C

ada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

— Colaboración e influencia.

— Liderazgo de personal.

— Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

— Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

— Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

— Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

— Mantener una perspectiva externa.

— Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

— Mantenerse curioso y humilde.

S

i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

S

i tiene que hacerlo, sea transparente al respecto.

Dada la eficacia con la que la IA puede imitar la escritura humana, no debería sorprender que los CEOs estén experimentando con su uso para redactar mensajes personales. Según un estudio de la Harvard Business School realizado en 2018, el 24% de la jornada laboral de un ejecutivo promedio se destina a la comunicación electrónica. Pero ¿qué pasaría si los CEOs comenzaran a redactar las comunicaciones dirigidas a los empleados utilizando IA generativa?

El año pasado, un grupo de investigadores estudió esta cuestión en Zapier, una empresa estadounidense de software con más de 700 empleados. El profesor Prithwiraj Choudhury, de la Harvard Business School, junto con sus colegas Bart Vanneste (University College London), Xi Kang (Vanderbilt) y Amirhossein Zohrehvand (Leiden University), querían determinar si los empleados podían distinguir entre mensajes escritos por IA y aquellos redactados por el CEO de Zapier, Wade Foster. Utilizando un LLM desarrollado por empleados de la compañía, Choudhury y sus colegas entrenaron un chatbot con mensajes de Slack y correos electrónicos de Foster, declaraciones públicas y otras comunicaciones. El “Wade Bot”, como comenzaron a llamarlo los investigadores, fue diseñado específicamente para escribir como Foster.

“La IA y la automatización están teniendo un gran impacto en cómo y dónde trabajamos”, afirma Choudhury. “Pero cuando pensamos en la próxima frontera de la IA generativa, una de las posibilidades es que los bots personales se comuniquen, asistan a reuniones, escuchen conversaciones y hablen en nuestro nombre. Queríamos determinar hasta qué punto esto podría ser posible hoy en día”.

Los investigadores recopilaron preguntas de 105 empleados para que Foster las respondiera. Tanto el CEO como el Wade Bot dieron sus respuestas, y luego los empleados intentaron identificar cuáles pertenecían a cada uno. Lograron identificar correctamente las respuestas escritas por IA el 59% de las veces.

Hubo otro hallazgo sorprendente. Cuando se pidió a los empleados que evaluaran si las respuestas eran útiles, aquellas que creían que habían sido generadas por IA recibieron calificaciones más bajas, incluso cuando en realidad las había escrito Foster.

Posteriormente, los investigadores realizaron un segundo estudio para determinar si los resultados serían diferentes cuando los evaluadores no tuvieran familiaridad con quien escribía. Reclutaron a 218 personas en Estados Unidos y les pidieron leer respuestas que los participantes creían que habían dado los CEOs durante las conferencias sobre resultados financieros de sus empresas. Mientras que algunas respuestas provenían de conferencias reales, otras fueron generadas por una herramienta de IA que imitaba el estilo de esos CEOs. El estudio encontró que, cuando las personas pensaban que una respuesta había sido creada por IA, la calificaban como menos útil, incluso si provenía de un ser humano. Por el contrario, cuando creían que la respuesta había sido dada por un CEO, la consideraban más útil, incluso si había sido generada por una IA.

En pocas palabras, las personas confían más y valoran más las declaraciones que creen que provienen de un ser humano que en aquellas que atribuyen a la tecnología. Esto sugiere que, aunque la IA puede producir información útil, la percepción de las personas desempeña un papel muy importante en cómo se recibe dicha información.

Aun así, la mayoría de los líderes utilizarán IA generativa de una forma u otra. Según una encuesta de Deloitte realizada en 2024, el 50% de los CEOs en Estados Unidos afirma que sus empresas ya han automatizado la creación de contenido mediante esta tecnología. El 75% dice haber utilizado o estar utilizando personalmente la IA generativa. Si decide hacer lo mismo, Choudhury recomienda seguir tres lineamientos:

1. Sea transparente.

Si sus empleados descubren que ha delegado sus comunicaciones a una herramienta sin informarles, podrían comenzar a creer que cada mensaje que envía ha sido redactado por un bot. La transparencia es fundamental para generar confianza y reducir la aversión que muchas personas sienten hacia la IA generativa. Comunique con claridad cuál es la función de la herramienta y cuáles son sus ventajas. Explique a los empleados qué considera un uso aceptable de esta tecnología, cuáles son sus directrices para utilizar el texto y los datos que generan sus respuestas, y qué tipos de datos utiliza o evita al crear instrucciones y entrenar a los bots.

Su empresa debería contar con reglas que definan hasta qué punto se permite (e incluso se espera) que los empleados utilicen la IA. Evidentemente, usted mismo debe seguir esas reglas, pero también debe informar a los demás sobre cómo está utilizando la tecnología dentro de esos parámetros. Esto ayudará a fomentar un uso constructivo y a responder las dudas que otros puedan tener al respecto.

