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ientras los negocios se apresuran a recuperarse de la pandemia, he visto un famoso consejo dando vueltas: A los gerentes se les dice que observen a otras industrias en busca de ideas frescas.

El ejemplo clásico es la invención de la línea de montaje por parte de Henry Ford, idea que robó a la industria cárnica. Los mataderos utilizaban una “línea de desmontaje” para dirigir los cadáveres a lo largo de una barandilla de acero de un trabajador a otro, mientras cada uno ejecutaba una tarea específica. Ford simplemente le dio la vuelta al concepto y revolucionó la fabricación.

Observar a otras industrias es una buena idea, pero mi experiencia como consultor de estrategia para empresas a lo largo de tres décadas me dice que no siempre funciona. He aquí algunos desafíos de este enfoque y cómo superarlos.

Reto 1: Falta de mandato

Blair es gerente de planta de una empresa multinacional en la industria del hormigón premezclado. Le pregunté si buscaba soluciones creativas en otras industrias, por ejemplo en términos de servicio al cliente o precio. Su respuesta fue corta y al grano: “No está en mi descripción de puesto”.

Su trabajo consiste en asegurarse de que su planta de procesamiento de lotes funcione eficientemente, que los suministros estén siempre disponibles y que los clientes y el personal estén contentos. Está claramente enfocado en la industria, y cualquier pensamiento “fuera de la caja” que pueda venir de otra industria simplemente no está en la agenda. Tampoco está en la agenda de nadie más en su compañía, hasta llegar a la cima.

Reto 2: Falta de autoridad

Verónica es gerente de ventas de una empresa de medios. Su trabajo específico es vender tiempo de televisión a las agencias de publicidad. También supervisa a cinco representantes de ventas. Cuando le pregunté si podía buscar ideas de estrategia fuera de su industria, su respuesta fue clara. “No está en mi función hacer eso, y aunque lo estuviera, no tengo la autoridad para hacer nada al respecto”.

Verónica tiene mucha exposición a otras industrias en su rol de venta de publicidad, y hay momentos en que está impresionada con las estrategias que observa en acción. Sin embargo, ella no tiene poder para probarlas en su propio negocio, así que sus perspectivas no se usan.

Reto 3: Falta de confianza

Esto se refiere al temor de que traducir casi cualquier actividad de una industria a otra será difícil o, peor aún, imposible. Los trabajadores de la salud son particularmente propensos a esto, ya que creen que sus desafíos son únicos y que no podrían transferir iniciativas de otra industria a la suya.

Uno de mis clientes, una villa de retiro, estaba teniendo problemas con su seguridad. Esto afectaba directamente a sus reclamaciones y primas de seguros, pero también afectaba a su capacidad para atraer y retener al personal. La villa de retiro seguía las normas y prácticas de la industria, por lo que poco se podía aprender de otros participantes de la industria. Para inspirarse fuera de la industria, les recomendé observar a Dupont, un fabricante industrial conocido por sus altos estándares de seguridad. Sin embargo, el personal mostró escepticismo. ¿Cómo es relevante un fabricante para una villa de retiro?

Superando los retos

Con tanto que ganar mirando fuera de su industria, es una vergüenza dejar pasar una oportunidad debido a obstáculos como estos. He aquí como puede superarlos:

— Reúna un equipo empoderado

La falta de mandato y la falta de autoridad se superan estableciendo un equipo empoderado. Supongamos que usted decide visitar tres organizaciones fuera de su industria para obtener respuestas. Su “equipo innovador” debería estar en el rango de 3 a 10 personas que incluyan individuos que puedan hacer una diferencia cuando lleguen los resultados. Si el CEO no es parte del equipo, asegúrese de que existe una línea directa para ellos. Usted quiere un cambio estratégico, no un estancamiento estratégico. Recuerde que visitar un negocio en una industria diferente no es un viaje de pesca. Esa organización no tiene tiempo que perder en una “visita industrial”. Su propósito debe ser claramente declarado y explicado. De lo contrario, recibirá un claro “no” de la compañía objetivo, o se irá sin nada de utilidad.

