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racticar la empatía inteligente implica ejercer el juicio en momentos cargados de emoción. Requiere sensibilidad moral, autorregulación y la capacidad de adaptarse al momento emocional de una manera que apoye a los empleados, al tiempo que protege su propio bienestar. A continuación, se presentan cinco pasos que pueden ayudarle a lograrlo.

1. Comprender el contexto.

Antes de reaccionar, haga una pausa para leer la situación. ¿Qué ha experimentado recientemente esta persona? ¿Se presenta estresada, orgullosa, desanimada o entusiasmada? Una comprensión básica de si los empleados se sienten positivos o negativos puede ser útil para guiar una empatía inteligente. Una sencilla pregunta interna puede afinar su juicio y ayudarle a seleccionar el enfoque correcto.

Tenga en cuenta que el contexto emocional no siempre es evidente. Las investigaciones han demostrado que los colaboradores no siempre expresan con claridad lo que sienten y con frecuencia malinterpretan lo que realmente está ocurriendo. La empatía inteligente comienza por desacelerar lo suficiente para notar las pequeñas señales (como cambios en el tono, el ritmo o la energía). También es prudente reconocer que las emociones se manifiestan de manera diferente en cada persona.

2. Regular su propia respuesta y centrarse en la otra persona.

Cuando se enfrenta a las emociones de los demás, a menudo surge una respuesta centrada en uno mismo. Sin embargo, este enfoque puede sobrecargar a los líderes, provocando agotamiento o actitudes defensivas, y privándolos del espacio que necesitan para regular sus propias emociones.

La capacidad de regular sus emociones puede ayudarle a pasar de preocuparse por los demás a ayudarlos. Por ello, si se encuentra ante una emoción intensa, intente tomarse un momento para estabilizarse antes de responder: regule su respiración, identifique lo que usted mismo está sintiendo y recuerde que las experiencias de sus empleados suelen girar principalmente en torno a ellos, no de usted.

3. Decidir entre acompañar o compartir.

Este es el núcleo de la empatía inteligente: seleccionar el modo de respuesta adecuado. Si la emoción que enfrenta es negativa, demuestre compasión sin involucrarse en exceso en la vivencia de sus sentimientos negativos. Puede que se involucre de forma automática, pero la clave es aprender a reconocer y aceptar esas emociones en usted mismo y redirigir suavemente su atención hacia la compasión por la otra persona.

Si la emoción que enfrenta es positiva, en cambio, permítase sentirla. Celebre con su empleado, reconozca su logro con entusiasmo y refuerce su energía positiva sin volver a centrar la atención en sí mismo.

4. Verificar la percepción, no solo la intención.

En nuestra investigación encontramos que el 43% de los empleados calificaron a sus líderes como menos orientados a la compasión de lo que los propios líderes creían ser. Esta brecha de percepciones recuerda que el impacto de la empatía en los demás no está determinado por lo que usted pretende, sino por lo que los demás perciben. Las investigaciones sugieren que los líderes pueden tener dificultades particulares para adoptar la perspectiva de sus empleados y comprender cómo se sienten. La manera de contrarrestarlo es consultar con los empleados y con colegas de confianza sobre cómo se están desarrollando sus interacciones.

5. Reflexionar y recalibrar.

La empatía inteligente se desarrolla con la práctica. Después de una interacción con alguien, pregúntese: ¿Elegí adecuadamente entre acompañar o compartir? ¿Mantuve el enfoque en la otra persona? ¿Se sintió comprendida y apoyada? ¿Cómo me sentí después? ¿Me siento agotado o renovado? Con el tiempo, estas reflexiones fortalecen el discernimiento, reducen el desgaste y contribuyen a construir una cultura de confianza. Para los líderes con quienes conversamos, este es el paso final clave del proceso. Es una práctica personal y profesional.

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Es un nuevo gerente que apenas está averiguando cómo dirigir a su equipo? ¿Un recién graduado tratando de desarrollar una nueva habilidad? ¿O simplemente alguien que busca administrar su tiempo un poco mejor?

No importa cuáles sean sus objetivos, es difícil avanzar si no conoce los conceptos que pueden ayudarlo a llegar allí. He aquí una lista de términos que necesita saber para llevar su mejor versión al trabajo (junto con consejos sobre cómo usarlos):

1. Competencia cultural: La capacidad de comprender, apreciar e interactuar con personas de culturas o sistemas de creencias diferentes a los propios.

Jeff Meade, en su artículo “Are You Prepared to Lead a Diverse Team?” comparte algunas estrategias:

— Siéntase cómodo reconociendo situaciones en las que es probable que sus sesgos afecten negativamente su juicio o toma de decisiones.