2. Utilice la IA para mensajes impersonales.

Según la investigación de Choudhury, esta tecnología es más eficaz para comunicaciones formales, como cartas a accionistas o memorandos estratégicos. Evite utilizarla para comunicaciones personales, especialmente con personas que lo conocen bien.

En el experimento de Zapier, los empleados con más antigüedad tuvieron una mayor probabilidad de detectar las respuestas generadas por IA. Por ejemplo, quienes llevaban tres años o más en la empresa tuvieron una tasa de acierto más alta en sus identificaciones (62%) que los empleados más nuevos (58%). Choudhury cree que la familiaridad de estos trabajadores con el estilo de comunicación de Foster limitó la capacidad del bot para imitarlo con éxito. Sin embargo, el estilo personal de un CEO es mucho menos perceptible en una comunicación formal que en un correo electrónico dirigido a un colaborador o en una publicación de LinkedIn.

“Actualmente, el uso previsto debería centrarse realmente en comunicarse con desconocidos o automatizar las partes más rutinarias y tediosas de la escritura”, señala Choudhury. “Podría utilizar IA para responder preguntas sobre su estrategia de precios o sobre lo que espera que ocurra con las tasas de interés durante el próximo año. Pero yo no la utilizaría para redactar un correo electrónico dirigido a un miembro de la junta directiva sobre sus últimas vacaciones”.

3. Revise su trabajo tres veces.

No confíe en la IA generativa para producir respuestas de manera autónoma. La tecnología se equivoca con frecuencia y tiende a depender en exceso de jerga y palabras de moda. Estos desafíos representan riesgos importantes para los CEOs, cuyos mensajes pueden tener un impacto significativo en empleados, accionistas y clientes. En lugar de limitarse a copiar y pegar las respuestas generadas por la IA en un documento, revise y verifique cada palabra, especialmente cuando se trate de mensajes importantes o delicados. También debería pedir a un editor que revise las comunicaciones generadas con ayuda de la tecnología (o, en realidad, cualquier comunicación) para asegurarse de que su significado, tono y personalidad coincidan con lo que usted pretende transmitir.

“Nunca presione ‘enviar’ sin leer y verificar la información del mensaje”, afirma Choudhury. “La IA generativa es una herramienta extraordinaria que ahorrará mucho tiempo a los CEOs, pero no creo que pueda dejar que funcione por completo de forma autónoma. Incluso si responde incorrectamente una sola pregunta, podría enfrentarse a enormes consecuencias no deseadas”.

E

l liderazgo siempre ha implicado tomar decisiones difíciles. Hoy en día, esas decisiones están cada vez más moldeadas por presiones que se superponen y chocan entre sí (la incertidumbre económica, el cambio tecnológico y el escrutinio público, por nombrar algunas). Una sola decisión puede tener consecuencias estratégicas, humanas y reputacionales, difuminando la línea entre el juicio profesional y la responsabilidad personal.

A medida que estas presiones se intensifican, surge una pregunta central: ¿Cómo se ve el liderazgo auténtico cuando las decisiones no solo son estratégicas, sino que también están bajo escrutinio público y cargadas de implicaciones morales?

El otoño pasado, nos propusimos explorar esta cuestión. Encuestamos a 300 líderes de organizaciones sin fines de lucro y comunitarias, y reunimos a más de 100 líderes globales de organizaciones sin fines de lucro y de impacto social en el Live Online Classroom de la Harvard Business School.

Nos enfocamos en líderes impulsados por una misión porque, a través de nuestro trabajo con ejecutivos del sector social y sin fines de lucro, observamos que muchos estaban navegando en un entorno especialmente complejo. Los temas en el centro de sus misiones (particularmente la raza, el género y la sostenibilidad) son cada vez más objeto de debates públicos y políticos. En este contexto, las decisiones estratégicas y de financiamiento que antes eran rutinarias ahora suelen interpretarse como declaraciones sobre los valores de la organización y sobre lo que representan sus líderes.

Lo que aprendimos

A lo largo de nuestra encuesta y las discusiones en el aula, los líderes compartieron una tensión común: mantenerse fieles a sus valores y a su forma de liderar mientras todo a su alrededor cambia constantemente, a veces sin previo aviso. Esto fue consistente sin importar la ubicación, el enfoque o el tamaño de sus organizaciones.

En conjunto, la encuesta y la discusión en vivo revelaron cuatro patrones, cada uno mostrando una forma distinta en que esta tensión impacta a la organización, al equipo y a la vida personal del líder:

1. Liderar sobre terreno inestable.

Los líderes impulsados por una misión están operando en un entorno mucho más inestable que hace apenas unos años. Muchos describieron cómo enfrentan cambios que no pueden anticipar del todo, equilibrando incertidumbre financiera, presiones operativas, transformaciones tecnológicas aceleradas (incluyendo nuevas preguntas sobre cómo y si utilizar la IA) y crecientes divisiones políticas y sociales que influyen en el comportamiento de los donantes y en las prioridades de financiamiento.

