U

sted acaba de anunciar un cambio que sabe que es bueno para la organización. Pero también sabe que esta dirección hará que algunos miembros del equipo se sientan descontentos. Y, efectivamente, pronto empieza a escuchar comentarios pasivo-agresivos de ciertos colegas.

Peor aún, el rechazo se siente como algo personal. No se trata de preocupaciones amables, del tipo “vamos a tomarlo con calma”. Más bien, otros están cuestionando abiertamente sus decisiones, socavando su criterio, excluyéndolo de las conversaciones o tratándolo como si hubiera sobrepasado sus límites, incluso cuando usted tiene mayor autoridad.

Muchos líderes se encuentran en la difícil situación de tener que equilibrar la participación de las personas sin dejar que las emociones de otros descarrilen los cambios necesarios. He aquí cómo gestionar esa tensión y responder cuando recibe una reacción de rechazo.

Reenmarque la resistencia.

Cuando la gente está molesta con usted, su cerebro asume que debe haber hecho algo mal. Usted se lo toma de manera personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de las personas tienen menos que ver con usted y más con sus propios miedos. Según el investigador en gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de “finales”, en la que la gente lamenta lo que está perdiendo antes de aceptar lo que está ganando. En otras palabras, el rechazo que usted está experimentando es un subproducto natural de procesar el final de algo familiar.

Reconozca la incomodidad sin disculparse.

Usted puede validar la experiencia de alguien sin retroceder en el camino de llevar a la organización hacia sus metas. Pruebe afirmaciones como estas para mostrar que está escuchando sin dar señales de que está dispuesto a revertir el rumbo:

— Entiendo que esto cambia la forma en que usted ha estado operando y que eso es difícil. Estoy comprometido a apoyarlo.

— Esto cambia la forma en que trabajamos con el cliente. Lo reconozco y aprecio que lo trabajemos juntos.

— Es un nuevo proceso y definitivamente es más complejo de lo que usted está acostumbrado. Ayúdeme a entender dónde se está atascando.

Redirija las conversaciones hacia los próximos pasos.

Cuando las discusiones se centran en por qué una dirección, cambio o solicitud es incorrecta o injusta, rediríjalas con suavidad hacia la implementación y la ejecución. Podría decir:

— Escucho sus preocupaciones, pero en este momento debemos enfocarnos en los próximos pasos.

— ¿Qué apoyo necesita de mí? Entiendo su perspectiva. Hemos sopesado los pros y contras, y seguiremos adelante con “X”. Hablemos de cómo hacer que esto funcione para su equipo.

— Esos son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Sin embargo, ahora necesito saber los obstáculos específicos que está enfrentando con “Y” para que podamos cumplir con la fecha límite.

Sea claro sobre lo que es negociable y lo que no.

Eso podría sonar así: “Estamos congelando los gastos en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que sí podemos discutir son las opciones para marketing digital”. Usted está dirigiendo el deseo de la gente de contribuir e influir hacia un área donde realmente puedan hacer avanzar las cosas de manera significativa.

Amplifique a sus primeros adoptantes.

Es probable que haya personas que estén de acuerdo con usted o que ya estén viendo progresos, pero que no se expresen tan abiertamente. Bríndeles una plataforma para compartir su apoyo y lo que está funcionando.

Gestionar el rechazo rara vez se siente bien, incluso cuando usted sabe que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo se trata de un rito de iniciación: una señal de que usted está tomando decisiones importantes y necesarias. Tener el valor de respaldar decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero suele ser lo que separa a los buenos gerentes de los líderes que impulsan un cambio significativo.

D

esde Aristóteles, los estudiosos han intentado clasificar el coraje en categorías delimitadas. Yo he creado un manual que ofrece a los líderes una nueva perspectiva. Se centra en seis tipos de coraje cotidiano que reflejan los desafíos más comunes, trascendentales y complejos que enfrentan los líderes en la actualidad.

1. Coraje moral

El coraje moral es la voluntad de actuar conforme a sus valores, incluso cuando hacerlo conlleva un riesgo personal o profesional.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje moral?

Aclare sus valores fundamentales. El coraje moral comienza con saber qué es lo que usted defiende.

Comprométase previamente antes de que ocurra una crisis. Los líderes son más vulnerables a un fenómeno denominado “desvanecimiento ético” cuando se encuentran bajo presión. Para contrarrestarlo, trate de identificar situaciones que podrían poner a prueba sus valores y planifique cómo responderá antes de que surjan.

