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as estrategias empresariales suelen fallar: Según algunos estudios, entre el 60 y el 90% de los planes estratégicos nunca se lanzan por completo.

Las causas del descarrilamiento varían mucho, pero la ejecución constantemente tiene la culpa. Aunque ese puede ser un diagnóstico justo (y tal vez lo sea a menudo), no es toda la historia. El diseño de la estrategia en sí mismo puede ser el verdadero problema, por difícil que sea admitirlo.

En lugar de abordar de manera reactiva las fallas durante la implementación, los líderes deben examinar si la estrategia tenía una base sólida en primer lugar. Esto requiere eliminar las suposiciones para evitar cuatro errores fundamentales que hacen que las estrategias fracasen.

Error #1: No entender el problema.

La entrada de nuevos competidores, caídas dramáticas en las ventas o disrupciones tecnológicas pueden verse como razones para una nueva estrategia. Sin embargo, cada uno de estos son desafíos únicos que pueden o no requerir una renovación completa.

Es esencial examinar profundamente qué circunstancias requieren una transformación completa, y cuáles solo necesitan refinar la estrategia actual.

Error #2: No comprender las capacidades de la organización.

Las estrategias a menudo son producto de la participación colectiva del liderazgo en su diseño. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no practican constantemente el desarrollo de estrategias.

Crear una estrategia efectiva y ejecutable es una habilidad cultivada. Si los líderes están sumidos todo el año en las tácticas del día a día, a menudo no serán aptos para crear una estrategia cuando llegue el momento de planificar.

Los líderes que están avanzados en roles de estrategia a menudo tienen un historial superior en la ejecución de proyectos predeterminados. Estos normalmente no requieren un pensamiento a largo plazo, que distingue a la planificación estratégica. Sin sumergir constantemente a su equipo de liderazgo en la estrategia y el pensamiento a largo plazo, sus capacidades estratégicas nunca se desarrollarán por completo y darán como resultado un plan con una efectividad marginal.

Error no. 3: No entender las presiones inamovibles.

Cada organización tiene actividades operativas en curso que mantienen a la empresa en funcionamiento. De hecho, a menudo hay tantas iniciativas existentes que compiten por el tiempo de los empleados, que es increíblemente desafiante sacar tiempo para la planificación de la estrategia, y mucho menos para la implementación.

Una estrategia diseñada sin tener en cuenta estos contextos y los recursos que consumen queda relegada a un segundo plano en las operaciones del día a día.

Los empleados que ya trabajan a plena capacidad trabajarán de forma predeterminada en lo fácil y familiar, en lugar de en una nueva iniciativa que requiera más tiempo y energía mental, porque por naturaleza estamos programados para tomar el camino de menor resistencia.

Error #4: No comprender el paisaje cultural.

Cualquier nueva estrategia introducida existe en el contexto de los planes que la precedieron. Por lo tanto, su diseño debe considerar qué precedente establece su éxito o fracaso percibido.

Culturalmente hablando, la estrategia puede ser vista como temporal o permanente por la primera línea, y la organización responderá en consecuencia, a pesar de la presión ejecutiva.

El hecho de que se formule una estrategia no significa que esté lista para pasar a la primera línea para su ejecución.

Examine si la estrategia considera el contexto en el que debe ejecutarse, ya que ahí es donde prolifera la incertidumbre, y aborde preventivamente esos posibles escollos. Esto asegurará que el equipo tenga las herramientas para entregar los resultados esperados.

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Cuál es el mejor enfoque para invertir recursos en capacidades de IA? ¿Cuándo deberían las empresas desarrollar capacidades de IA internamente en lugar de adquirir soluciones externas? La respuesta no es tan simple como elegir una sobre otra.

Las organizaciones están dejando de lado la cuestión binaria de construir o comprar en favor de enfoques más matizados. Según la International Data Corporation (IDC), solo el 13% de los líderes de TI planean construir modelos de IA desde cero, mientras que el 53% tiene la intención de comenzar con modelos previamente entrenados y aumentarlos con datos empresariales. Este cambio hacia una implementación estratégica (incluida la tendencia creciente de asociaciones estratégicas) reconoce que el éxito con la IA no se trata de cuánto se gasta, sino de la inteligencia con la que se invierte en estrategias de construcción, compra, combinación y asociación.

¿Cuándo construir?

Las organizaciones construyen cuando la capacidad representa una diferenciación competitiva clave, sus datos y conocimiento del dominio crean barreras de entrada únicas, la eficiencia de costos a largo plazo a escala justifica una inversión inicial más alta, o la protección de la propiedad intelectual es esencial para su modelo de negocio. El enfoque de construcción requiere una planificación exhaustiva y una ejecución sistemática.

— Comience con un mapeo detallado de capacidades para identificar todas las capacidades de IA necesarias.

— Establezca equipos interdisciplinarios dedicados que combinen talento interno existente con contrataciones estratégicas.

— Cree una infraestructura de desarrollo sólida.

— Finalmente, defina métricas de éxito claras que vayan más allá del desempeño técnico para incluir medidas de impacto en el negocio.

¿Cuándo comprar?