2. Afrontar dilemas imposibles de resolver.

Los líderes describieron que las decisiones del día a día son cada vez más complejas, donde los intercambios difíciles dejan de ser solo retos operativos para convertirse en pruebas de valores. A estas presiones se sumaron los cambios en las expectativas de las partes interesadas: a medida que se agravan las divisiones políticas y sociales, algunos miembros de los consejos de administración han instado a las organizaciones y a los líderes a reducir su ámbito de actuación. Los líderes se ven entonces obligados a tomar decisiones dolorosas: ajustar sus prioridades para reducir la controversia o mantenerse firmemente fieles a su misión.

3. Mantener la confianza bajo presión.

Los participantes hablaron de lo frágil que se siente la confianza y la moral dentro de sus organizaciones. Comunicar con honestidad sobre recortes presupuestales, cambios de prioridades y mayores cargas de trabajo, mientras se mantiene motivado al equipo, surgió como un desafío constante.

Muchas personas se integran a estas organizaciones porque sienten una conexión personal con su propósito. Cuando cambian las fuentes de financiamiento o evolucionan las prioridades, los líderes enfrentan presiones contrapuestas: tomar decisiones correctas para la organización y, al mismo tiempo, honrar la misión que inspira a su equipo. Este equilibrio hace que la comunicación en momentos turbulentos sea más delicada y determinante.

4. Cargar con el peso emocional.

Gestionar el estrés y el agotamiento siempre ha sido parte del liderazgo, pero muchos participantes describieron una carga emocional mayor que en el pasado. Esa presión proviene de la visibilidad constante y de lo personal que se vuelven sus decisiones. Los líderes hablaron de la necesidad de proyectar estabilidad mientras gestionan (en privado) la incertidumbre, las críticas y el cansancio.

Mantenerse sereno, centrado y firme requiere trabajo emocional: sostener las preocupaciones del equipo mientras lidian con sus propias dudas. Muchos también experimentaron el peso adicional de ver cuestionado o malinterpretado el trabajo al que han dedicado su vida, sintiéndose personalmente implicados en esos juicios.

Lo que los líderes pueden hacer

La buena noticia es que nuestra investigación también apunta a una serie de aprendizajes prácticos. Frente a estas presiones, los líderes no solo están absorbiendo la tensión, sino desarrollando formas de atravesarla con autenticidad.

En lugar de depender de la certeza, se están enfocando en cómo se presentan día a día: comunicándose con claridad, equilibrando el pragmatismo con el optimismo y generando espacios tanto para el cuidado individual como organizacional.

He aquí tres lecciones que los líderes de cualquier campo pueden utilizar para enfrentar desafíos similares:

1. Buscar claridad, no transparencia total.

Muchos líderes hablaron de lo difícil que es comunicarse bien cuando la incertidumbre es alta y la confianza general en las instituciones es baja. Algunas personas quieren actualizaciones rápidas, abiertas y casi en tiempo real sobre financiamiento, estrategia y cómo los cambios pueden afectar su trabajo. Este grupo está dispuesto a aportar su perspectiva sobre cómo la organización debería enfrentar los nuevos retos. Otros prefieren más contexto, mensajes bien estructurados y la seguridad de que el liderazgo los guiará. No quieren asumir la carga de tomar decisiones que están fuera del alcance de sus roles. Los líderes nos dijeron que satisfacer ambas necesidades no es fácil (y que equivocarse en el equilibrio puede erosionar la confianza).

Una capacidad que les ayudó a gestionar esta tensión es la fluidez emocional: reconocer que las personas pueden escuchar las mismas noticias y reaccionar de formas muy diferentes. En la práctica, esto significa elegir ralentizar los mensajes importantes, crear más espacio para preguntas y comprobar cómo la gente está procesando realmente el cambio.

En tiempos inciertos, la autenticidad se refleja menos en decirlo todo y más en mostrarse con consistencia, de una manera enfocada, honesta y firme. Esa estabilidad, más que la información perfecta, es lo que genera confianza entre los equipos.

2. Aprender a sostener dos verdades al mismo tiempo.

Los participantes nos dijeron que el liderazgo auténtico requiere tanto valentía como flexibilidad. Esto a menudo significa mantener el enfoque en el objetivo final, incluso cuando los factores externos van moldeando el camino.

Muchos describieron vivir con contradicciones diarias: optimismo frente a nuevas herramientas y tecnologías junto con preocupación por sus riesgos; presión financiera combinada con la responsabilidad de responder a necesidades crecientes cuando los recursos no alcanzan. Liderar en este entorno, dijeron, implica tomar decisiones incómodas sobre dónde mantenerse firme, dónde ceder y dónde adaptarse.