2. Coraje social

El coraje social es la disposición a hablar o diferenciarse del grupo, a pesar del riesgo de vergüenza, exclusión o daño a la reputación.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje social?

Nombre el riesgo y luego hable. Cuando alzar la voz se siente socialmente arriesgado, reconocer las consecuencias desde el inicio puede demostrar autoconciencia y transmitir buenas intenciones. No se disculpe, simplemente exponga su desacuerdo con claridad y convicción: “Esta perspectiva puede no ser popular, pero…” o “Puede que esto vaya en contra de la corriente, pero creo que hay que decirlo”.

3. Coraje emocional

El coraje emocional tiene que ver con la valentía interna: la disposición a sentir, reconocer y actuar ante su propia incomodidad. La psicóloga Susan David lo describe como la capacidad de enfrentar emociones incómodas con apertura y honestidad, usándolas como guía para una acción reflexiva y alineada con los valores, en lugar de dejar que lo controlen o definan.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje emocional?

Sea dueño de sus sentimientos, no de la habitación. El coraje emocional no consiste en descargar sus emociones sobre los demás, sino en ser honesto de una manera equilibrada, intencional y adecuada para el momento.

Observe, identifique y controle sus emociones. Cuando se sorprenda a sí mismo queriendo evadirlas o desviarlas, trate de captar ese impulso. Antes de una reunión tensa, anote tres emociones que esté sintiendo y planifique mencionar una.

4. Coraje intelectual

El coraje intelectual es la voluntad de cuestionar sus propios supuestos, considerar puntos de vista opuestos y admitir lo que no sabe, todo al servicio de un mejor pensamiento y mejores resultados.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje intelectual?

Interrogue su propio pensamiento públicamente. Cuando usted tiene poder, cuestionar sus supuestos en voz alta muestra a los demás que replantear es una parte natural de resolver problemas. Le da a su equipo el mismo permiso para hacer preguntas y desafiar el statu quo sin temor a juicios.

5. Coraje creativo

El coraje creativo consiste en imaginar lo que podría ser. Significa compartir ideas audaces, impulsar la experimentación e invitar a otros a hacer lo mismo, aun sabiendo que algunos intentos fracasarán.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje creativo?

Haga espacio para los riesgos. La creatividad no es un talento raro: es una habilidad que todos pueden desarrollar. Preséntelo de esta forma a su equipo. Fomente la exploración lúdica realizando ejercicios rápidos de pensamiento divergente.

6. Coraje físico

El coraje físico es la disposición a actuar frente a un riesgo físico, incomodidad o peligro, especialmente al servicio de los demás. En un contexto empresarial, se trata de estar presente cuando importa, ya sea recorriendo el área durante una crisis o acompañando a su equipo en condiciones difíciles.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje físico?

Entrene el músculo de la incomodidad. Adáptese poco a poco poniéndose en situaciones que lo desafíen: hable primero en conversaciones públicas difíciles o reuniones tensas, entre en salas donde sus puntos de vista puedan no ser populares, o visite a su equipo en persona en lugar de limitarse a una comunicación por correo electrónico.

E

mpezar en un nuevo puesto dentro de un nuevo lugar de trabajo es emocionante, pero también puede ser incómodo. Independientemente de cuántos trabajos haya tenido antes, de repente se sentirá como el chico nuevo de la clase. ¿Cómo puede superar la torpeza de esas primeras semanas? ¿Hay alguna manera de sentirse a gusto cuando es nuevo? Y si es usted quien da la bienvenida a una nueva persona a su equipo, ¿qué puede hacer para allanarle el camino?

Es útil saber qué dificulta estas transiciones, de forma que usted pueda mitigar la incomodidad.

Su motor de predicción falla.

La fuente más significativa de incomodidad es que usted simplemente no está seguro de qué esperar. La falta de confianza sobre el futuro crea ansiedad. Y cuando no está seguro de lo que está pasando, puede ser difícil iniciar conversaciones con nuevos colegas o hablar.

Esta tendencia a permanecer en silencio se ve exacerbada por la preocupación de que dirá algo equivocado. Resulta que la gente se centra principalmente en la intención detrás de lo que dice, en lugar de las palabras específicas que usted usa para decirlo. Por lo tanto, es poco probable que los nuevos colegas se formen una impresión negativa de usted, debido a este enfoque en la intención y no en palabras específicas.

