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us planes para 2025 se han hecho trizas. Gracias a la guerra comercial, el debilitamiento de la confianza del consumidor, el aumento de las expectativas de inflación, la presión a la baja sobre el dólar estadounidense, por no mencionar la incertidumbre habitual sobre los clientes, la tecnología y la competencia, su orientación para Wall Street es tan útil como las predicciones del Derby de Kentucky del año pasado.

Para la mayoría de las empresas, toda la base de la estrategia de repente parece frágil: a qué mercados dirigirse, quién es la competencia, cómo alinear a los proveedores, ventas y canales de distribución, cómo crear y defender las barreras de entrada, qué hará la IA con todo lo anterior.

No debe permitir que la incertidumbre estratégica conduzca a una parálisis operativa y táctica. Sí, necesita revisar, reevaluar, revalidar o modificar su estrategia, pero el mundo no esperará a que termine de pensar. Dado el ritmo e imprevisibilidad de la disrupción, hay mucho que decir a favor del progreso sobre la perfección: hacer las cosas bien en un 80% rápidamente, y luego resolver el resto.

Hemos visto en nuestro trabajo que hay cuatro movimientos sin arrepentimientos que puede realizar mientras revisa su estrategia. Estas acciones le brindarán la flexibilidad que necesita para resistir grandes conmociones o aprovechar oportunidades inesperadas, mejorar las operaciones y proteger o aumentar los ingresos ahora. Todas se pueden ejecutar rápidamente y son independientes de la estrategia: le ayudarán a identificar, proteger, fortalecer y expandir sus fuentes de creación de valor, ya sea que su estrategia se base en ser un proveedor de bajo costo, un líder en tecnología e innovación, obsesivamente centrado en el cliente o algo diferente.

1. Proteja la liquidez e incremente la flexibilidad financiera.

En tiempos de disrupción o dificultad, el efectivo es el rey. Es un escudo contra la escasez de liquidez y una espada que puede usarse para aprovechar las oportunidades.

El riesgo de una crisis de liquidez es real. Las interrupciones en el comercio global pueden agotar el efectivo, las fluctuaciones de divisas pueden aumentar las cuentas por pagar o debilitar las cuentas por cobrar, la demanda puede caer y los clientes en apuros podrían pagar tarde o no pagar en absoluto.

A pesar de la importancia del efectivo, menos de una de cada cuatro empresas (24%) afirma que la gestión del efectivo es una de sus tres principales prioridades en tiempos de disrupción, según los datos que recopilamos para el AlixPartners Disruption Index. Muchas empresas solo cuentan con datos aproximados sobre sus necesidades y posición de efectivo, porque las cifras están fragmentadas y agregarlas lleva tiempo.

Dos acciones rápidas pueden marcar una gran diferencia en la posición de efectivo de una empresa: una mejor previsión y mejoras agresivas en la gestión del capital circulante.

Las previsiones imprecisas o inexactas hacen que las empresas produzcan más de lo que pueden vender o escondan el efectivo debajo del colchón corporativo. Las previsiones de muchas empresas no son lo suficientemente detalladas como para rastrear el impacto de los aranceles en todos sus productos, componentes y materiales.

Una mejor gestión del capital circulante es el segundo paso hacia la flexibilidad financiera. Todas las empresas prestan atención al dinero inmovilizado en cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario, pero estos tiempos requieren el enfoque agresivo que hemos visto que adoptan las empresas en situaciones de reestructuración. Las cuentas por pagar son lo más rápido: los CFOs y tesoreros a menudo se sorprenden al descubrir con qué frecuencia sus empresas pagan facturas antes de la fecha de vencimiento, a menudo porque el proceso para hacer pagos se estableció hace años cuando aún se emitían cheques, los procesos de pago varían según la unidad de negocio o algunos gerentes simplemente no saben hacerlo mejor. Las cuentas por cobrar también suelen gestionarse de forma descuidada, con facturas enviadas con días o semanas de retraso y procesos deficientes para identificar a los morosos crónicos o perseguir facturas impagas. Reducir inventario de manera permanente lleva más tiempo, pero la mayoría de las empresas pueden lograr avances rápidos volviendo a lo básico con un análisis de flujo de efectivo a 13 semanas y una cadencia sostenida de revisiones proactivas del capital de trabajo.