— Proporcione un liderazgo sólido

Aborde la cuestión de la falta de confianza mediante un liderazgo firme. Martin Elliott y Alan Goldman, doctores sénior en el Great Ormond Street Hospital for Children, de Londres, vieron un vínculo entre sus quirófanos y los equipos de boxes de Ferrari en la industria del automovilismo. La comparación específica fue entre cómo los equipos de boxes cambiaron los neumáticos y repostaron un coche rápidamente y sin errores, y las entregas para los equipos médicos durante los cambios de equipo en casos de operaciones complejas. El liderazgo de Elliott, Goldman y otros fue clave para la credibilidad del proyecto y para el resultado. El equipo de 10 miembros en el caso de la villa de retiro incluía al director general y al director de enfermería. Los líderes estuvieron presentes desde el principio, gracias a la participación del director general y se pudo superar el escepticismo inicial del personal.

— Prepare su propuesta de ventas

Si tiene la intención de seguir este camino, piense en por qué una organización de otro sector querría recibir la visita de un grupo de directivos desconocidos como el suyo.

Las razones por las que las empresas dicen que sí, en mi experiencia, van desde ser un buen ciudadano corporativo hasta mejorar las habilidades de presentación del personal. Además, su visita requerirá que los directivos de la empresa piensen en lo que hacen y cómo lo hacen, involucrándolos en un útil autoexamen. No olvide que al final de su proyecto, tendrá algo de valor significativo: un informe.

Buscar mejoras y avances estratégicos fuera de su sector es un buen enfoque. La razón principal por la que no funciona más a menudo es la inercia. Hacer lo que siempre ha hecho y de acuerdo con los estándares y expectativas de la industria es mucho más fácil y cómodo que mirar en otras industrias. Este mismo hecho le proporciona una ventaja competitiva potencial, si se atreve.

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emos dedicado un siglo a crear organizaciones eficientes. Hemos creado empresas a gran escala que transforman nuestra economía y generan riqueza. La optimización y la gestión inteligente han convertido productos que inicialmente se consideraban novedades (el automóvil, el teléfono o las computadoras personales) en grandes empresas. La esencia de este impulso hacia adelante es un enfoque en la conveniencia y la eficiencia, de esfuerzos predecibles y manejables hacia la estabilidad y la rentabilidad.

Sin embargo, cuando nos centramos en mejorar la eficiencia de nuestro plan actual, inevitablemente perdemos la oportunidad de desarrollar una nueva estrategia en respuesta a nuevas condiciones. En su apogeo, Yahoo podría haber comprado fácilmente Google, un motor de búsqueda con un enfoque muy diferente de Internet. En su lugar, decidieron invertir ese dinero en el desarrollo de Yahoo Kids. Y mucho antes de eso, Western Union tuvo la oportunidad de comprar el sistema telefónico de Bell, pero optó por invertir en hacer que los telegramas fueran más fáciles de usar y más baratos de crear.

Estos son sólo dos ejemplos de “miopía estratégica”, que prioriza lo urgente, lo probado y lo que se mide fácilmente. Nos empuja a ejecutar planes confiables en lugar de aceptar la variedad de posibilidades.

En parte, esta miopía proviene de lo que esperamos de una nueva estrategia. La estrategia no es un plan. Un plan puede venir con una garantía: “Si hacemos esto, ganamos”. Una estrategia, por otro lado, viene con el lema: “Esto podría no funcionar”. La estrategia es una filosofía de transformación, una oportunidad para crear las condiciones que permitan el cambio que buscamos hacer en el mundo.

Es fácil quedar atrapado en la miopía estratégica, especialmente en este momento de intenso cambio tecnológico. Para evitarlo, los líderes exitosos siguen estos principios:

1. Rechazar los falsos poderes.

¿Qué transforma un proyecto o un nuevo mercado en una industria? Una combinación de conveniencia y eficiencia. La conveniencia nos ayuda a satisfacer las necesidades obvias de nuestros clientes existentes, colocando el artículo correcto en el lugar correcto. Mientras que la eficiencia reduce los costos, adopta la automatización y le da a la gerencia una herramienta para aumentar las ganancias.

Sin embargo, los nuevos proyectos que resuelven problemas futuros son siempre menos eficientes que el statu quo. Consideremos a Amazon, durante sus primeros años, la empresa perdió dinero con casi todos los libros que enviaba, porque estaba plantando las semillas para ser una industria eficiente.

Los líderes a menudo prefieren métricas concretas, que sean fáciles de medir y simples de comparar, pero una estrategia útil casi siempre comienza siendo incómoda e ineficiente. La estrategia se basa en la idea de que lo que es difícil ahora se volverá más fácil con el tiempo.

2. Elegir a sus clientes, elegir su futuro.

La miopía estratégica se produce cuando no logramos identificar a quién queremos servir y nos centramos en lo que queremos producir.

