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n nuestros estudios, los participantes en Estados Unidos y el Reino Unido conversaron con alguien a quien nunca habían conocido antes, como un desconocido en el laboratorio, un nuevo compañero de cuarto o un posible futuro colega en un evento de networking. Posteriormente, les preguntamos cuánto les había agradado su interlocutor y cuánto creían que le habían agradado a esa persona. En algunos casos definimos “agradar” como “interés en conocer más a esta persona” o “podría vernos convirtiéndonos en amigos”, y en otros casos, no lo definimos y dejamos que cada persona lo interpretara. Esto nos permitió comparar cuánto creían las personas que le agradaban al otro con cuánto en realidad le agradaban.

Una y otra vez, descubrimos que las personas terminaban sus conversaciones con sentimientos sesgados negativamente sobre la impresión que habían causado. Es decir, las personas sistemáticamente subestiman cuánto le agradan a sus interlocutores y cuánto disfrutan de su compañía, una ilusión que llamamos la “brecha del agrado”.

La brecha del agrado (o las creencias excesivamente pesimistas de las personas sobre la impresión que causaron) podría parecer algo que ocurre solo en las interacciones iniciales, pero sus efectos se extienden mucho más allá de una primera impresión. Sorprendentemente, la brecha del agrado puede persistir y permear una variedad de relaciones, incluidas las interacciones con compañeros de trabajo, incluso mucho después de que las conversaciones iniciales hayan tenido lugar.

Enfocándonos en los aspectos negativos (sobre nosotros mismos)

¿Por qué las personas no se dan cuenta de cuán positivamente los ven los demás en realidad? Creemos que los pensamientos autocríticos son un factor clave.

Después de que las personas tuvieran sus primeras conversaciones con alguien más, les pedimos que escribieran los pensamientos más destacados que tuvieron, así como los pensamientos que creían que su interlocutor había tenido. Como sospechábamos, los pensamientos de las personas sobre sí mismas fueron mucho más negativos que los que tuvieron sobre su interlocutor.

Resulta que estos pensamientos autocríticos no solo surgen después de la conversación, sino que incluso pueden aparecer cuando apenas se anticipa. Específicamente, cuando las personas esperan hablar con alguien diferente a ellas en algún aspecto (raza, edad, contexto sociocultural diferentes o incluso de una división distinta dentro de la misma empresa), nuestra investigación muestra que sus expectativas tienden a ser pesimistas, lo que lleva a que muchas veces eviten hablar con quienes son diferentes. Esto significa que la brecha del agrado, que también está influida por los sesgos conscientes o inconscientes de una persona, puede tener el desafortunado efecto de actuar como una barrera para construir redes más diversas y lugares de trabajo más inclusivos.

Cambie su atención

¿Qué puede hacer para alinear mejor sus creencias con la realidad? No hay una respuesta simple, pero cuando se trata de conversar con otras personas, ya sea una charla informal o algo más formal, un buen punto de partida es cambiar el enfoque de su atención.

Trate de enfocarse en su interlocutor, tenga una curiosidad genuina por esa persona, hágale más preguntas y escuche realmente sus respuestas. Cuanto más esté concentrado en la otra persona y menos en usted mismo, mejor será su conversación y menos espacio tendrá su mente para pensar en todo lo que cree que no hizo bien.

Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. La atención de las personas naturalmente tiende a volver hacia sí mismas y lo que podrían mejorar. Pero en última instancia, esos errores conversacionales no se traducen en los juicios negativos que la gente teme.

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n su cuento “The Evitable Conflict”, publicado hace 75 años, el escritor de ciencia ficción Isaac Asimov describió cómo las máquinas podrían dirigir industrias enteras. Hoy en día, cada vez hay más pruebas de que la IA puede superar a los humanos en muchas tareas cognitivas individuales. Un experimento realizado por un equipo de la Universidad de Cambridge sugiere que los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) pueden superar a los humanos en la mayoría de las tareas, incluyendo el diseño de productos, el control de costos y la inteligencia de mercado.

Si bien estos resultados son impresionantes, los estudios que conocemos se han realizado en condiciones de laboratorio artificiales. Los ejecutivos en el mundo real enfrentan desafíos indefinidos y cambiantes, a menudo con datos insuficientes o inexactos.

¿Qué sucede si sacamos la IA del laboratorio y la llevamos a una empresa real? Durante el último año, nos unimos a una serie de reuniones del equipo ejecutivo de Giesswein, una empresa austriaca con ingresos de 85 millones de dólares, que vende zapatillas ecológicas de lana orgánica. Nuestra idea era experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones ejecutivas para comprender qué funciona y cómo.