Para ayudar a facilitar el camino a un nuevo colega, trate de hacer que las cosas se sientan más seguras. Preséntelo a otros en la oficina. Hágale saber cómo fluye la jornada laboral. Si trabaja de forma remota, póngase en contacto con su nuevo colega al menos una vez al día.

Usted no conoce el idioma.

Incluso si está listo para hablar en el trabajo, hay todo un conjunto de jergas con las que probablemente no esté familiarizado. Vea si un colega puede armarle una lista de acrónimos y frases de uso común en la empresa. Luego, obtenga su permiso para enviarle un correo electrónico o un mensaje de texto cuando aparezca una nueva frase que usted no conoce.

Si está trabajando con alguien nuevo, intente ponerse en la mente del principiante. Cuando se encuentre usando algunos de los términos locales, defínalos.

No tiene un equipo… todavía.

Quizá la parte más difícil de empezar un nuevo trabajo es que todavía no tiene un grupo de personas con las que se sienta cómodo. Recuerde, eso requiere tiempo. Puede empezar por tener conversaciones con algunas personas. Descubra cómo se involucran los grupos. ¿Hay pausas para el café o almuerzos compartidos? No tenga miedo de pedirle a alguien que lo ayude a conocer a sus nuevos colegas.

Cuando tenga un nuevo compañero en el trabajo, ayúdelo a conocer gente e inclúyalo en las conversaciones del lugar de trabajo. Asegurarse de que los nuevos empleados se conecten con otros les ayuda a establecerse y también ayuda a mejorar la retención.

En última instancia, recuerde que está más preocupado que los demás acerca de la incomodidad de ser nuevo en el trabajo. En unas seis semanas, la mayor parte de su ansiedad se desvanecerá. Desarrollará nuevos hábitos, entenderá gran parte de la nueva jerga y tendrá colegas que lo podrán guiar.

L

os últimos dos años de agravada tensión emocional han dejado cada vez más claro que los gerentes necesitan dirigir su enfoque a conocer y apoyar el bienestar emocional de los empleados. Ya no basta con proporcionar las herramientas operativas y los recursos para que su equipo funcione, sino que usted también necesita crear seguridad psicológica para que prosperen. Eso significa sentirse cómodos con tener conversaciones incómodas.

Los líderes emocionalmente inteligentes no se esconden detrás de un escudo de desapego cuando alguien les presenta una dificultad. Pueden regular sus propias emociones y ayudan a los demás a hacer lo mismo. He aquí seis maneras de ser comprensivo cuando alguien comparte una situación o desafío emocional:

1. Valide su experiencia.

La validación puede ser tan simple como el reconocimiento; por ejemplo, “puedo ver por qué esto es agotador”. Especialmente cuando experimentan problemas de salud mental, las personas pueden sentirse solas e incluso rotas. Al validar la experiencia de alguien, no sólo está diciéndole “te veo”, también le está diciendo “te creo”, lo que puede consolar durante un tiempo difícil.

2. Busque entender.

Dele al miembro de su equipo la oportunidad de explicarse si así lo desea. Partir de una posición de curiosidad puede ser poderoso (por ejemplo, “Cuéntame más sobre eso”). Cuando buscamos entender, le estamos mostrando a la otra persona que nos preocupamos por ella, que queremos apoyarla y aprender más para que podamos hacer más.

3. Guíe un apoyo emocional y físico.

Cuando alguien está en dificultades, usted podría preguntar, “¿Cómo puedo apoyarte mejor ahora?” o “¿Qué sería útil en este momento?” En una situación altamente emocional, puede ser difícil para alguien pensar o ver qué puede ser útil para ellos. Hacer esta pregunta puede ayudar.

4. Ofrezca apoyo específico.

A veces la gente no sabe qué es lo que necesita, puede tener miedo de preguntar o no está segura de cuáles son las opciones que están disponibles para ellos. Usted podría preguntarles, “¿Sería útil X?” Ofrecer una forma específica de apoyarlos puede facilitar que alguien acepte ayuda.

5. Invite a la perspectiva en lugar de prescribir una solución.

Si usted ha pasado por una experiencia similar a la de un miembro de su equipo, no asuma que entiende y que lo que funcionó para usted funcionará para ellos. Tales suposiciones pueden minimizar las necesidades de la otra persona, centrar la conversación en usted y dejarlos sin apoyo. En lugar de ello, pruebe diciendo: “¿Sería útil escuchar lo que me ayudó en una situación similar?”