En cada uno de estos casos, la IA puede acelerar el cambio. Por ejemplo, es relativamente fácil pedirle a la IA que compare los términos contractuales de pago con los tiempos reales de pago. Con un poco más de sofisticación, la IA puede crear listas de seguimiento de proveedores o clientes que estén en dificultades o parezcan estar encaminados hacia ellas.

2. Mejore la capacidad de su organización comercial.

Frente a una recesión, las empresas a menudo se retraen en lugar de atacar. En realidad, deberían hacer ambas cosas, con programas de alto impacto y alta velocidad para mejorar la adquisición y retención de clientes. Dentro de la fuerza de ventas, casi siempre existen superposiciones y vacíos en la cobertura de clientes, medios sin explotar de ventas adicionales y cruzadas, y oportunidades para mejorar la productividad de los representantes de ventas. Aunque los consumidores están al límite, aún existen oportunidades para subir precios y cubrir el aumento de costos, especialmente en productos de alta gama. Y las empresas deben resistirse a la tentación de recortar los gastos de marketing en todos los ámbitos y, en su lugar, realizar un análisis rápido y detallado de la efectividad del marketing, de modo que puedan invertir los fondos destinados a este fin donde mejor funcionen.

Reducir la pérdida de clientes y enfocarse en la retención de ingresos netos (NRR, por sus siglas en inglés) también debe ser una prioridad, especialmente cuando es difícil encontrar nuevos clientes. Con el uso de la IA, las empresas pueden crear modelos que identifiquen clientes en riesgo y establecer un “equipo de rescate” para intervenir.

Las ganancias en retención pueden ser significativas, y se acumulan. Si decide seguir este camino, probablemente estará por delante de su competencia: Nuestra investigación muestra que solo el 15% de las empresas ofrecen un servicio de atención al cliente de primer nivel a bajo costo.

3. Abrace a sus clientes más rentables.

Identifique a aquellos clientes y segmentos de mercado que son los más rentables, y no los descuide. Las ganancias y el potencial de crecimiento rentable siempre están concentrados por mercado, empresa, negocio y segmento. Los informes y análisis financieros rara vez son lo suficientemente detallados como para identificar esos nichos rentables, pero estos son los clientes que debe trabajar arduamente para ganar, retener y expandir, especialmente en tiempos difíciles. La estrategia inteligente a largo plazo se construye mejor conociendo cuáles canales, clientes y segmentos son los más rentables para usted.

4. Fortalezca la gestión de riesgos y la ciberseguridad.

Lo último que necesita ahora es un riesgo grave que se materialice de la nada. Sin embargo, los cambios tanto en el comercio como en la tecnología han intensificado las amenazas de todo tipo, incluidas las violaciones de ciberseguridad o los riesgos financieros provocados por la situación crítica de un proveedor o distribuidor clave.

Es urgente auditar sus defensas cibernéticas, lo cual, en nuestra experiencia, debe hacerse de adentro hacia afuera (probar y actualizar los planes actuales) y de afuera hacia adentro (auditoría o pruebas de resistencia por parte de un experto objetivo). Eso debe incluir una iniciativa para iniciar, actualizar o mejorar la gestión de riesgos de terceros (TPRM, por sus siglas en inglés). Los datos de Verizon muestran que el porcentaje de violaciones cibernéticas que provienen de terceros se ha duplicado en el último año. Por lo tanto, las empresas necesitan una mejor supervisión y diversificación de proveedores, así como capacidades más sólidas en planificación de escenarios, simulacros de crisis, análisis de contratos, entre otros, de modo que puedan clasificar a sus proveedores en un espectro completo de riesgos.

Estas iniciativas no pueden sustituir a una estrategia. Si su estrategia ha sido desviada o destruida, aún necesita repararla o reemplazarla. Pero estos cuatro movimientos le darán tiempo, crearán opciones y lo protegerán contra lo peor.