La IA en la sala de juntas

Diseñamos tres tipos de intervenciones y realizamos al menos dos variaciones diferentes de cada una para probar su replicabilidad. Después de cada intervención, realizamos entrevistas de seguimiento con los dos hermanos que dirigen la empresa familiar para recopilar sus percepciones sobre la efectividad.

Nuestro primer tipo de intervención consistió en alimentar la agenda del equipo ejecutivo en ChatGPT 4.0 durante varias reuniones, pidiendo sugerencias sobre qué preguntas y temas discutir. El resultado se compartió con el equipo durante la reunión a medida que se abordaban los puntos de la agenda. También desarrollamos indicaciones para generar recomendaciones más específicas. Por ejemplo, cuando la cuestión de la subcontratación estaba en la agenda, solicitamos argumentos a favor y en contra. Sabíamos que la empresa ya estaba subcontratando parte de su producción en China, por lo que pedimos a ChatGPT que explorara qué debía tener en cuenta si quería externalizar toda la producción. A continuación, se compartieron los resultados durante la reunión ejecutiva.

En un segundo tipo de intervención, escribimos indicaciones relacionadas con los puntos discutidos por los ejecutivos durante la reunión y luego compartimos los resultados. Por ejemplo, un posible factor decisivo en la decisión de subcontratación era la infrautilización de la línea de producción, lo que hacía que los costos fijos fueran un problema mayor. Mientras discutíamos esto en vivo, pedimos a ChatGPT que generara una lista de productos alternativos que podrían lanzarse utilizando el mismo material que la empresa ya producía.

Un tercer tipo de intervención se llevó a cabo después de las reuniones del equipo ejecutivo, con ChatGPT respondiendo preguntas específicas que tenía la dirección, por ejemplo, sobre opciones de entrada al mercado en EE. UU. Probamos dos versiones de esto: en la primera, entablamos una conversación prolongada con ChatGPT, usando nuestro propio criterio para guiar la herramienta de IA. En la segunda versión, simplemente formulamos las preguntas de los ejecutivos sin ninguna interpretación o iteración adicional.

Aumento, no sustitución

En general, nuestros experimentos con la junta directiva demostraron que la IA podría ser valiosa para guiar y enriquecer las discusiones ejecutivas, pero solo con una gestión activamente involucrada.

El uso no supervisado de la IA no funcionó bien, ya que proporcionó resultados que no eran lo suficientemente específicos para que los ejecutivos los encontraran útiles. Por el contrario, las aplicaciones supervisadas, complementadas con las habilidades de un asesor humano sin un conocimiento especial de la empresa, pero con experiencia en el desarrollo de estrategias, fueron percibidas como altamente beneficiosas por los ejecutivos. Observamos tres implicaciones específicas:

1. Ventaja de la torpeza

Parece contradictorio, pero la mayor ventaja de ChatGPT fue interrumpir el flujo natural de las reuniones. Esperábamos que la torpeza, la incomodidad y la demora que introducía fueran una gran molestia, pero los ejecutivos apreciaron que los hiciera detenerse y reflexionar.

El equipo era consciente de que, después de décadas de trabajar juntos, estaban muy alineados en muchos temas y podían casi completar las frases del otro. También sabían que su experiencia compartida y sus rutinas bien ensayadas creaban puntos ciegos de manera natural. Como nos dijo el CEO Markus Giesswein, aceptó este experimento porque esperaba “un apoyo equilibrado y estructurado, ya que muchas decisiones en nuestro rango de tamaño se toman en función de la intuición y las emociones”.

La tendencia de ChatGPT a proporcionar listas exhaustivas llevó al equipo a considerar opciones que de otro modo no habrían considerado, pero el verdadero valor radicó en romper y ralentizar los patrones de pensamiento e interacción existentes, permitiendo la discusión de nuevos elementos.

2. Ilusión de completitud

La amplitud de las sugerencias de LLM también tuvo un inconveniente. A medida que el equipo se acostumbró a que la herramienta les señalara problemas que de otro modo habrían pasado por alto, observamos una creciente dependencia de ella para no omitir nada importante.

Por ejemplo, en una de las reuniones se discutió un próximo anuncio. ChatGPT ofreció un amplio conjunto de factores que debían abordarse antes del anuncio, pero omitió posibles implicaciones legales que debían considerarse. En circunstancias normales, los ejecutivos podrían haber planteado las cuestiones legales, pero la IA había creado la ilusión de una completitud infalible en la que comenzaron a confiar.