6. Reconózcalos y aprécielos.

Agradezca al miembro de su equipo por acudir a usted, por ejemplo: “Puedo ver que esto ha sido duro. Estoy aquí por ti. Gracias por confiar en mí con esta información”. Esto le indica a usted y a ellos que conversaciones como esta son importantes y refuerzan una sensación de seguridad para situaciones futuras.

Como líderes, a menudo queremos ayudar a aliviar y eliminar el malestar. Si somos honestos, también hay momentos en los que queremos eliminar la incomodidad no solo para los miembros de nuestro equipo, sino para nosotros mismos. No es nuestro trabajo curar, sino apoyar y hacer que sea seguro para ellos compartir. Está bien si usted no sabe qué decir; de hecho, el simplemente reconocer eso también puede ser poderoso.

D

esde que el teórico organizacional Chris Argyris acuñó el término «indiscutible“ en 1980, numerosos académicos han abordado el problema de cuestiones que son demasiado amenazantes, demasiado incómodas o demasiado ocultas para sacarlas a la superficie. En el trabajo, estos son temas que pueden resultar incómodos de discutir o que exponen problemas importantes, como la desigualdad salarial, el bajo rendimiento de los miembros del equipo o la competencia entre departamentos que amenazan con descarrilar un proyecto.

Como entrenadoras ejecutivas y consultoras de liderazgo organizacional, diariamente abordamos temas indiscutibles con nuestros clientes. Sin embargo, por lo general no es lo indiscutible en sí mismo lo que se presenta. Más bien, nuestros clientes se quejan de su síntoma más común: la sensación de que las cosas están “atascadas”.

Cuando no se pueden abordar los problemas incómodos, las organizaciones terminan tolerando empleados tóxicos y de bajo rendimiento. Las discusiones recurrentes o las tensiones de fondo conducen a energía desperdiciada y fatiga interpersonal. Además, la falta de progreso que resulta de los indiscutibles socava la moral y la motivación.

Sin embargo, en las organizaciones abundan (y se permiten) los temas indiscutibles. Vemos dos razones para esto. Una, como señala Argyris, es que estos tienen un propósito: ayudar a las personas a evitar conflictos, amenazas y vergüenzas a corto plazo. En segundo lugar, como sostenemos, existen debido a una brecha de habilidades, y esa habilidad faltante es la habilidad de enmarcar.

¿Qué es el encuadre y por qué no lo usan más líderes?

Enmarcar significa definir un problema y crear el espacio para tener una conversación al respecto. Un marco ayuda a las personas a organizar sus pensamientos, sentimientos y experiencias y, en última instancia, les permite tomar medidas sobre el tema. El encuadre es una de las habilidades más útiles que puede tener un líder, una que resuelve una variedad de problemas, incluidos los indiscutibles.

Si el encuadre es una herramienta tan valiosa, ¿por qué tan pocos líderes la conocen o la usan? Vemos tres razones:

1. No enseñamos encuadre a los líderes.

El encuadre es una habilidad de comunicación utilizada para persuadir a las audiencias, iniciar el cambio, impulsar a las personas en momentos de crisis y establecer una visión convincente. Sin embargo, aunque esperamos que los líderes puedan hacer esto, no les enseñamos cómo hacerlo.

2. No podemos enmarcar lo que no podemos reconocer.

Los indiscutibles son precisamente lo que hemos sido condicionados a evitar. Desde una edad temprana, se nos enseña que, si no tenemos algo bueno que decir, no debemos decir nada. Estamos capacitados para protegernos de la incomodidad social a nosotros mismos y a los demás. Enmarcar un indiscutible va en contra de este entrenamiento.

3. Se cree que el encuadre ralentiza las cosas.

Los líderes están incentivados para lograr resultados. A menudo se cree que enmarcar al elefante en la sala es tangencial, requiere mucho tiempo y es un impedimento para el progreso. Sin embargo, los mayores obstáculos para el progreso son en realidad las diferencias tácitas, los comportamientos obstructivos y los estados de ánimo que agotan la energía, y que no se abordan en el lugar de trabajo.

El arte del encuadre.

Los líderes pueden aprender a enmarcar practicando estos cinco pasos, que ofrecen una plantilla útil para sacar a la superficie conversaciones difíciles.

Paso 1: Identifique lo que impide el progreso.