N

o muchos ejecutivos necesitan que se les diga que las cadenas de suministro son frágiles.

Una investigación de McKinsey ha encontrado que, en promedio, los impactos en la cadena de suministro generarán pérdidas equivalentes a casi el 45% de las ganancias anuales totales de una empresa a lo largo de una década. La única manera de afrontar esta realidad es ser resiliente.

Por ello, no es de extrañar que muchas empresas hayan tomado medidas para mejorar su resiliencia, como la creación de reservas de inventario, la doble fuente de abastecimiento y la relocalización. Aun así, menos de un tercio de los líderes encuestados en 2023 afirmó que sus empresas estaban completamente preparadas para una disrupción; una cuarta parte admitió estar poco preparada.

Al igual que una luz de advertencia en un automóvil, un sistema de alerta temprana (EWS, por sus siglas en inglés) bien diseñado puede alertar a las empresas sobre pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes inconvenientes. Una empresa con la que trabajamos implementó un sistema de alerta temprana y redujo la escasez de piezas en un 70% en seis meses. Además, un fabricante que utilizó un EWS reportó una reducción del 40% en defectos de calidad durante el primer año.

A continuación, le explicamos cómo comenzar.

1. Cree un sistema de almacenamiento de datos integrado y centralizado.

A menudo conocido como un “lago de datos”, este repositorio empresarial contiene datos cuantitativos y cualitativos. Dado que el objetivo de un sistema de alerta temprana es detectar riesgos, que pueden proceder de cualquier parte, cuanta más información llegue al lago de datos, mejor.

Establecer un lago de datos con información exhaustiva, detallada y confiable de toda la cadena de valor es lo ideal, pero no es nada sencillo. Las fuentes de datos pueden tener diferentes formatos y estándares, y puede haber problemas relacionados con la gobernanza y la accesibilidad. Una empresa automotriz que comenzó a construir un lago de datos tardó más de un año en depurar la información y obtener resultados utilizables.

Por estas y otras razones, a las empresas les puede resultar útil comenzar con un conjunto más pequeño de datos que sean relevantes, de alta calidad y que puedan actualizarse periódicamente.

2. Aplique inteligencia artificial para convertir los datos en alertas accionables.

El objetivo de la recopilación de datos es activar una alerta, mientras se separa la señal del ruido. Una forma de hacerlo es utilizar la IA para detectar anomalías.

Cuando un fabricante automotriz utilizó la IA para hacer un seguimiento del número de entregas diarias retrasadas, observó que cuando había un aumento en los retrasos, era más probable que surgiera otro problema, como defectos de calidad. Este hallazgo llevó al fabricante a enfocarse en los problemas de entrega desde el principio, incluso cuando las cifras absolutas parecían poco significativas.

3. Reescriba y active el manual de gestión de riesgos.

Muchos manuales existentes utilizan un sistema de semáforo, en el que el color “rojo” señala a los proveedores con el mayor nivel de riesgo. En esencia, esto es una forma de clasificación. Si bien es útil, es insuficiente, ya que deja a las organizaciones vulnerables a problemas que pueden escalar de interrupciones menores a desafíos mayores.

Un sistema de alerta temprana, por el contrario, impulsa la acción. Para fortalecer la resiliencia y la experiencia, cada alerta debe atenderse de inmediato. Investigar una alerta puede ser tan simple como llamar al proveedor para solicitar aclaraciones. En otras ocasiones, puede requerir una visita al sitio.

Una vez que se comprende la naturaleza de la alerta, el siguiente paso es mitigar el riesgo. Las acciones pueden incluir trabajar con un proveedor para encontrar una nueva fuente de materias primas, flexibilizar las restricciones de ingeniería para mejorar la capacidad de fabricación, rediseñar el producto o encontrar un nuevo proveedor.