3. Ventaja en velocidad y costos

Una última serie de ventajas de introducir la IA en estas reuniones fue la velocidad y la reducción de costos. Las discusiones en la sala de juntas suelen dar lugar a preguntas que requieren más investigación. ChatGPT permitió al equipo recopilar datos y hacer recomendaciones inmediatas, lo que agilizó la adopción de medidas.

Por ejemplo, cuando Giesswein consideró el futuro de su planta en Eslovaquia, surgió una pregunta importante: el posible costo de renovar la instalación si decidían conservarla. ChatGPT fue capaz de proporcionar estimaciones lo suficientemente rápidas y precisas que permitieron a los ejecutivos avanzar en esta cuestión.

En algunos casos, el uso de la IA también puede reducir los costos de exploración adicional. Por ejemplo, una de las decisiones que tomó el equipo requería emitir un comunicado de prensa. En el pasado, habrían contratado a una agencia para redactar y publicar el comunicado, pero ChatGPT produjo una declaración que se ajustaba a su propósito. Este beneficio también fue evidente cuando utilizamos ChatGPT en el análisis posterior a la reunión.

Un nuevo tipo de interacción para equipos ejecutivos

Hasta ahora, gran parte de la conversación sobre el valor de la IA generativa se ha centrado en la precisión de la información que proporciona. Nuestra participación de un año en Giesswein sugiere que el valor radica en otro lugar, específicamente en el proceso de interacción en sí mismo. Los ejecutivos son conscientes de que la herramienta ocasionalmente tendrá alucinaciones; también están acostumbrados a trabajar con información incompleta o defectuosa.

Lo que hace que la IA sea un miembro valioso del equipo ejecutivo es que es diferente de los humanos. Esto interrumpe y, por lo tanto, amplía las consideraciones, en algunos casos proporcionando información para avanzar rápidamente. Pero para que esto funcione, necesita a un humano que opere la herramienta. La inteligencia colectiva de la combinación entre humanos y herramientas ofrece algo nuevo y emocionante.

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ado el auge del marketing de influencers (un mercado que supera los 24 mil millones de dólares anuales) y la creciente importancia del engagement para los especialistas en marketing, nos preguntamos: ¿Qué factores hacen que algunas publicaciones generen más interacción que otras?

En una nueva investigación, descubrimos que las publicaciones que se consideran más auténticas (y más populares) son las que revelan detalles sobre la vida personal o emociones del influencer, mientras que las que se consideran menos auténticas (y, por ende, generan menor interacción) son, por ejemplo, un anuncio patrocinado o mensajes promocionales sobre el trabajo.

Para llegar a estas conclusiones, recopilamos datos de los 763 principales influencers de Instagram en todo el mundo durante un período de seis meses (más de 55,000 publicaciones en total) y utilizamos un software de análisis de texto e imágenes para buscar términos y representaciones que relacionamos con la autenticidad, incluidas las leyendas que hacían referencia a familiares y fotos con pocas personas en ellas.

A continuación, realizamos tres experimentos controlados, en los que mostramos a los participantes algunas publicaciones de cuentas reales de influencers. A lo largo de nuestros experimentos, descubrimos que a las personas les gustaban más las publicaciones que mencionaban vínculos sociales cercanos o mostraban un pequeño grupo de amigos o familiares. También descubrimos que cuando las personas hacían referencia a amigos cercanos o familiares, eran vistas como más agradables y auténticas.

Dado que la autenticidad puede impulsar la participación (y las publicaciones vistas como menos auténticas, como los anuncios patrocinados, pueden reducirla), ¿cómo pueden los influencers y los especialistas en marketing colaborar de manera efectiva?

Muestre cómo encaja un producto en la vida de un influencer

La popularidad de los influencers como embajadores de marca creció en respuesta a la creencia de los consumidores en su autenticidad. En lugar de confiar en la recomendación de una empresa, los consumidores podrían recurrir a personas en cuyas opiniones confían en línea.

Los influencers que buscan mantener su engagement mientras se asocian con patrocinadores, (y los especialistas en marketing que buscan mejorar la participación de sus publicaciones con influencers) deben considerar cómo pueden hacer publicidad de una manera que se sienta auténtica para el influencer. En lugar de simplemente publicar una imagen de un influencer mostrando un producto, los especialistas en marketing deben considerar cómo el producto encaja en la vida auténtica de ese influencer.

Considere otros medios de autenticidad

Si bien nuestra investigación descubrió que el mayor predictor de un alto nivel de engagement era mostrar o describir vínculos sociales cercanos, también encontramos que revelar emociones fuertes, positivas o negativas, se asociaba con una mayor interacción, y que las emociones negativas eran seis veces más poderosas para generar engagement que las emociones positivas.