Como líder, su primer paso es definir qué está causando resistencia. Esto podría ser una tensión sumergida, una inconsistencia en la acción, una diferencia de opinión, una emoción negativa, un acuerdo pasivo o un patrón inconsciente. Pregúntese, ¿cuál es el meollo del asunto? ¿Qué no funciona?

Paso 2: Observe la situación con curiosidad.

El siguiente paso es abrir su comprensión del problema. Usted puede preguntarse, ¿qué noto? ¿Qué posibilidades existen además de mis ideas sobre lo que está pasando? ¿Qué más podría estar pasando? Al darse distancia, puede identificar más fácilmente otras posibilidades sin desencadenarse emocionalmente. Este paso también ayuda a prevenir el sesgo, porque usted no está atado a un punto de vista, lado o resultado.

Paso 3: Sin juzgar, nombre lo que observa.

La mayoría de las veces, algo está atascado o no se puede discutir porque se cree que es amenazante, infravalorado o simplemente incorrecto. Nombrarlo y presentarlo sin juzgar abre el espacio para el aprendizaje y la discusión con los involucrados. Este paso requiere que usted describa sus observaciones sobre lo que impide el progreso. Para hacer esto, debe presentar cada posibilidad como igualmente válida.

Paso 4: Establezca con otros una intención de aprender.

Este paso lo ayuda a usted, el líder, a crear un espacio seguro para discutir algo que puede ser una amenaza para los demás. Esto es importante porque la investigación muestra que nuestro encuadre espontáneo en conversiones difíciles, particularmente aquellas caracterizadas por conflictos o puntos de vista opuestos, tiende a ser autoprotector. El encuadre autoprotector excluye casi por completo la oportunidad de aprender y mejorar. Cuando un líder muestra sus intenciones de aprender, hace posible una conversación productiva sobre varios puntos de vista.

Paso 5: Invite a la reflexión y a la contribución de los demás.

El paso final es involucrar a otros e invitarlos al marco, lo que permite que todos los participantes aborden una realidad compartida. Esta invitación transforma lo indiscutible en un tema en el que todos pueden concentrarse. Este paso puede ser tan simple como decir: “¿Qué piensas?”

La práctica de enmarcar algo que está atascado porque es incómodo es simple y difícil. Es simple porque los pasos son fáciles de aprender, pero es difícil porque tenemos que ir en contra de nuestro condicionamiento. Cuando nos encontramos con un obstáculo, nuestra reacción típica es atravesarlo o tomar el camino de menor resistencia, ignorándolo. En ambos casos, no logramos definir el problema correctamente, y la mayoría de las veces definimos implícitamente el bloqueo en términos de lo que queremos que suceda. Nuestros prejuicios y emociones detienen nuestra curiosidad e inhiben nuestra capacidad para buscar nueva información e invitar la ayuda de los demás.

Como ocurre con la mayoría de las habilidades nuevas, el encuadre se vuelve más fácil con la práctica. Cuando los líderes experimentan repetidamente con estos pasos, desarrollan los músculos necesarios para encarrilar el trabajo, e incluso enfrentarse a los elefantes más grandes en la sala.

L

os saltos de fe hacen grandes escenas en una película, pero en la vida real nos llenan de estrés e incertidumbre, dos emociones que no son cómodas para el cerebro humano.

Para enfrentar la incomodidad de una decisión basada en un acto de fe, podemos aprovechar un conjunto de datos reveladores que a menudo ignoramos: nuestras decisiones pasadas. Cada elección que hemos hecho ofrece información que puede informar nuestras decisiones futuras. Observar nuestro historial de toma de decisiones nos permite ver patrones que de otro modo no percibiríamos, lo que nos proporciona una perspectiva crucial para comprender (¡y resolver!) problemas complejos y únicos, tanto actuales como futuros.

Para ayudarlo a extraer su conjunto de datos personales de toma de decisiones, he desarrollado una herramienta de planificación que llamo Bold Decision Barometer (BDB). Ofrece una serie de pasos para identificar y examinar variables de decisiones anteriores, de modo que pueda reducir la incertidumbre y aumentar su comodidad al dar el siguiente gran salto de fe.

1. Identifique la decisión que debe tomar.

Cuando intentamos resolver un problema espinoso, a menudo debemos ordenar mucha información contradictoria. Por eso, lo primero es identificar qué decisión necesita tomar.