— Escuche más de lo que habla, tome nota del lenguaje corporal de su equipo y resista el impulso de interrumpir a otros.

— Realice un seguimiento de cómo se otorgan las promociones. Anote cualquier inequidad y, a continuación, trabaje explícitamente para abordarla.

2. Aptitud emocional: Una habilidad que ayuda a crear relaciones de mayor apoyo consigo mismo, con sus pensamientos y sentimientos, y con otras personas.

Todas las mañanas, pregunte: “¿Cómo me siento en este momento?” Según su respuesta, determine cómo adaptarse mejor a sus necesidades ese día.

Otro ritual que puede ayudarlo a desarrollar la aptitud emocional es expresar gratitud. Cuando se despierte, antes de tomar su teléfono, leer las noticias o revisar las redes sociales, haga una pausa y piense en tres cosas por las que está agradecido. Sea muy específico. Con el tiempo, esta práctica genera resiliencia.

3. Ingeniería inversa: Mirar más allá de lo que es evidente en la superficie y encontrar una estructura oculta, una que revele cómo se diseñó un objeto o idea y cómo esta se puede recrear.

Ron Friedman, en su artículo “You Can Learn Anything Through Reverse Engineering” comparte tres pasos prácticos:

— Comience una colección de ejemplos sobresalientes que valga la pena analizar.

— Identifique lo que hace únicos a estos ejemplos extraordinarios.

— Desarrolle métricas que lo ayuden a evaluar su propio rendimiento cuando intenta recrear estas características.

4. Falacia de planificación: Cuando subestima el tiempo y los obstáculos para completar una tarea, incluso ese cálculo cuando contradice nuestra experiencia pasada.

Entonces, ¿cómo se mantiene en el camino y cumple con sus objetivos? La autora Kristi DePaul tiene algunos consejos:

— Comience preguntándose: ¿Cuánto tiempo y esfuerzo han requerido tareas similares en el pasado?

— Dese un poco de presión externa. Por ejemplo, reúna todos los recursos que necesita para terminar su trabajo sin conexión, luego pídale a un compañero de cuarto o pareja que deshabilite el Wi-Fi y no restablezca la conexión hasta que usted se levante de su escritorio.

— Estime cuánto tiempo le llevará terminar una tarea, y aumente ese tiempo en un 25%.

5. Mentoría inversa: Situación en la que un profesional más joven o de carrera temprana es mentor de un colega de mayor nivel.

Cynthia J. Young, en su artículo “Mentorship Is Not a One-Way Street” explica por qué la mentoría inversa puede ser tan poderosa. Aunque el objetivo general de la mentoría inversa refleja el de una mentoría tradicional (impulsar el crecimiento profesional del pupilo), ya que los roles se invierten este modelo muestra a todos que el aprendizaje experiencial es igual de valioso, independientemente de su edad o conocimientos.

Cuando estas relaciones se construyen en todos los departamentos, los silos dañinos se rompen y se abren los canales de comunicación. Esto, a su vez, crea una ventaja competitiva para las empresas: fortalece sus equipos de liderazgo, impulsa el cambio cultural y promueve la diversidad entre los equipos.

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as tecnologías nuevas y disruptivas suelen generar tanto entusiasmo como ansiedad, y la IA generativa no es la excepción.

Sin embargo, creemos que gran parte del potencial no aprovechado de la IA generativa está siendo frenado por cinco mitos persistentes que limitan a los líderes de marketing y ventas:

Mito 1: La IA generativa solo es útil en las etapas iniciales de identificación de clientes.

La IA generativa ha demostrado su utilidad en la “parte superior del embudo”, especialmente en la generación de prospectos, y en la recopilación y análisis de información de los clientes. Sin embargo, su potencial se extiende a lo largo de todo el embudo, ofreciendo beneficios como la creación de contenido personalizado, el apoyo en investigaciones, el análisis de la competencia, la redacción automatizada de propuestas y la evaluación del rendimiento.

En muchos de estos casos, el juicio y la creatividad humana seguirán siendo esenciales, pero la IA generativa puede hacer gran parte del trabajo tedioso. Por ejemplo, una empresa de soluciones empresariales utilizó IA generativa para proporcionar informes a los vendedores antes de sus reuniones, incluyendo detalles de la cuenta, un resumen de interacciones previas e información sobre la propuesta de valor. ¿El resultado? Un aumento del 10% en la productividad de las ventas por segmento.

Mito 2: La IA generativa necesita un grán número de clientes o transacciones para que valga la pena.