Un enfoque táctico y a corto plazo se basa en el pasado. Podemos intentar defender las máquinas y procesos ya existentes, trabajando para maximizar los activos que tenemos. O podemos visualizar al cliente y satisfacer sus necesidades a medida que el mundo cambia.

Si no estamos preparados para movernos hacia donde nuestros clientes esperan ir, es poco probable que ellos se preocupen lo suficiente como para adoptar lo que a nosotros nos importa.

3. Elegir a su equipo.

Cuando Netflix cambió su estrategia de DVDs a streaming, Reed Hastings y Ted Sarandos tomaron una decisión audaz: no invitaron a nadie de la división de DVDs a sus reuniones. A pesar de que estas personas representaban el 100% de las ganancias de la empresa, los líderes de la empresa sabían que los compromisos que exigirían (para proteger su negocio principal) harían que la nueva estrategia fracasara.

No se puede transigir para conseguir una estrategia elegante. Las estrategias efectivas provienen de equipos pequeños y personas perspicaces, no de comités. Si bien es tentador invitar a personas con poder en el organigrama a sentarse con nosotros mientras desarrollamos nuestra estrategia, este movimiento miope probablemente amplificará la defensa de los costos hundidos.

En su lugar, podemos elegir entre un espectro de actitudes y habilidades, específicamente:

— Personas expertas en empatía práctica, ansiosas por identificar y amplificar las necesidades del público al que se busca servir.

— Personas que hayan demostrado su dominio de lo que se puede hacer, con un enfoque particular en aquellas que logran cosas que otros dicen que son imposibles.

— Personas con pasión por la teoría de juegos y la planificación de escenarios.

— Gerentes de proyectos exitosos.

4. Los grandes problemas exigen pequeñas soluciones.

La organización exitosa (pero miope) quiere lanzar algo nuevo que sea tan pulido y confiable como la oferta principal. Sin embargo, todas las industrias comenzaron con una solución ineficiente que apenas funcionaba y que atendía a unos pocos clientes. El verdadero trabajo consiste en crear las condiciones para el progreso, no para la perfección.

Hace veinte años, los primeros sustitutos de leche comercializados en masa eran casi incomibles. Eso está bien, no se vendían a personas que querían sabor, sino a personas que buscaban una alternativa. Con el tiempo, después de cientos de generaciones de productos, la leche de avena y la leche de almendras están creciendo a tasas de dos dígitos, y es casi seguro que superarán a la leche antes de que termine la década.

Encuentre el mercado viable más pequeño, no el más grande posible. Si puede deleitar tanto a 500 personas que traigan a sus amigos, el sistema comenzará a cambiar.

Cualquier empresa que espere hasta que una nueva categoría de producto esté probada y sea exitosa, ha dejado que el miedo y el statu quo le cuesten el futuro.

5. Insistir en preguntas interesantes, no en respuestas correctas.

Para evitar la miopía estratégica, comience por buscar problemas. Los problemas exigen soluciones, y las soluciones se convierten en proyectos, y luego, eventualmente, los proyectos se convierten en industrias.

Por ejemplo, el pickleball es la respuesta a: ¿Qué quieren las personas mayores cuando deciden que el tenis es demasiado difícil de seguir? Warby Parker es la respuesta a: ¿Cómo comprará gafas una nueva generación? Hay preguntas a nuestro alrededor, probablemente nunca nos quedaremos sin ellas.

Las preguntas interesantes generalmente comienzan con sistemas y agentes de cambio.

Los sistemas son a menudo invisibles, ocultándose detrás de la cultura. Los sistemas surgen cuando los humanos necesitan interoperabilidad, una oportunidad para comerciar, realizar transacciones o conectarse.

Los sistemas luchan por permanecer iguales, pero cuando la tecnología o la comunicación cambian, llega un agente de cambio. El agente de cambio puede ser generacional, una nueva forma de comunicarse o un avance médico. El agente de cambio altera el sistema y crea nuevos problemas y oportunidades.

Un estudio en curso sobre la implementación de estrategias ha descubierto en repetidas ocasiones que los líderes suelen dedicar menos de un día al mes a trabajar y analizar la estrategia de la organización. La razón probable es que es más fácil centrarse en los planes y el rendimiento. La estrategia parece poco importante, mientras que hay un “trabajo real” que hacer ahora mismo.

Sin embargo, como muchos otros expertos en estrategia han advertido a lo largo de los años, si va en la dirección equivocada, no importa que tan rápido vaya.

Trabaje en la estrategia hoy. Siempre podrá hacer planes mañana.