2. Examine sus decisiones audaces pasadas.

Piense en una elección anterior que haya tomado y cuyo resultado le haya entusiasmado. ¿Qué decisiones tenía ante usted? ¿Qué acciones tomó en relación con esas decisiones?

3. Pregúntese qué atributos o similitudes comparten la decisión audaz que está considerando y sus decisiones anteriores.

Buscar similitudes nos permite detectar patrones que proporcionan un sentido del orden en lo que, de otro modo, podría parecer único o caótico. Además, al identificar y comprender los elementos comunes recurrentes, podemos plantear de mejor forma las conjeturas para formular hipótesis.

Esto no sólo nos ayuda a desarrollar nuestro pensamiento crítico y nuestra capacidad para resolver problemas, sino que también nos proporciona una familiaridad que refuerza nuestra confianza para hacer algo nuevo o audaz.

4. Considere si hay atributos de sus decisiones audaces pasadas que podrían impedir su capacidad de llegar a un buen resultado para su decisión actual.

Cuando estamos contentos con una decisión audaz que ya tomamos, a menudo podemos mirar hacia atrás en el proceso con gafas de color de rosa. Sin embargo, vale la pena revisar los pasos en falso o las consecuencias imprevistas que podría haber pasado por alto, para ayudarlo a entender lo que podría salir mal y evitar que surjan esos riesgos.

5. Aplique las lecciones de sus datos pasados a su decisión actual.

Al identificar lo que funcionó bien o no en decisiones audaces anteriores, puede “aprender sobre la marcha”, poniendo su pasado a trabajar para usted. Por supuesto, examinar el pasado no puede garantizar el éxito, pero puede recordarle cuándo, por qué y cómo ha tomado decisiones valientes, y evitar que repita errores.

Al utilizar el Bold Decision Barometer, podemos aprender de los datos de nuestras decisiones pasadas. Aunque esto garantiza que tomemos una buena decisión, puede darnos preguntas de reflexión capaces de mitigar parte del riesgo y la incertidumbre que sentimos al enfrentar decisiones de salto de fe, de forma que podamos tomarlas.

E

n su cuento “The Evitable Conflict”, publicado hace 75 años, el escritor de ciencia ficción Isaac Asimov describió cómo las máquinas podrían dirigir industrias enteras. Hoy en día, cada vez hay más pruebas de que la IA puede superar a los humanos en muchas tareas cognitivas individuales. Un experimento realizado por un equipo de la Universidad de Cambridge sugiere que los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) pueden superar a los humanos en la mayoría de las tareas, incluyendo el diseño de productos, el control de costos y la inteligencia de mercado.

Si bien estos resultados son impresionantes, los estudios que conocemos se han realizado en condiciones de laboratorio artificiales. Los ejecutivos en el mundo real enfrentan desafíos indefinidos y cambiantes, a menudo con datos insuficientes o inexactos.

¿Qué sucede si sacamos la IA del laboratorio y la llevamos a una empresa real? Durante el último año, nos unimos a una serie de reuniones del equipo ejecutivo de Giesswein, una empresa austriaca con ingresos de 85 millones de dólares, que vende zapatillas ecológicas de lana orgánica. Nuestra idea era experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones ejecutivas para comprender qué funciona y cómo.

La IA en la sala de juntas

Diseñamos tres tipos de intervenciones y realizamos al menos dos variaciones diferentes de cada una para probar su replicabilidad. Después de cada intervención, realizamos entrevistas de seguimiento con los dos hermanos que dirigen la empresa familiar para recopilar sus percepciones sobre la efectividad.

Nuestro primer tipo de intervención consistió en alimentar la agenda del equipo ejecutivo en ChatGPT 4.0 durante varias reuniones, pidiendo sugerencias sobre qué preguntas y temas discutir. El resultado se compartió con el equipo durante la reunión a medida que se abordaban los puntos de la agenda. También desarrollamos indicaciones para generar recomendaciones más específicas. Por ejemplo, cuando la cuestión de la subcontratación estaba en la agenda, solicitamos argumentos a favor y en contra. Sabíamos que la empresa ya estaba subcontratando parte de su producción en China, por lo que pedimos a ChatGPT que explorara qué debía tener en cuenta si quería externalizar toda la producción. A continuación, se compartieron los resultados durante la reunión ejecutiva.