3. Fortalecer la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual.

La mayoría de los líderes afirmó sentirse más agotada que nunca (al igual que sus equipos). En lugar de ver el agotamiento como un problema individual o incluso únicamente organizacional, los participantes lo describieron como un efecto propio del liderazgo moderno: la presión constante de abordar tensiones que no pueden resolverse por completo.

Los recortes presupuestarios repentinos o las críticas públicas pueden dejar a equipos enteros exhaustos, inestables y preocupados por lo que viene. Los líderes nos dijeron que reconocer esas preocupaciones y hacer que las personas se sientan vistas y respetadas no es algo “deseable” en estos momentos, sino que es esencial.

En respuesta, muchos equipos están apostando por cambios estructurales. Algunos han implementado días de descanso colectivos, conversaciones abiertas sobre bienestar emocional, y líderes que modelan límites saludables y autocuidado. Otros están sustituyendo las tradicionales reuniones estratégicas fuera de la oficina por sesiones especiales destinadas a ayudar a los equipos a adquirir nuevas habilidades para liberar el estrés y fomentar el bienestar, en las que participan todos, independientemente de su nivel jerárquico.

Estas prácticas reconocen que los mejores planes de negocio no funcionarán si las personas encargadas de ejecutarlos están demasiado desmotivadas como para hacerlos realidad. En contextos de alta presión, el desempeño organizacional depende tanto de la capacidad emocional como de la fortaleza operativa y financiera.

La confianza aumenta cuando las personas ven a sus líderes humanizarse: admitir la incertidumbre, marcar su propio ritmo y mostrarse vulnerables. Además, cuando la resiliencia se convierte en una responsabilidad compartida, los líderes dejan de cargar solos con el peso emocional.

E

l mandato de un CEO es como un maratón. Al igual que en cualquier carrera larga, quienes la abordan de forma estratégica e intencional, con un plan para dividirla en fases diferenciadas que tienen distintos ritmos y objetivos, suelen completar la tarea con más éxito.

Con base en mi trabajo con cientos de CEOs que han asistido al New CEO Workshop en la Harvard Business School, es útil pensar en el mandato del CEO como un arco conformado por tres actos claramente definidos.

Acto I: Tomar el mando

Los CEOs comienzan su nuevo rol con gran entusiasmo. Sin embargo, también sienten una energía nerviosa ante lo que viene y esperan estar a la altura del desafío. Existen algunos puntos clave desde los cuales pueden empezar a generar impacto.

— Evaluar y definir una agenda

El Acto I suele durar entre dos y tres años. A partir de una evaluación reflexiva de su situación, los nuevos CEOs deben definir una agenda, con objetivos y prioridades claros, en torno a la cual puedan alinear y movilizar a la organización. Formar un equipo directivo sólido que pueda impulsar esta agenda es otra prioridad clave cuando los CEOs asumen el cargo.

— Comunicar

Los nuevos líderes necesitan dedicar una cantidad considerable de tiempo a comunicarse con todos sus grupos de partes interesadas (incluidos empleados, clientes, proveedores, la junta directiva e inversionistas). Estas reuniones permiten a los CEOs desarrollar y compartir su valoración de la organización y la agenda que pretenden impulsar. También ofrecen una oportunidad para escuchar, construir relaciones y generar confianza. Es habitual que la agenda de un nuevo CEO esté llena de recorridos de escucha, reuniones públicas y encuentros uno a uno.

— Establecer un estilo de liderazgo

Un nuevo CEO debe ser específico respecto a cómo interactúa con las personas en su día a día y comunicar claramente sus preferencias a la organización. Un estilo operativo claro permite que la organización aprenda a interactuar con el CEO.

— Expectativas de cambio

Un cambio en el liderazgo crea una oportunidad para que una organización se reinicie, y esta oportunidad solo dura un tiempo limitado. Si es necesario realizar una reestructuración importante de la cartera, es mejor llevarla a cabo en el Acto I. En caso de duda, los nuevos líderes deben inclinarse por la acción durante el Acto I y estar preparados para moverse más rápido de lo que les gustaría.

Acto II: Recalibrar y reenergizar

— Hacer un balance (otra vez)

Un elemento esencial del Acto II es hacer un balance de la situación y estar abierto a corregir el rumbo. Las estrategias requieren ser reexaminadas y ajustadas. El Acto II puede ser un buen momento para incorporar opiniones externas que pongan a prueba la estrategia. En el Acto I, un nuevo líder suele corregir o deshacer las decisiones tomadas por su predecesor, pero en el Acto II reconoce y corrige sus propios errores. Se necesita perspectiva y apertura mental para reconocer el problema, así como valentía para asumirlo y corregirlo.

