmente supera las gestas individuales, deben sustituirlas sistemas escalables que permitan la toma de decisiones compartida. Pero los líderes que equiparan el valor con la toma de decisiones tienen dificultades para delegar, convirtiéndose en cuellos de botella de su propia visión.

He aquí por qué los enfoques típicos para la toma de decisiones se quedan cortos en el entorno actual, que cambia rápidamente, y cómo crear un sistema más resiliente que permita a otros tomar decisiones estratégicas con confianza (sin usted).

Los sistemas recompensan las gestas individuales

Desde la escuela hasta la alta dirección, se nos enseña que el valor proviene de tener la respuesta correcta y producir resultados individuales. Recompensamos a quienes resuelven problemas, no a quienes construyen sistemas que los previenen. Con el tiempo, los líderes interiorizan una creencia peligrosa: que su valor radica en lo que hacen solos, no en lo que permiten que otros logren.

Esa identidad se vuelve especialmente frágil en entornos caóticos e impredecibles, donde los patrones de éxito del pasado no aplican. Las mismas fortalezas del reconocimiento de patrones, la acción decisiva y la responsabilidad personal que ayudaron a los líderes a ascender pueden convertirse en desventajas a medida que aumenta la complejidad. El verdadero cambio es pasar de héroe a arquitecto: aclarar la intención, codificar los principios y construir sistemas de toma de decisiones que otros puedan usar sin usted.

Consideremos dos ejemplos contrastantes de líderes a los que he asesorado. David, un fundador carismático e incansable, que construyó su empresa desde cero. Él tomaba cada decisión importante, resolvía todos los problemas críticos y motivaba personalmente al equipo en los momentos difíciles. Su fórmula de esfuerzo, instinto y voluntad funcionó en los primeros días. Pero no escaló. A medida que la empresa creció, ese mismo enfoque se convirtió en un obstáculo. El crecimiento se estancó. El talento se fue. Las entrevistas de salida revelaron un patrón: las personas no se estaban yendo por la misión, sino por falta de autonomía y control sobre su trabajo. David estaba atrapado en un patrón común de intentar hacerlo todo, en lugar de enfocarse en las pocas cosas que realmente importaban.

Ahora pensemos en Sarah, quien dirige una organización con una misión social dedicada a ayudar a personas con discapacidad. Cuando asumió su cargo, la organización se encontraba en una encrucijada estratégica. La financiación pública se estaba volviendo impredecible. La filantropía se estaba estancando. La misión era urgente, pero el modelo era frágil.

En lugar de presionar más, Sarah tomó una decisión más difícil. Vio que lo que la organización necesitaba no era más esfuerzo, sino claridad estratégica. Redirigió el enfoque de la organización hacia las transiciones vitales financiadas por fondos privados y trabajó con su equipo de liderazgo para rediseñar el ecosistema en torno a ello. Profundizaron las relaciones con los clientes, se asociaron con empleadores para obtener resultados a largo plazo, dotaron al personal de prioridades claras y atrajeron a donantes alineados con el nuevo enfoque.

A diferencia de David, Sarah no solo cambió su mentalidad. Construyó un sistema que su equipo podía usar para tomar decisiones estratégicas sólidas sin ella. Ese cambio la liberó de este comportamiento predeterminado y permitió a su equipo alcanzar nuevos niveles de rendimiento.

Cómo compartir la responsabilidad estratégica

Cuando comencé a trabajar con Sarah, ella seguía tomando todas las decisiones estratégicas (no porque quisiera, sino porque no existía un sistema que permitiera a su equipo hacerlo bien sin ella). He aquí cómo le ayudé a cambiar eso.

Paso 1: Elaborar un informe mensual de inteligencia del cliente (CI).

En mi experiencia, la mayoría de los líderes se basan demasiado en su instinto y en anécdotas puntuales a la hora de tomar decisiones estratégicas. Cuando la inteligencia del mercado recae en una sola persona o equipo, suceden dos cosas: las áreas interpretan lo que ven a través de su propio lente y un solo líder asume la responsabilidad de atar cabos. Difundir la información entre los altos directivos reduce los sesgos, fomenta la coordinación y crea un sentido de responsabilidad compartida sobre el camino a seguir.