En un segundo tipo de intervención, escribimos indicaciones relacionadas con los puntos discutidos por los ejecutivos durante la reunión y luego compartimos los resultados. Por ejemplo, un posible factor decisivo en la decisión de subcontratación era la infrautilización de la línea de producción, lo que hacía que los costos fijos fueran un problema mayor. Mientras discutíamos esto en vivo, pedimos a ChatGPT que generara una lista de productos alternativos que podrían lanzarse utilizando el mismo material que la empresa ya producía.

Un tercer tipo de intervención se llevó a cabo después de las reuniones del equipo ejecutivo, con ChatGPT respondiendo preguntas específicas que tenía la dirección, por ejemplo, sobre opciones de entrada al mercado en EE. UU. Probamos dos versiones de esto: en la primera, entablamos una conversación prolongada con ChatGPT, usando nuestro propio criterio para guiar la herramienta de IA. En la segunda versión, simplemente formulamos las preguntas de los ejecutivos sin ninguna interpretación o iteración adicional.

Aumento, no sustitución

En general, nuestros experimentos con la junta directiva demostraron que la IA podría ser valiosa para guiar y enriquecer las discusiones ejecutivas, pero solo con una gestión activamente involucrada.

El uso no supervisado de la IA no funcionó bien, ya que proporcionó resultados que no eran lo suficientemente específicos para que los ejecutivos los encontraran útiles. Por el contrario, las aplicaciones supervisadas, complementadas con las habilidades de un asesor humano sin un conocimiento especial de la empresa, pero con experiencia en el desarrollo de estrategias, fueron percibidas como altamente beneficiosas por los ejecutivos. Observamos tres implicaciones específicas:

1. Ventaja de la torpeza

Parece contradictorio, pero la mayor ventaja de ChatGPT fue interrumpir el flujo natural de las reuniones. Esperábamos que la torpeza, la incomodidad y la demora que introducía fueran una gran molestia, pero los ejecutivos apreciaron que los hiciera detenerse y reflexionar.

El equipo era consciente de que, después de décadas de trabajar juntos, estaban muy alineados en muchos temas y podían casi completar las frases del otro. También sabían que su experiencia compartida y sus rutinas bien ensayadas creaban puntos ciegos de manera natural. Como nos dijo el CEO Markus Giesswein, aceptó este experimento porque esperaba “un apoyo equilibrado y estructurado, ya que muchas decisiones en nuestro rango de tamaño se toman en función de la intuición y las emociones”.

La tendencia de ChatGPT a proporcionar listas exhaustivas llevó al equipo a considerar opciones que de otro modo no habrían considerado, pero el verdadero valor radicó en romper y ralentizar los patrones de pensamiento e interacción existentes, permitiendo la discusión de nuevos elementos.

2. Ilusión de completitud

La amplitud de las sugerencias de LLM también tuvo un inconveniente. A medida que el equipo se acostumbró a que la herramienta les señalara problemas que de otro modo habrían pasado por alto, observamos una creciente dependencia de ella para no omitir nada importante.

Por ejemplo, en una de las reuniones se discutió un próximo anuncio. ChatGPT ofreció un amplio conjunto de factores que debían abordarse antes del anuncio, pero omitió posibles implicaciones legales que debían considerarse. En circunstancias normales, los ejecutivos podrían haber planteado las cuestiones legales, pero la IA había creado la ilusión de una completitud infalible en la que comenzaron a confiar.

3. Ventaja en velocidad y costos

Una última serie de ventajas de introducir la IA en estas reuniones fue la velocidad y la reducción de costos. Las discusiones en la sala de juntas suelen dar lugar a preguntas que requieren más investigación. ChatGPT permitió al equipo recopilar datos y hacer recomendaciones inmediatas, lo que agilizó la adopción de medidas.

Por ejemplo, cuando Giesswein consideró el futuro de su planta en Eslovaquia, surgió una pregunta importante: el posible costo de renovar la instalación si decidían conservarla. ChatGPT fue capaz de proporcionar estimaciones lo suficientemente rápidas y precisas que permitieron a los ejecutivos avanzar en esta cuestión.

En algunos casos, el uso de la IA también puede reducir los costos de exploración adicional. Por ejemplo, una de las decisiones que tomó el equipo requería emitir un comunicado de prensa. En el pasado, habrían contratado a una agencia para redactar y publicar el comunicado, pero ChatGPT produjo una declaración que se ajustaba a su propósito. Este beneficio también fue evidente cuando utilizamos ChatGPT en el análisis posterior a la reunión.