Las organizaciones compran soluciones externas cuando la velocidad de comercialización es crítica, los proveedores especializados ofrecen una experiencia superior, o los costos de desarrollo interno exceden la creación de valor a largo plazo. Una compra exitosa requiere procesos sofisticados de evaluación de proveedores que examinen no solo las capacidades actuales, sino también la alineación con la hoja de ruta futura y la flexibilidad de integración.

— Desarrolle criterios de evaluación integrales que cubran el desempeño técnico, el cumplimiento de seguridad, el potencial de escalabilidad y la estabilidad del proveedor.

— Negocie contratos que ofrezcan flexibilidad ante cambios de requerimientos mientras se protege contra la dependencia de un proveedor.

— Por último, supervise el desempeño de los proveedores de forma continua a través de acuerdos de nivel de servicio establecidos y revisiones comerciales periódicas. Mantenga la conciencia de alternativas competitivas y esté preparado para hacer cambios de proveedor cuando el rendimiento o la alineación estratégica se deterioren.

¿Cuándo combinar?

El enfoque híbrido (construir algunas capacidades y sistemas mientras se compran otros) funciona mejor cuando algunos componentes requieren personalización mientras que otros pueden estandarizarse, o cuando las organizaciones desean mantener el control sobre algoritmos centrales mientras aprovechan la infraestructura externa.

— Diseñe sistemas modulares con interfaces bien definidas que permitan desarrollar, actualizar o reemplazar diferentes componentes de forma independiente.

— Establezca estructuras de gobernanza claras que definan la propiedad y la responsabilidad de los diferentes componentes del sistema.

— Planifique una optimización continua a medida que los componentes internos y externos evolucionen.

¿Cuándo asociarse?

Las asociaciones estratégicas representan una cuarta vía que difiere de las relaciones tradicionales con proveedores al ofrecer soluciones integrales que combinan tecnología, experiencia y una prestación de servicios continua. Las asociaciones estratégicas requieren una evaluación cuidadosa del proveedor con base en múltiples criterios.

— Busque socios que puedan proporcionar soluciones de extremo a extremo en lugar de solo licencias de software, incluyendo apoyo en la implementación, optimización continua y asesoría estratégica.

— Establezca acuerdos de asociación detallados que vayan más allá de los acuerdos tradicionales de nivel de servicio. Estas relaciones deben sentirse más como extensiones de su equipo interno que como acuerdos con proveedores externos.

— Finalmente, cree estructuras de gobernanza que aseguren que las relaciones de asociación evolucionen con las necesidades de su organización.

El imperativo estratégico

La pregunta estratégica no es simplemente si construir, comprar, combinar o asociarse; es cómo crear capacidades organizacionales que aprovechen apropiadamente las cuatro estrategias mientras se desarrollan marcos de toma de decisiones que aseguren que cada enfoque ofrezca el máximo valor estratégico.

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os gerentes de producto (PM) de empresas tecnológicas que trabajan en funciones orientadas al consumidor se enfrentan a una serie de tareas desafiantes, pero cruciales: identificar el problema comercial que resolverá un producto, definir correctamente los requisitos del producto y elegir un diseño óptimo antes de entregar el proyecto a los ingenieros para su desarrollo. En cada paso del proceso, los PM deben asegurarse de que lo que se construya sirva tanto a los clientes como a la empresa.

Contrariamente a la idea errónea de que el equipo de productos está formado únicamente por el gerente de producto, el equipo está formado por varios miembros. En su libro Continuous Discovery Habits, Teresa Torres, coach de descubrimiento de productos, describe los roles de esta manera:

— Gerente de producto: El pensador estratégico que alinea las necesidades del cliente con los objetivos comerciales.

— Diseñador: El experto en experiencia de usuario que garantiza que el producto sea intuitivo y fácil de usar.

— Ingeniero de software: El experto técnico que aporta conocimientos sobre viabilidad e implementación.

Si bien este trío central forma el núcleo del equipo de productos, es importante tener en cuenta que su composición puede variar en función del tamaño de la empresa y la complejidad del producto. En algunas organizaciones, un PM también puede asumir responsabilidades de diseño, o puede haber un tecnólogo en diseño que desempeñe funciones tanto de diseño como de ingeniería. Además, dependiendo de la empresa u organización, los equipos de ingeniería o diseño pueden ser grandes, y más de un diseñador o ingeniero podría estar involucrado en el proyecto. Sin embargo, en la fase de ideación, es mejor que el gerente de producto identifique a los líderes de ingeniería y diseño relevantes, y los incluya en el trío central. A veces, dependiendo del producto u organización, puede ser necesario incluir funciones adicionales.

El desarrollo de productos es inherentemente interdisciplinario, y la colaboración temprana entre estos roles centrales puede mejorar significativamente el proceso de descubrimiento.

Para abordar estos desafíos y lograr el equilibrio adecuado, es fundamental redefinir qué constituye un equipo de productos y examinar las etapas clave del proceso de desarrollo de productos.

