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os estudios han demostrado que cuando los hombres sienten que su identidad de género está siendo cuestionada o amenazada, son mucho más propensos que las mujeres a responder reafirmando esa identidad a través de pensamientos agresivos y comportamientos dañinos y tóxicos. He aquí tres pasos clave que los empleados y gerentes pueden tomar para reducir el daño causado por la masculinidad frágil en el lugar de trabajo:

1. Reconocer la masculinidad frágil

Parte de lo que hace que la masculinidad frágil sea tan insidiosa es que no siempre es obvio cuando los comportamientos dañinos son impulsados por amenazas percibidas a la masculinidad. Los hombres a menudo ni siquiera se dan cuenta cuando sienten una amenaza a su masculinidad, y si responden de una manera dañina o improductiva, a menudo lo hacen inconscientemente. Al informarse sobre esta reacción común y automática al sentirse amenazados, los hombres pueden comenzar a reconocer y liberarse de este patrón.

Además, cuando surgen problemas, en lugar de asumir que el mal comportamiento se debe simplemente a ser una mala persona, los gerentes deben considerar si las amenazas a la masculinidad pueden ser un factor potencial. Los líderes de recursos humanos pueden ayudar desarrollando materiales y procesos de capacitación para asegurarse de que tanto los gerentes como los empleados estén conscientes y equipados para combatir la masculinidad frágil en ellos mismos y en sus equipos.

2. Abrazar la masculinidad saludable

También es importante recordar que la masculinidad en sí misma no es el enemigo. Querer sentirse masculino no es algo malo, pero dejar que este aspecto de su identidad lo empuje a participar en comportamientos dañinos en el lugar de trabajo sí lo es. Como tal, en lugar de lastimar a otros para restablecer su propio sentido de autonomía, los hombres deben buscar salidas positivas y constructivas en las que abrazar y demostrar su masculinidad.

Los líderes masculinos deben esforzarse conscientemente por modelar versiones más positivas de la masculinidad. A su vez, los equipos de recursos humanos deben asegurarse de promover a estos líderes y aumentar su visibilidad dentro de la organización, destacando su enfoque más saludable como uno a emular.

3. Desmantelar las estructuras tóxicas

Las organizaciones que promueven los valores masculinos tradicionales pueden alimentar ideales tóxicos de masculinidad. Al repensar este tipo de sistemas, los lugares de trabajo pueden reducir esta necesidad de “demostrar que eres un hombre de verdad”, y así romper el ciclo dañino de los hombres que responden a las amenazas de masculinidad al involucrarse en un comportamiento tóxico adicional.

Los gerentes y líderes deben fomentar un lenguaje que se centre en los comportamientos problemáticos específicos en los que se involucran los hombres (por ejemplo, “agresión”, “intimidación”), en lugar de confiar en términos vagos y más cargados como “masculinidad tóxica”. En lugar de enviar el mensaje de que la masculinidad es mala, las organizaciones deben señalar las formas en que las amenazas de la masculinidad pueden conducir a un mal comportamiento, e invitar a hombres y mujeres por igual a trabajar juntos para abordar las causas fundamentales de la toxicidad en el lugar de trabajo.

Cuando se trata de equidad de género en el trabajo, las conversaciones a menudo se centran en las desventajas que enfrentan las mujeres. Mientras nuestra cultura generalmente trata a la feminidad como más estable, la masculinidad es vista como una identidad que debe ser constantemente ganada, probada y refrendada. Construir una cultura laboral más equitativa, en la que todos sientan que sus identidades de género son validadas (en lugar de cuestionadas o amenazadas sobre la base de estereotipos obsoletos) beneficiará a todos en última instancia. Esto no solo ayudará a los hombres a sentirse más cómodos en el trabajo, sino que también reducirá el comportamiento destructivo que tan a menudo sigue cuando no lo hacen.

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as organizaciones suelen instar a los empleados a denunciar los comportamientos abusivos, creyendo que hacerlo es clave para abordar la mala conducta. Pero nuestra investigación muestra que si una denuncia conduce a una acción correctiva no solo depende de qué se denuncia, sino también de quién lo hace.