Un nuevo tipo de interacción para equipos ejecutivos

Hasta ahora, gran parte de la conversación sobre el valor de la IA generativa se ha centrado en la precisión de la información que proporciona. Nuestra participación de un año en Giesswein sugiere que el valor radica en otro lugar, específicamente en el proceso de interacción en sí mismo. Los ejecutivos son conscientes de que la herramienta ocasionalmente tendrá alucinaciones; también están acostumbrados a trabajar con información incompleta o defectuosa.

Lo que hace que la IA sea un miembro valioso del equipo ejecutivo es que es diferente de los humanos. Esto interrumpe y, por lo tanto, amplía las consideraciones, en algunos casos proporcionando información para avanzar rápidamente. Pero para que esto funcione, necesita a un humano que opere la herramienta. La inteligencia colectiva de la combinación entre humanos y herramientas ofrece algo nuevo y emocionante.

P

uede resultar especialmente desafiante ser gerente cuando los miembros de su equipo están pendientes de las noticias.

En entornos cargados de emociones, donde la ansiedad es alta, los mejores gerentes adoptan un estilo de liderazgo más flexible y reflexivo. A continuación, se presentan cinco estrategias que los líderes emocionalmente hábiles pueden utilizar para ayudar a sus equipos.

Evite la fijación ansiosa

Cuando las noticias son estresantes, la tarea de un gerente consiste en asegurarse de que el trabajo no se convierta en una fuente adicional innecesaria de estrés. Con demasiada frecuencia, en lugar de tomarse un respiro, un gerente ansioso entrará frenéticamente en acción, inundando de mensajes a sus subordinados y microgestionando repentinamente las tareas.

Cuando el futuro parece incierto, es más probable que asumamos o creemos tareas y responsabilidades excesivas. Estos son intentos poco saludables de sentir que tenemos más control de la situación, y solo conducen a un mayor agotamiento y estrés. Los psicólogos llaman a esto “fijación ansiosa”, y hace que la vida de los empleados sea miserable justo cuando necesitan estabilidad. Bombardear a su gente con correos electrónicos u otros mensajes también aumenta la probabilidad de una mala comunicación: El 64% de los empleados afirma que pierde el tiempo tratando de interpretar los mensajes escritos de sus colegas al menos un par de veces al mes (o más).

Para navegar con éxito por la incertidumbre como líder, hay que empezar por contrarrestar el impulso natural de huir de la incomodidad. En lugar de hacer de la actividad una barrera contra la ansiedad, deténgase, reconózcala y acéptela.

Ofrezca actualizaciones sin novedades

Cuando la ansiedad es alta, los rumores empiezan a circular. Para evitar las espirales de ansiedad innecesarias, sea lo más transparente posible, incluso si eso significa simplemente informar a su equipo que no tiene nada nuevo que compartir.

Ayude a las personas a sentir una sensación de estabilidad proporcionándoles un camino claro a seguir

Una guía clara sobre las prioridades reduce la confusión y ayuda a su equipo a avanzar. Si todos saben las dos o tres cosas que deben hacer esa semana, es más probable que trabajen en lo que realmente importa. Cuando no se ofrece un camino claro a seguir, las personas se sentirán agotadas, y será más probable que prioricen tareas que no son urgentes ni importantes (como responder mensajes, vaciar sus bandejas de entrada o simplemente actualizar las noticias). Su objetivo es evitar que se desperdicie la poca energía y concentración disponibles, así que facilite que los miembros del equipo se concentren en las tareas que más importan.

Revise las noticias todas las mañanas y prepárese para las emociones dentro de su equipo

Si se asegura de estar al día con lo que sucede en el mundo, podrá anticipar los momentos en que su equipo pueda llegar distraído al trabajo. Esté preparado para abordar cualquier inquietud o pregunta que pueda tener su equipo. También puede considerar la posibilidad de ajustar las cargas de trabajo, ofrecer apoyo en reuniones individuales y compartir sus propias emociones en una reunión de equipo.

Prepárese para un descenso de productividad

Siga los pasos mencionados anteriormente, pero reconozca que, cuando su equipo está distraído y estresado, no rendirá al máximo. Reconozca que estará menos concentrado de lo habitual y ajuste sus expectativas en consecuencia.

Al implementar estas estrategias, asegúrese de ser comprensivo con su equipo (y con usted mismo). De esta manera, evitará aumentar la presión en un momento que ya es de por sí emocionalmente intenso.