Para contrarrestar esto, pedí a cada ejecutivo que llamara mensualmente a uno o dos clientes, no para vender, sino para aprender. Preguntaban qué estaban tratando de lograr, dónde tenían dificultades y por qué nos elegían. Cada departamento aportaba un hallazgo, que recopilábamos en una sesión de 30 minutos de intercambio entre áreas y revisábamos durante la reunión mensual de liderazgo. Esto cambió la estrategia del instinto a una visión compartida y accionable.

Paso 2: Utilizar una matriz de decisión estratégica.

Después, introduje un marco para ayudar al equipo a priorizar las iniciativas estratégicas de manera consistente. Comenzamos mapeando todos los criterios que importaban para las decisiones estratégicas: adecuación del cliente, aprovechamiento de capacidades, eficiencia de recursos, diferenciación competitiva y otros. Destilamos estos criterios en tres preguntas esenciales: ¿Esto nos ayuda a atender mejor a nuestros clientes principales? ¿Podemos ejecutarlo con excelencia? ¿Nos acerca a la independencia financiera?

Cada oportunidad se califica según estos criterios en una escala simple. Las iniciativas que no alcanzan el umbral mínimo se suspenden o se reestructuran. Las que lo superan siguen adelante.

Paso 3: Construir un ritmo de aprendizaje.

La perspectiva estratégica no solo proviene del análisis, sino también de la conversación, la curiosidad y la exploración continua. Ayudé al equipo de Sarah a introducir una forma más amplia de aprendizaje liderado por el equipo en sus reuniones mensuales de liderazgo. Un componente clave fue la realización de revisiones posteriores a la acción (AAR), dirigidas por quienes tomaron las decisiones. Se preguntaron: ¿Qué esperábamos? ¿Qué sucedió? ¿Por qué? ¿Qué haremos de manera diferente la próxima vez?

Pero no nos detuvimos allí. Rotamos la responsabilidad de aportar nuevos conocimientos cada mes entre los miembros del equipo ejecutivo.

Con el tiempo, el aprendizaje dejó de ser episódico y se volvió parte de la cultura. El equipo no solo revisaba acciones pasadas: estaba evolucionando activamente su forma de pensar.

Cuando los líderes construyen este tipo de ritmo de aprendizaje impulsado entre pares, transforman la identidad del equipo de ejecutores a generadores de sentido. La información fluye más rápido. Las suposiciones se ponen a prueba en tiempo real. Y en lugar de depender de respuestas de arriba hacia abajo, la organización comienza a generar inteligencia emergente. El resultado es un equipo que se vuelve más adaptable.

Paso 4: Asegurar la independencia en la toma de decisiones.

Por último, le di al equipo de Sarah una forma de seguir y aprender de sus decisiones a lo largo del tiempo. Crearon un diario simple de decisiones estratégicas para registrar las iniciativas más importantes. Para cada una, anotaban la pregunta inicial, las suposiciones clave, los criterios de evaluación, el resultado y lo que habían aprendido.

En las reuniones mensuales de liderazgo, además del informe sobre los clientes principales, el equipo revisaba las decisiones importantes tomadas desde la última sesión, analizando qué funcionó, qué no y qué debía ajustarse. Esto creó un ritmo regular de reflexión que agudizó el pensamiento estratégico.

También comenzaron a revisar las últimas cinco decisiones importantes durante la incorporación de nuevos líderes. Esto daba a los recién llegados una ventana clara hacia cómo piensa el equipo directivo de la empresa y cómo está evolucionando ese pensamiento.

Cuando los líderes comienzan a dar seguimiento a las decisiones, construyen un ciclo de retroalimentación dentro de su pensamiento. Surgen patrones, afloran suposiciones y la responsabilidad pasa de defender el pasado a mejorar el futuro. Con el tiempo, esta disciplina no solo mejora la calidad y velocidad de las decisiones: se convierte en una herramienta poderosa para la integración, la alineación y el aprendizaje estratégico.