En nuestro próximo artículo en Organization Science, analizamos miles de denuncias laborales, combinando datos de archivo de empleados del gobierno de Estados Unidos con cinco experimentos, para examinar cómo el género de quien denuncia influye en la acción correctiva. Descubrimos que las denuncias hechas por mujeres tienen menos probabilidades de ser tomadas en serio que las denuncias idénticas realizadas por hombres. Esta brecha es más amplia cuando las denuncias carecen de pruebas que las respalden, algo que nuestros datos muestran es especialmente común en los casos de abuso en el lugar de trabajo.

Para que los líderes puedan abordar los sesgos de género que afectan la manera en que se maneja la mala conducta, necesitan entender por qué ocurren. Analizamos nuestros datos para ofrecer ideas y recomendaciones a las empresas que les ayuden a construir sistemas equitativos en los que sus empleados puedan confiar.

Por qué las denuncias de las mujeres se descartan

Cuando una denuncia carece de pruebas claras, quienes toman decisiones tienden a recurrir a juicios sobre la credibilidad. Nuestra investigación muestra que las denuncias hechas por mujeres tienen significativamente menos probabilidades que las hechas por hombres de ser vistas como creíbles. Esto refleja los estereotipos arraigados que sostienen que las mujeres son más emocionales o menos objetivas que los hombres.

En un estudio, analizamos datos públicos disponibles de la Merit Principles Survey de 2016, una encuesta sistémica y a gran escala de trabajadores federales. En más de 2,000 empleados, nuestros datos revelaron que las denuncias realizadas por mujeres tenían menos probabilidades de resultar en una acción correctiva. Este efecto se mantuvo incluso después de tener en cuenta factores como el rango del empleado y el tipo de abuso.

Luego, realizamos una serie de experimentos en línea para replicar nuestro efecto en un entorno controlado. Reclutamos a adultos empleados y les pedimos que evaluaran diferentes denuncias de abuso. Usamos inteligencia artificial para crear grabaciones de voz idénticas que solo diferían en el género de quien denunciaba. Tal como encontramos anteriormente, los participantes tenían menos probabilidades de escalar las denuncias hechas por mujeres en comparación con las de los hombres, incluso cuando el presunto abuso era exactamente el mismo.

Sin embargo, en una de las condiciones, añadimos evidencia que lo corroboraba, como registros de chat. En este caso, descubrimos que las denuncias hechas por hombres y mujeres eran tratadas de la misma manera. Este patrón sugiere que, para cerrar esta brecha, es fundamental encontrar formas de garantizar que se investiguen las denuncias sin una corroboración inicial sólida.

Cómo pueden las organizaciones construir sistemas más justos

Muchas organizaciones ya cuentan con sistemas formales para denunciar las conductas indebidas, pero estos sistemas a menudo se quedan cortos en la práctica. Datos recientes sugieren que los empleados tienen más probabilidades de expresar sus preocupaciones a sus gerentes que a líneas directas de denuncia. Esto significa que los procesos informales a menudo determinan qué denuncias se abordan y cuáles se dejan de lado en silencio. De hecho, en muchas organizaciones, los gerentes tienen amplia discreción sobre si escalar una denuncia o no.

Incluso cuando los empleados utilizan herramientas formales, como líneas directas o plataformas en línea, las organizaciones pueden aplicarlas de manera inconsistente o sin el debido seguimiento. Mejorar estos procedimientos no se trata solo de agregar nuevas herramientas, sino de rediseñar el proceso para asegurar que cada denuncia reciba una evaluación justa. Es decir, para construir sistemas más justos, las organizaciones deberían limitar los juicios informales y asegurar que todas las denuncias se evalúen de forma consistente.

1. Separar a quienes evalúan las denuncias de quienes las reciben.

2. Estandarizar cómo se evalúan las denuncias.

3. Comprometerse a dar seguimiento a todas las denuncias.

4. Crear canales de denuncia alternativos y protegidos.

5. Brindar apoyo a quienes denuncian mediante herramientas de seguimiento.