Si bien la IA generativa ha demostrado su eficacia en la automatización de interacciones y transacciones para grandes bases de consumidores, como en la banca y el comercio minorista, también es valiosa en entornos de empresa a empresa (B2B), incluidos los acuerdos de gran escala y clientes corporativos.

En primer lugar, la IA generativa mejora la gestión del conocimiento y el procesamiento de datos a gran escala. Los vendedores pueden ahorrar una cantidad significativa de tiempo en la investigación de productos y la redacción de correos electrónicos. En segundo lugar, puede empoderar a los vendedores y gerentes de cuentas clave al extraer información de datos no estructurados y proporcionar planes de cuenta e inteligencia comercial en tiempo real mediante la captura automática de información pública, como anuncios, noticias y notas de reuniones internas.

Mito 3: La IA generativa no es lo suficientemente avanzada para resolver problemas complejos de los clientes.

Algunos profesionales de marketing y ventas siguen considerando la IA generativa simplemente como una interfaz de chat que responde preguntas. Sin embargo, las empresas líderes están entrenando agentes autónomos para realizar tareas internas y orientadas al cliente en múltiples canales, una práctica conocida como “agente de IA” (agentic AI).

Por ejemplo, un importante fabricante de equipos empleó agentes de ventas impulsados por IA generativa para automatizar las interacciones por correo electrónico relacionadas con el reemplazo de piezas. Estos agentes interactuaron con casi 50,000 clientes y generaron más de un millón de cotizaciones en el primer mes.

Mito 4: Los datos de nuestros clientes y productos están demasiado desordenados como para que la IA generativa funcione bien.

La IA generativa puede acelerar el procesamiento de datos y abordar muchos de los desafíos comunes en la gestión de información, ayudando a las empresas a organizar y mantener sus datos en buen estado. Por ejemplo, puede mejorar la categorización de piezas para optimizar precios o traducir el contenido de un sitio web en fichas de producto personalizadas basadas en consultas previas de los clientes.

Además, muchos casos de uso valiosos no requieren grandes cantidades de datos estructurados. La recuperación eficaz de información puede lograrse utilizando modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) disponibles públicamente junto con materiales internos básicos, como manuales de productos y documentos de preguntas y respuestas para la resolución de problemas.

Mito 5: La IA generativa tarda demasiado en implementarse.

Las empresas no necesitan reinventar la rueda al implementar IA generativa. Las soluciones estándar están ampliamente disponibles y la experiencia externa puede ayudar a desarrollar las capacidades distintivas incrementales que impulsan la ventaja competitiva. Gran parte de la complejidad asociada con la implementación de IA generativa radica en la creación de LLM, los cuales ahora están disponibles como servicio. Muchos proveedores de software empresarial también incorporan la IA generativa en sus herramientas, permitiendo a las organizaciones aprovechar sus funcionalidades con un esfuerzo mínimo. Cuando se requiere personalización, generalmente implica vincular la funcionalidad con procesos comerciales específicos, lo que puede lograrse en cuestión de semanas.

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hora que las organizaciones tienen un mayor acceso a modelos de IA generativa conversacional, muchos gerentes comprenden que la tecnología puede ir mucho más allá de las simples tareas de productividad. Dos tercios de los gerentes creen que la IA generativa tiene el potencial de convertirse en su socio de pensamiento, brindar nuevas perspectivas, sopesar los pros y contras, evaluar las compensaciones, mejorar el pensamiento estratégico y apoyar el desarrollo del liderazgo. Sin embargo, aunque las expectativas para el futuro son altas, aún queda un largo camino por recorrer. Hoy en día, solo el 30% de los gerentes afirman tener las habilidades y el conocimiento necesarios para utilizar la IA generativa conversacional de este modo.

Afortunadamente, los gerentes pueden superar esta brecha rápidamente. Basándonos en nuestra experiencia, en innumerables conversaciones y en miles de iteraciones de prompts, hemos creado una guía con instrucciones y herramientas para ayudar a los gerentes a utilizar cualquier herramienta de IA generativa conversacional como socio de pensamiento.

Con estas técnicas, los humanos y la IA trabajando juntos pueden lograr resultados de alta calidad que no serían posibles trabajando por separado. A este proceso lo llamamos “pensamiento conjunto”, y este artículo le mostrará cómo empezar.

El poder del pensamiento conjunto

La IA generativa puede utilizarse como un socio de pensamiento para cualquier cosa, desde la preparación de discursos hasta el análisis de causas raíz y la formulación de estrategias. Veamos algunos ejemplos:

— Mario es gerente de proyectos en una planta de fabricación y, a menudo, él y su equipo deben resolver los desafíos técnicos. Descubrir la causa raíz de los problemas es una tarea recurrente y compleja. Mario ha diseñado un diálogo estructurado con la IA generativa para ayudarlo a analizar todos los problemas. Cada vez que surge uno nuevo, ajusta y prueba su secuencia de prompts.