Además, descubrimos que las publicaciones tienen una mayor interacción cuando los influencers escriben leyendas utilizando pronombres en primera persona (por ejemplo, cuando dicen «estoy nadando» en lugar de solo «nadando»).

Los especialistas en marketing e influencers que buscan aumentar el engagement deben fundamentar las publicaciones no solo en la vida social de los influencers, sino también en la expresión individual de sus experiencias.

Advertencia

El trabajo de los influencers se encuentra en la zona gris entre la vida profesional y la vida personal, y la frontera entre ambas puede ser difícil de gestionar. Si bien nuestra investigación muestra que revelar vínculos personales resulta atractivo para las audiencias, es posible que exponer la vida privada de los influencers a un mayor escrutinio público pueda tener efectos nocivos en su salud mental y bienestar.

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urante el último año, los comentaristas han sugerido una amplia gama de estrategias para que individuos y organizaciones se vuelvan más antirracistas. Aunque estas estrategias son importantes y oportunas, el rechazo de los blancos a su implementación amenaza con sembrar más división racial.

Ante esta reacción, los líderes que pretenden aplicar un cambio duradero en sus organizaciones necesitan nuevas herramientas. Mientras que las estrategias actuales se centran principalmente en cambiar mentes y corazones, investigaciones recientes – incluyendo la nuestra – demuestran cómo los espacios físicos y digitales de una organización desempeñan un papel poderoso y a menudo descuidado. Aquí mostramos cómo los líderes pueden diseñar procesos y lugares de trabajo que faciliten el contacto positivo entre los miembros de diferentes grupos raciales, lo que a su vez puede activar una cascada de resultados positivos en materia de diversidad e inclusión.

Cambiando espacios para cambiar actitudes intergrupales

Nuestro pensamiento se basa en el trabajo del famoso psicólogo Kurt Lewin, cuyo modelo de cambio en tres etapas enfatizó la importancia de descongelar el estatus quo, pasar a un nuevo equilibrio y volver a congelar para fijar el cambio. Una idea clave derivada del modelo de Lewin es que identificar y eliminar las barreras para el cambio suele ser más eficaz que aplicar una presión creciente para modificar el comportamiento de las personas.

Encuentros casuales entre grupos en el espacio físico

Al igual que los líderes de las organizaciones han trabajado juntos para diseñar lugares de trabajo a seguros ante el COVID, sugerimos que el reingreso a las oficinas también podría incluir el rediseño de los espacios físicos para fomentar más encuentros casuales entre grupos. Por ejemplo, dado que la distancia física entre las oficinas vuelve mucho menos probable que los empleados interactúen entre sí, las organizaciones podrían ofrecer espacios de reuniones inclusivos que sean convenientes, accesibles, y cómodos para todos los grupos.

En un contexto organizativo, los espacios que funcionan como embudos arquitectónicos (por ejemplo, ubicar los baños de las oficinas para producir tráfico peatonal a través de las zonas comunes, como Steve Jobs lo hizo) o imanes sociales (por ejemplo, The Garage, el gigantesco espacio de creación de Microsoft) pueden facilitar más encuentros casuales acerca de necesidades e intereses compartidos.

Encuentros casuales entre grupos en el espacio digital

Los avances tecnológicos pueden ofrecer nuevas maneras de que los empleados interactúen a través de las fronteras grupales en los espacios digitales. Por ejemplo, un estudio reciente en una gran organización global, aleatorizó reuniones virtuales sincronizadas e informales entre becarios remotos y altos directivos. Otros estudios han utilizado almuerzos gratuitos como incentivo para reunir aleatoriamente a empleados de toda la organización que de otro modo no interactuarían, y descubrieron que estos ejercicios que son útiles para superar las jerarquías organizativas, especialmente cuando los almuerzos son programados por un “bot social” en lugar de ser organizados por actores humanos.

Del mismo modo, los directivos pueden encontrar formas creativas de utilizar aplicaciones, como Clubhouse (que podría proporcionar un espacio para que las personas tengan conversaciones casuales de audio entre sí) y Gather (que podría proporcionar un entorno virtual navegable que ayude a los compañeros de trabajo a sentirse conectados mientras trabajan a distancia) para promover más encuentros casuales entre grupos.

Alcanzar y gestionar la diversidad y la inclusión es difícil. Muchas iniciativas se centran en cambiar los corazones y las mentes para superar la resistencia a la diversidad y la inclusión, pero en gran medida estas iniciativas han pasado por alto una de las herramientas más poderosas y probadas de la psicología: el diseño de espacios físicos y virtuales de interacción. Un camino de menor resistencia podría implicar opciones de diseño bien pensadas.