4 razones comunes por las que las estrategias fallan
L
as estrategias empresariales suelen fallar: Según algunos estudios, entre el 60 y el 90% de los planes estratégicos nunca se lanzan por completo.
Las causas del descarrilamiento varían mucho, pero la ejecución constantemente tiene la culpa. Aunque ese puede ser un diagnóstico justo (y tal vez lo sea a menudo), no es toda la historia. El diseño de la estrategia en sí mismo puede ser el verdadero problema, por difícil que sea admitirlo.
En lugar de abordar de manera reactiva las fallas durante la implementación, los líderes deben examinar si la estrategia tenía una base sólida en primer lugar. Esto requiere eliminar las suposiciones para evitar cuatro errores fundamentales que hacen que las estrategias fracasen.
Error #1: No entender el problema.
La entrada de nuevos competidores, caídas dramáticas en las ventas o disrupciones tecnológicas pueden verse como razones para una nueva estrategia. Sin embargo, cada uno de estos son desafíos únicos que pueden o no requerir una renovación completa.
Es esencial examinar profundamente qué circunstancias requieren una transformación completa, y cuáles solo necesitan refinar la estrategia actual.
Error #2: No comprender las capacidades de la organización.
Las estrategias a menudo son producto de la participación colectiva del liderazgo en su diseño. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no practican constantemente el desarrollo de estrategias.
Crear una estrategia efectiva y ejecutable es una habilidad cultivada. Si los líderes están sumidos todo el año en las tácticas del día a día, a menudo no serán aptos para crear una estrategia cuando llegue el momento de planificar.
Los líderes que están avanzados en roles de estrategia a menudo tienen un historial superior en la ejecución de proyectos predeterminados. Estos normalmente no requieren un pensamiento a largo plazo, que distingue a la planificación estratégica. Sin sumergir constantemente a su equipo de liderazgo en la estrategia y el pensamiento a largo plazo, sus capacidades estratégicas nunca se desarrollarán por completo y darán como resultado un plan con una efectividad marginal.
Error no. 3: No entender las presiones inamovibles.
Cada organización tiene actividades operativas en curso que mantienen a la empresa en funcionamiento. De hecho, a menudo hay tantas iniciativas existentes que compiten por el tiempo de los empleados, que es increíblemente desafiante sacar tiempo para la planificación de la estrategia, y mucho menos para la implementación.
Una estrategia diseñada sin tener en cuenta estos contextos y los recursos que consumen queda relegada a un segundo plano en las operaciones del día a día.
Los empleados que ya trabajan a plena capacidad trabajarán de forma predeterminada en lo fácil y familiar, en lugar de en una nueva iniciativa que requiera más tiempo y energía mental, porque por naturaleza estamos programados para tomar el camino de menor resistencia.
Error #4: No comprender el paisaje cultural.
Cualquier nueva estrategia introducida existe en el contexto de los planes que la precedieron. Por lo tanto, su diseño debe considerar qué precedente establece su éxito o fracaso percibido.
Culturalmente hablando, la estrategia puede ser vista como temporal o permanente por la primera línea, y la organización responderá en consecuencia, a pesar de la presión ejecutiva.
El hecho de que se formule una estrategia no significa que esté lista para pasar a la primera línea para su ejecución.
Examine si la estrategia considera el contexto en el que debe ejecutarse, ya que ahí es donde prolifera la incertidumbre, y aborde preventivamente esos posibles escollos. Esto asegurará que el equipo tenga las herramientas para entregar los resultados esperados.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Business strategies often fail: According to studies, some 60-90% of strategic plans never fully launch. The causes of derailment vary widely, but execution consistently bears the blame. While that can be — and perhaps often is — a fair diagnosis, it isn’t the whole story. The strategy design itself can be the real problem, however difficult that might be to admit.
Instead of reactively addressing failures during implementation, leaders need to examine whether the strategy was on solid footing in the first place. This requires stripping away assumptions to avoid four foundational errors that set strategies up to fail.
ERROR NO. 1: NOT UNDERSTANDING THE PROBLEM.
The entrance of new competitors, dramatic declines in sales or technology disruptions may be viewed as reasons for a new strategy. Yet each of these are unique challenges which may or may not require a full-fledged revamp.
It is essential to deeply examine what circumstances require complete upheaval versus tailored refinements to the current strategy.
ERROR NO. 2: NOT UNDERSTANDING THE ORGANIZATION’S CAPABILITIES.
Strategies are often a product of leadership collectively participating in their design. Yet most organizations don’t consistently practice strategy development. Creating an effective and executable strategy is a cultivated skill. Leaders mired in day-to-day tactics throughout the year are often unsuited for creating strategy when planning time comes.
Leaders who are advanced in strategy roles often have a superior track record in the execution of predetermined projects. Those things typically don’t require long-term thinking, which is what strategy planning is. Without consistently immersing your leadership team in strategy and long-term thinking, their strategic capabilities will never become fully developed and will result in a plan with marginal effectiveness.
ERROR NO. 3: NOT UNDERSTANDING THE IMMOVABLE PRESSURES.
Every organization has ongoing operational activities that keep the company running. In fact, there are often so many existing initiatives competing for employee time that it’s incredibly challenging to carve out time for strategy planning, much less implementation.
A strategy designed without consideration of these contexts and the resources they consume is relegated to taking a back seat to day-to-day operations. Employees already working at full capacity will default to working on the easy and familiar, rather than a brand-new initiative requiring more time and mental energy, because by nature we’re hard-wired to take the path of least resistance.
ERROR NO. 4: NOT UNDERSTANDING THE CULTURAL LANDSCAPE.
Any new strategy introduced exists in the context of the plans that came before it. Therefore, its design must consider what precedent establishes its perceived success or failure. Culturally speaking, the strategy can be viewed as temporary or permanent by the front line, and the organization will respond accordingly despite executive pressure.
Just because a strategy is formulated doesn’t mean it’s ready for handoff to the front line for execution. Examine whether the strategy considers the context in which it must be executed, as this is where uncertainty proliferates, and address those potential pitfalls preemptively. This will ensure the team has the tools to deliver the hoped-for results.
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