— Institucionalizar el cambio

En el Acto II, un líder debe buscar institucionalizar algunos de los cambios que haya impulsado personalmente o a través de individuos seleccionados y pequeños grupos durante el Acto I. Esto requiere construir sistemas, procesos e infraestructura, de forma similar a cuando llega el momento en que un equipo de desarrollo de un nuevo producto deja su laboratorio experimental y se integra nuevamente a la organización existente.

— Inyectar nueva energía

El Acto II también puede implicar inyectar nueva energía organizacional mediante el lanzamiento de iniciativas adicionales. En el Acto II, los CEOs a veces emprenden reorganizaciones corporativas que buscan, en parte, sacudir la estructura existente, reenergizar a la base de empleados y recrear una sensación de renovación. En ocasiones, los CEOs en el Acto II persiguen estrategias o proyectos que resultaban demasiado arriesgados, o para los cuales no contaban con la credibilidad suficiente, durante el Acto I. A veces, las restricciones financieras limitan la capacidad de un CEO para actuar con audacia en el Acto I, y si sus primeras apuestas han dado resultado, el Acto II puede ser un momento para invertir, adquirir y buscar crecimiento de formas que antes no eran viables.

— Fortalecer al equipo directivo

En el Acto I, los nuevos líderes se enfocan principalmente en formar a su equipo de subordinados directos, es decir, las personas que integran la alta dirección. En el Acto II, es importante nutrir y desarrollar a un grupo más amplio de ejecutivos (más allá de esos líderes principales). Los CEOs deben seguir evaluando de manera crítica si existen oportunidades adicionales para elevar la calidad del talento dentro del equipo directivo. También deben asegurarse de que el equipo de alta dirección incluya líderes más jóvenes, de modo que cuenten con suficientes candidatos calificados y adecuados en términos de edad cuando llegue el momento de considerar la sucesión, ya sea la propia o la de sus subordinados directos. En cuanto al estilo operativo, el Acto II suele ser una etapa en la que los CEOs delegan y asesoran más, y están menos involucrados directamente en la ejecución.

Acto III: Pasar la estafeta

— Saber cuándo irse

Decidir cuándo dejar el cargo es un desafío importante para muchos líderes exitosos. Incluso si un CEO ha definido en privado una fecha personal para su salida, cuanto más se acerca a ella, más tentador resulta posponerla. Reflexionar y explorar qué debería venir después es una tarea clave del Acto III.

— Facilitar una sucesión ordenada

Es comprensible que los líderes sean reacios a comportarse de maneras que puedan convertirlos en “figuras sin poder real”. Esto lleva a muchos a evitar anunciar una fecha de salida hasta el último momento. Esto puede impacientar a los posibles sucesores; algunos incluso pueden marcharse. Una solución es señalar el cambio nombrando a un director de operaciones que podría ser un sucesor potencial. Otra es iniciar una competencia abierta entre un grupo selecto de líderes. Estas y otras estrategias estructuradas de sucesión tienen todas sus ventajas y desventajas. En términos más generales, el Acto III es una fase en la que el CEO debe trabajar de forma proactiva con la junta directiva para garantizar una sucesión ordenada y bien planificada.

— Correr hasta la meta

Otro desafío del Acto III es decidir si iniciar nuevos proyectos que no se completarán antes de que el CEO se retire. Es tentador no asumir iniciativas que no puedan concluirse antes de la sucesión; en casos extremos, esto puede derivar en parálisis o complacencia. Es importante mantener alta la energía de la organización, y eso se logra permaneciendo abierto a realizar movimientos significativos y audaces, incluso si algunos elementos de su ejecución tendrán lugar bajo la gestión del sucesor.

El Acto III también es un momento para poner orden, del mismo modo en que se acondicionaría una propiedad antes de entregarla a un nuevo propietario. Si hay un ajuste contable que debe realizarse, un ejecutivo de bajo desempeño que debe ser removido, o una unidad que debería cerrarse o transferirse, el CEO debería tomar esas acciones durante esta fase, para evitar dejarle esa carga al sucesor.

Un líder que comienza el cargo sabiendo que el trabajo se dividirá de manera natural en estas fases, y que planifica y ejecuta de forma proactiva teniendo en mente esta línea de tiempo de tres actos, probablemente mirará hacia atrás y reconocerá una narrativa coherente de su mandato. Esto también incrementa las probabilidades de que, al dejar el cargo, el mundo externo pueda mirar atrás y ver un período de liderazgo consistentemente energizado y comprometido, y un desempeño digno de admiración.

N

o es ningún secreto que el entorno empresarial actual es volátil e impredecible. Desde la pandemia de COVID-19 hasta los aranceles cambiantes y el auge de la IA generativa, los CEOs enfrentan una nueva serie de desafíos para los que el manual de gestión estándar no está preparado.