E

n la carrera por seguir siendo relevantes en la era digital, cada vez son más los grandes minoristas que siguen el ejemplo de gigantes tecnológicos globales como Amazon o Alibaba: están lanzando marketplaces de terceros que conectan a los clientes con un gran número de vendedores externos. Esto representa un cambio significativo con respecto al modelo minorista tradicional, donde los minoristas venden directamente la mercancía que poseen.

Ya sea que vendan en línea o fuera de línea, los minoristas generalmente operan bajo un modelo comercial en el que compran productos de fabricantes y distribuidores, y luego los venden directamente a los consumidores. Este enfoque implica seleccionar la oferta y los productos, fijar precios, y poseer y gestionar el inventario.

El modelo de marketplace es muy diferente. En este caso, los vendedores externos (y no el operador del marketplace) poseen el inventario, fijan los precios y eligen qué productos poner en venta. Esto elimina el riesgo de inventario para el operador y resulta en una mayor variedad de productos. Sin embargo, el modelo presenta sus propios desafíos: mantener una calidad de producto consistente y garantizar una experiencia perfecta para el cliente puede ser difícil cuando se depende de vendedores externos.

Por qué los minoristas están recurriendo a los marketplaces

Complementar el modelo comercial tradicional con un marketplace de terceros ofrece varias ventajas atractivas:

Expansión de su gama de productos

Los marketplaces de terceros permiten a los minoristas aumentar significativamente su oferta de productos sin la carga financiera de tener mucho más inventario. El minorista de artesanías Michaels pasó de ofrecer 250,000 SKU en línea a más de un millón de SKU después de lanzar su marketplace.

Mayor participación del cliente

Los minoristas suelen perder ventas debido a la falta de disponibilidad de productos. Un marketplace permite a los minoristas recuperar algunas de esas ventas perdidas a través de comisiones. Una selección más amplia hace que los clientes tengan más probabilidades de encontrar lo que necesitan, lo que se traduce en mayor participación y visitas recurrentes.

Monetización de activos existentes

Minoristas como Kohl’s atraen a millones de visitantes únicos mensuales a sus sitios web, un activo valioso que pueden monetizar a través de comisiones por ventas o publicidad. Los minoristas como Walmart también monetizan su infraestructura al ofrecer servicios como Walmart Fulfillment Services a vendedores externos, diversificando sus fuentes de ingresos mientras aumentan su escala.

Obtención de datos valiosos

Los marketplaces proporcionan información sobre el comportamiento y las preferencias de los clientes. Por ejemplo, el lanzamiento del marketplace de Kroger en categorías no relacionadas con comestibles le permite recopilar datos que puede utilizar para orientar su publicidad de manera más efectiva.

Un nuevo modelo con nuevos desafíos

Aunque los marketplaces de terceros ofrecen beneficios significativos, los minoristas tradicionales deben considerar cuidadosamente los nuevos desafíos que traen consigo:

Operativos

Los minoristas deben coordinar flujos de trabajo sin interrupciones con los vendedores externos, incluido el procesamiento de pedidos, el cumplimiento, el seguimiento de envíos, las devoluciones, la recolección de pagos de los clientes, la organización de los pagos a los vendedores y el cumplimiento de regulaciones en diferentes regiones. También deben estandarizar los catálogos de productos y proporcionar a los vendedores herramientas y datos para gestionar sus operaciones.

Experiencia del cliente

Los clientes responsabilizarán al minorista por las malas experiencias con vendedores externos, por lo que es esencial asociarse con vendedores confiables y monitorear de cerca su desempeño.

Culturales

Pasar de un enfoque interno hacia la gestión de una red externa de vendedores puede ser complicado para muchos minoristas, quienes deben abordar las preocupaciones sobre la canibalización y la posible competencia entre los productos del propio minorista y los que ofrecen los vendedores externos.

Los marketplaces ofrecen un salvavidas vital para los minoristas tradicionales, revitalizando sus negocios y ayudándoles a mantenerse relevantes en un panorama cada vez más competitivo. A medida que los minoristas tradicionales adoptan los marketplaces, también deben considerar la oportunidad que estos representan para reimaginar drásticamente su futuro.