Involucrar a las personas adecuadas en el momento adecuado

Desglosemos el proceso de desarrollo de productos en cinco fases clave, examinando cómo involucrar eficazmente a las partes interesadas en cada punto:

1. Planteamiento del problema: Establecer las bases

Antes de involucrar a todo el trío central, los gerentes de proyecto deben tener claro el planteamiento del problema. Este primer paso crucial garantiza que el problema que se aborda es relevante para el negocio y merece el tiempo y los recursos del equipo de productos. Bijan Shahrokhi, fundador de Product Management Exercises, aconseja a los PM: «Siga siendo el oráculo en las primeras etapas de un proyecto (especialmente en las primeras partes de la ideación) antes de presentar sus requisitos frente a muchas personas».

En general, una buena idea para el gerente de proyecto en esta fase es realizar de forma independiente una investigación de alto nivel sobre los clientes y elaborar un documento con una descripción general del problema que contenga los detalles de cuál es exactamente el problema de la empresa, quién es el cliente objetivo, cuál es el problema asociado del cliente y el resultado deseado.

Una vez que tenga este documento, revíselo con la alta dirección y las partes interesadas clave para garantizar la alineación antes de pasar a la siguiente fase.

2. Definición de requisitos: Exploración colaborativa

Durante esta etapa, el trío central trabaja en conjunto para realizar entrevistas y estudios con clientes, identificar y priorizar las historias de usuario relevantes, redactar e iterar colaborativamente el documento de requisitos de producto (PRD, por sus siglas en inglés), crear y refinar maquetas de diseño, y evaluar la viabilidad técnica de manera continua. El objetivo de esta etapa es redactar requisitos de producto que mitiguen tres riesgos clave:

— Riesgo de deseabilidad: ¿Estamos creando características que los clientes realmente desean?

— Riesgo de usabilidad: ¿Los usuarios pueden encontrar fácilmente y usar de manera eficaz lo que estamos creando?

— Riesgo de viabilidad: ¿Es posible crear esto con los recursos de ingeniería asignados y la tecnología existente?

En este punto del proceso, los PM deben asegurarse de no trabajar demasiado de cerca con una función, excluyendo a otra. Si bien la colaboración temprana con el diseño y la ingeniería puede parecer costosa en términos de asignación de recursos, a largo plazo ahorra tiempo al prevenir problemas en las últimas fases que podrían descarrilar todo el proyecto.

3. Implementación: Mantener el compromiso

Esta es la fase en la que el trío central entrega oficialmente los requisitos al equipo de ingeniería más grande para su desarrollo. A medida que el proyecto avanza hacia la etapa de implementación, es fácil asumir que el equipo de ingeniería tomará las riendas mientras los gerentes de proyecto y los diseñadores dan un paso atrás. Sin embargo, mantener un compromiso constante es crucial para el éxito.

Durante esta etapa, los PM y los diseñadores deben asistir regularmente a revisiones de sprint o programar reuniones de sincronización ad hoc para abordar los problemas que surjan. Si es necesario, deben estar preparados para revisar los requisitos o los insumos de diseño. Dependiendo del producto, las partes interesadas del negocio también pueden participar.

Esta colaboración continua ayuda a reducir el riesgo de requisitos omitidos y minimiza el tiempo de respuesta en caso de que se necesiten revisiones.

4. Pruebas: Revisión final

Cuando el equipo de ingeniería declara que el producto está completo y ha pasado las pruebas unitarias, es tentador considerar que el trabajo está hecho. Pero, no es así.

Durante esta fase, el trío central debe reunirse para probar el producto en el entorno Gamma (de prueba) e involucrar a las partes interesadas internas de la empresa para realizar pruebas adicionales, si es posible y relevante. El objetivo aquí es buscar inconsistencias en la interfaz de usuario o validaciones omitidas que puedan afectar negativamente la experiencia del usuario, y proporcionar comentarios al equipo de ingeniería antes del lanzamiento final.

En esta revisión final pueden detectarse problemas sutiles adicionales que podrían haberse pasado por alto, garantizando un lanzamiento de producto de mayor calidad y manteniendo la confianza del cliente.

5. Lanzamiento: Coordinación del lanzamiento

La etapa de lanzamiento suele comenzar en paralelo con las pruebas. Como gerente de proyecto, normalmente tomará la iniciativa en la preparación de los materiales de lanzamiento al mercado, pero es importante mantener la colaboración con su trío central y otros equipos relevantes. Este trabajo incluirá la preparación de anuncios de lanzamiento y actualizaciones del centro de ayuda, la colaboración con los equipos internos de soporte o marketing y la revisión de todos los mensajes dirigidos al cliente.

Este enfoque colaborativo garantiza que el producto no solo sea técnicamente sólido, sino que también se presente de manera efectiva a su público objetivo.

Si bien no existe una solución única para el proceso de descubrimiento de productos, las directrices presentadas anteriormente ofrecen un marco para que los PM tecnológicos puedan navegar eficazmente por este complejo panorama. Al fomentar la colaboración temprana con los colegas de diseño e ingeniería y mantener una comunicación clara durante todo el proceso de desarrollo, estará mejor preparado para ofrecer productos que realmente resuenen con sus clientes e impulsen el éxito comercial.