¿Estamos en un punto de inflexión respecto a lo que los futuros CEOs necesitan para tener éxito? ¿Se está haciendo lo suficiente para equipar a los próximos CEOs para navegar por estas dinámicas cambiantes? ¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que los futuros líderes estén preparados para tomar decisiones difíciles en tiempos caóticos y liderar equipos diversos, tecnológicos y globales?

Para responder a estas preguntas, consultamos a tres expertos:

— Ginni Rometty, fue presidenta, directora ejecutiva y CEO de IBM. Forma parte de múltiples juntas directivas y copreside OneTen, una organización que promueve la contratación basada en habilidades.

— Nitin Nohria es profesor universitario con el nombramiento George F. Baker Jr. y de Servicio Distinguido, y fue decano de la Harvard Business School (HBS). Además, es cofundador del New CEO Workshop de HBS.

— Gary Burnison es el CEO de Korn Ferry, una empresa de consultoría en gestión.

Les preguntamos específicamente: ¿Qué habilidades y comportamientos deberían priorizar hoy quienes aspiran a convertirse en CEOs para prosperar en un mundo cada vez más complejo? ¿Y cómo pueden las organizaciones apoyarlos en el desarrollo de estas habilidades?

Estas son sus respuestas, editadas para mayor claridad.

Ginni Rometty: Priorice los comportamientos, no solo las habilidades técnicas

Quienes aspiran a convertirse en CEOs deben priorizar los comportamientos (no solo las habilidades “técnicas”) para navegar en este entorno de cambio constante. Existen tres áreas clave en las que usted debe enfocarse.

1. Sea un aprendiz olímpico.

Cuando asumí el cargo de CEO en IBM, nos enfrentábamos a un panorama tecnológico en rápida evolución, y a un modelo de negocio que necesitaba cambiar. Abordé ese momento como lo haría un atleta olímpico en su entrenamiento: iterando constantemente, esforzándome y buscando opiniones. No necesitaba tener todas las respuestas. Necesitaba hacer las preguntas correctas y crear una cultura donde otros también se sintieran seguros para hacer lo mismo.

2. Sea guardián de la buena tecnología.

A medida que crece la influencia de la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes, los futuros CEOs deberán hacer más que adoptar la innovación: deberán gestionarla de forma responsable. Esto implica tomar decisiones basadas en valores a largo plazo, no impulsadas únicamente por métricas de corto plazo.

Los futuros líderes serán juzgados por su capacidad de equilibrar la innovación con la responsabilidad, y para lograrlo, las organizaciones deben integrar la ética y el pensamiento de las partes interesadas en el núcleo del desarrollo del liderazgo.

3. Construya resiliencia a través de las relaciones y la actitud.

No trate las relaciones como transacciones. Invierta en las personas con autenticidad, mucho antes de que las necesite.

Durante momentos de crisis, como responder a un evento global o enfrentar un intenso escrutinio público, no fue solo mi preparación o mentalidad lo que me sostuvo. Fue el equipo, y el amplio círculo de personas a mi alrededor. Personas con quienes construí confianza durante años.

Las relaciones correctas ofrecen perspectiva, ayudándonos a entender qué es lo que realmente importa, o a ver las cosas desde un ángulo más amplio.

La actitud es la forma en que elegimos enfrentar los desafíos. Cuando me enfrenté a las críticas sobre la estrategia de IBM, me recordé a mí misma que sabía la verdad sobre nuestro progreso. También aprendí a compartimentar: lidiar con una crisis a la vez, ponerla en una caja mental y seguir adelante.

La resiliencia me permitió avanzar frente a contratiempos, conflictos, crisis y críticas. Las organizaciones pueden ayudar a los líderes a desarrollar esta capacidad fomentando activamente redes de apoyo, promoviendo la mentoría y elevando la conciencia emocional como un elemento esencial del éxito.

La próxima generación de CEOs no tendrá éxito únicamente por sus credenciales, sino por su capacidad de seguir aprendiendo, liderar con integridad y responder a la complejidad.

Nitin Nohria: Domine el arte de la proporcionalidad

Una habilidad que los aspirantes a CEOs deben dominar en este momento es la capacidad de evaluar los problemas con un sentido de proporcionalidad. En un mundo donde los líderes se ven inundados diariamente por una avalancha de asuntos, el primer y más esencial acto de liderazgo es el triaje.

Una de las preguntas más valiosas que usted puede hacerse al evaluar un problema es: ¿Cuánto puedo demorarme en reaccionar para reunir más información? En estadística, el enfoque bayesiano ofrece una guía útil: comience con un supuesto informado, actualícelo a medida que se acumule evidencia y revise sus creencias en consecuencia.

Por supuesto, hay momentos en los que la demora no es una opción. Un incendio debe extinguirse, no analizarse. Pero el sello distintivo de un buen juicio es saber la diferencia: cuándo esperar, cuándo actuar y cuándo redoblar la apuesta. Ese es el verdadero arte de la proporcionalidad, y se está convirtiendo en una habilidad de liderazgo decisiva.

Una de las fortalezas más duraderas del método de casos de la Harvard Business School es que obliga a las personas a observar los mismos hechos y llegar a conclusiones diferentes. El objetivo no siempre es el consenso. A menudo, el mejor análisis proviene de una perspectiva contraria o fuera de lo común. Por eso, las empresas deben crear una cultura donde el diálogo riguroso, honesto y con mente abierta no solo se tolere, sino que se fomente activamente.

Eso es lo que intentamos cultivar en una gran aula de casos y lo que las organizaciones deben aprender a incorporar en sus propias culturas: un espacio donde los líderes pongan constantemente a prueba, refinen y mejoren su sentido de proporcionalidad, juntos.

Gary Burnison: Enfóquese en las habilidades que antes eran “deseables”

Aunque el rol de CEO hoy es más complejo que nunca, con algunos ejecutivos reconsiderando las exigencias del cargo, el puesto sigue siendo competitivo y codiciado, con muchos líderes aspirantes deseosos de asumir los desafíos. Su éxito dependerá en gran medida de desarrollar nuevas habilidades y adaptar su mentalidad para estar a la altura del momento actual.

Hoy en día, tres rasgos de liderazgo clave destacan sobre el resto: agilidad, resiliencia y pensamiento integrador. Estos rasgos, que antes se consideraban “deseables”, ahora son esenciales.

1. Agilidad: Liderar en este entorno implica anticiparse a lo que está por venir, percibiendo con precisión la realidad actual. Luego, se trata de corregir el rumbo en tiempo real, navegando en la ambigüedad con agilidad. Aunque parezca contradictorio con el instinto natural de un líder, la agilidad, en su esencia, consiste en estar dispuesto a actuar sin conocer todos los resultados posibles. Eso requiere pensar en grande, asumir riesgos calculados y aceptar las incógnitas del mundo actual.

2. Resiliencia: Ante cada desafío y circunstancia, los futuros CEOs deben demostrar su resiliencia. Una forma en que esto sucede, sorprendentemente quizás, es con el fracaso. Después de todo, no es el momento del fracaso lo que cuenta, sino lo que los líderes hacen después. La resiliencia tiene que ver con la respuesta, no con el aislamiento. Eso significa mantenerse visible y comunicativo, modelar la compostura y la confianza, y empoderar a los demás.

3. Pensamiento integrador: Aunque el pensamiento crítico es esencial, el pensamiento integrador es aún más importante para quienes aspiran a liderar. Es una forma de procesar ideas que pueden abrir más posibilidades.

Para los líderes que prioricen esta habilidad, el pensamiento integrador les ayudará a guiar a sus organizaciones en un mundo cada vez más complejo. El pensamiento integrador consiste en considerar ideas y perspectivas múltiples (e incluso opuestas), y sintetizarlas en una nueva solución.

Más allá de cualquier habilidad, rasgo o comportamiento específico, lo que el liderazgo verdaderamente requiere es conciencia de uno mismo. Antes de enfocarse hacia afuera, es importante mirar hacia adentro. Así es como la próxima generación de líderes avanzará, e incluso llegará al puesto de CEO.

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a identidad y el éxito a menudo se entrelazan para los profesionales de alto rendimiento, llevando a un miedo al fracaso que puede ser paralizante. En esta entrevista de nuestra serie “Perspectivas Personales”, Arthur C. Brooks, profesor en la Harvard Business School y coautor (con Oprah Winfrey) de “Build The Life You Want”, profundiza en las complejidades de la identidad profesional y ofrece un enfoque único para superar el miedo a perder su ventaja en el trabajo.

Arthur Brooks: Hoy en día, no se puede llegar a ningún lado sin tener una gran discusión sobre la política de identidad. “Yo soy esto. Tú eres aquello. Yo soy demócrata. Tú eres republicano. Yo soy liberal, tú eres conservador, o lo que sea”. (Y ese tipo de identidades son sumamente importantes).

Mucha gente en el mundo de los negocios evita esas discusiones sobre política de identidad, pero tienen sus propias políticas de identidad. Tienen una identidad como personas exitosas. Tienen una identidad que gira en torno a su excelencia en el trabajo. Cuando la gente me hace esa pregunta, yo digo: «Soy profesor en la Harvard Business School». ¿Por qué? Porque esa es mi identidad.

Es una forma de identificarme, sin duda. Pero si eso es lo único que me define, eso es un verdadero problema, ¿no es así? Eso elimina las cosas realmente importantes que tengo en mi vida. Para aquellos que ven su identidad como profesionales exitosos (específicamente exitosos), esa es una identidad basada en el miedo, ¿cierto?

Todos tenemos miedos. Yo tengo miedos. Es normal tenerle miedo a ciertas cosas. Sin embargo, el miedo a un ataque a su identidad, en realidad es un miedo a la muerte. Eso es importante. Solo el 20% de la población tiene miedo a morir. Pero muchas personas que son realmente buenas en lo que hacen (muchos de mis estudiantes, muchas de las personas que ven esto) están desesperadamente asustadas de fracasar en su trabajo. De hecho, esa versión reducida y plana de uno mismo (que no es buena para usted ni para sus relaciones) conduce a muchos comportamientos que no son muy saludables.

Las personas que tienen mucho éxito en los negocios temen al fracaso. Y dicen, mira, necesito superar esto, pero no quiero fracasar. ¿Qué me recomiendas?

De hecho, tengo un ejercicio para eso. Se llama “meditación de la muerte de Maranasati”, adaptada para el fracaso profesional. En realidad, proviene del budismo Theravada, en el sur de Asia, donde los budistas practicaban la contemplación de su propia muerte.

Si entra en un monasterio budista en Tailandia, Vietnam, Myanmar o Sri Lanka, a menudo encontrará que las paredes están adornadas con fotografías de cadáveres en diferentes estados de descomposición. Uno piensa: «Wow, eso es muy morboso». Pero, en realidad, no lo es. Lo que sucede es que los monjes y monjas contemplan esas fotografías, miran cada una de ellas y dicen: «Ese soy yo, y ese soy yo».

Y pasan por esta meditación de la muerte de Maranasati de nueve partes, donde contemplarán diferentes etapas de un cuerpo, y un cuerpo en distintos estados de descomposición. Dirán: «Ese soy yo, ese seré yo». ¿Por qué? Porque se exponen a la verdad de su propia mortalidad para trascenderla y estar plenamente vivos en este momento. Se da cuenta de lo saludable que es esto, ¿verdad?

Bueno, para las personas que tienen un miedo desesperado a la muerte de su identidad como personas exitosas, también necesitan exponerse a esa realidad. No me importa quién esté viendo esto, no me importa cuán exitoso sea usted; la verdad es que la fiesta va a terminar para usted. No va a durar para siempre. Y tiene que sentirse cómodo con eso para poder estar plenamente vivo e involucrado en lo que está sucediendo en su vida hoy; de lo contrario, estará inmovilizado por el miedo a algo que, paradójicamente, es lo más normal, lo más predecible en toda su vida, que es que esto va a terminar.

Recomiendo armar una pequeña meditación de nueve partes, donde comience diciendo:

1. “Siento que estoy perdiendo mi ventaja en el trabajo. No lo sé. Mi capacidad de tomar decisiones no es tan precisa como antes, y la gente está empezando a notarlo”.
2. “La gente comienza a hacer comentarios sobre el hecho de que estoy perdiendo el toque”.
3. “Creo que la junta directiva está empezando a hablar de mi reemplazo y no me incluyen en las discusiones”.
4. “Estoy bastante seguro de que se acerca el final de mi carrera. No quiero que llegue, pero estoy muy seguro de que llegará”.
5. “Acabo de recibir la noticia de que debo retirarme, aunque no es lo que quiero hacer”.
6. “Sí, en cierto modo me obligaron a dejar el trabajo. Y lo peor es que no creo que la gente me recuerde por lo que solía hacer. Solo piensan en mí como el tipo que fue despedido”.
7. “Acabo de regresar a mi lugar de trabajo y solo han pasado seis meses, pero muchas personas son nuevas y no saben quién soy”.
8. “Me mudé, y ahora la gente con la que hablo solo piensa en mí como una persona jubilada. Ni siquiera preguntan sobre lo que solía hacer”.
9. “La mayoría de los días ni siquiera pienso en lo que hacía antes. Simplemente estoy viviendo una vida diferente en este momento”.

Ahora, me doy cuenta de que eso suena muy negativo, pero no lo es. Es normal. Piense en esas cosas durante dos minutos cada día. Hágalo durante tres semanas y será una persona diferente. ¿Por qué? No porque haya fracasado, (eso ni siquiera es un fracaso, por cierto). Simplemente es una vida normal. Ya no tendrá miedo. Ya no temerá que estas cosas le sucedan porque habrán tenido lugar en su mente. Habrán sucedido en su corazón. Y se sentirá cómodo con el hecho de que tiene una trayectoria de éxito y el valor que está tratando de crear. Y cuando termine, se rendirá, porque esa es la única opción. Y entonces estará en paz.

Todo el mundo necesita gestionar su propia vida como un proyecto, comprender que sus habilidades e intereses van a cambiar, hacer las cosas a propósito, reconocer que los buenos tiempos no van a durar para siempre. Y debe ser capaz de crear nuevos buenos momentos en circunstancias diferentes. Eso es lo que les digo ahora a las personas mayores, y ese es el consejo que me estoy dando a mí mismo.