— Kim es gerente de comunicaciones en una gran empresa de bienes de consumo. Ha estado utilizando la IA generativa para redactar comunicados de prensa y evaluar cómo podrían reaccionar ante ellos las distintas partes interesadas. Kim entabla una conversación bidireccional en la que pide a la IA generativa que actúe como diferentes grupos de interés y debata con ella sobre el contenido de cada borrador. La regla general de Kim es desafiar y ser desafiada por la IA durante el diálogo.

— Amy es una líder financiera en una gran empresa de tecnología que tiene la tarea de promover una iniciativa de cambio que transformará su departamento de proveedor de servicios interno en un socio estratégico para las unidades de negocio. Amy ha creado una secuencia de prompts de IA generativa que los miembros de su equipo pueden ejecutar para ayudarles a comprender y reflexionar sobre cómo adoptar la nueva mentalidad y los comportamientos que requerirá esta iniciativa.

Estas historias ponen de manifiesto una forma de interactuar con la IA que va mucho más allá de simplemente responder preguntas o presionar un botón para obtener un resultado. Implica una conversación recíproca activa, donde tanto el humano como la IA aportan ideas y se basan en los pensamientos del otro en cada paso del diálogo.

El valor de un diálogo de pensamiento conjunto no está solo en el resultado, sino también en la conversación en sí misma. De hecho, el valor se crea en conjunto a través de los diversos pasos del diálogo entre humanos e IA.

Cómo diseñar un diálogo de pensamiento conjunto con la IA

Hemos creado un marco de cuatro pasos para ayudar a los gerentes a diseñar con éxito un diálogo de pensamiento conjunto con la IA generativa.

Paso 1: Asignar un rol a la IA. Defina el rol específico que quiere que asuma la IA (como actuar como un experto, un miembro del equipo o un abogado del diablo). Use frases introductorias como “Actúa como…”, “Ayúdame a…”, “El resultado del diálogo será…”, etc.

Paso 2: Definir el escenario. Elija el escenario en el que desea que se desarrolle la conversación. ¿Quién participa en la conversación? ¿Debe ser una interacción individual entre usted y la IA, o una interacción entre varios individuos (por ejemplo, en una reunión de equipo o un taller)?

Paso 3: Esbozar el diálogo. Prevea una secuencia de preguntas y declaraciones que aclaren quién hace qué entre usted y la IA. Defina con precisión qué aportará la IA y qué aportará usted (el humano). Dejar el flujo del diálogo al azar aumenta el riesgo de que se desvíe del objetivo.

Paso 4: Crear el prompt. Redacte el prompt basándose en el esquema que ha diseñado. Puede usar la IA generativa para que le ayude a perfeccionar el prompt; por ejemplo, puede escribir en el chat: “Tengo este esquema de diálogo y necesito su ayuda para convertirlo en un mensaje estructurado que pueda ejecutar conmigo: ‘[inserte su esquema aquí]’”.

Cómo aprovechar al máximo sus diálogos con la IA generativa

Al comenzar a utilizar la IA generativa como un pensador conjunto, es normal obtener resultados mixtos al principio. Seguir las prácticas recomendadas de esta lista de cosas que debe (y no debe) hacer puede ayudarle a acelerar su curva de aprendizaje.

Lo que debe hacer

— Adoptar una mentalidad conversacional: Acérquese a la IA generativa como si estuviera hablando con un colaborador humano. La máquina puede funcionar de manera similar al método socrático, mejorando su pensamiento crítico a través del diálogo. Puede pedirle a la IA generativa que lo guíe a través de un diálogo estructurado sobre un tema o problema de su elección, desarrollando sus respuestas, añadiendo dimensiones que se hayan pasado por alto y generando preguntas de seguimiento.

— Participar activamente: Debe interactuar con la máquina en una conversación recíproca. Ambas partes contribuyen con retroalimentación y desafíos mutuos y, en última instancia, colaboran en la creación del resultado. Para recibir el asesoramiento adecuado, respuestas personalizadas y sugerencias útiles, comience por brindar una descripción general breve y precisa de su situación con un contexto claro. Luego, profundice compartiendo sus reflexiones y experiencias personales, y haciendo preguntas de seguimiento.

— Desafiar a la IA: Como en un diálogo con un humano, es valioso que haya cierta fricción en el proceso de pensamiento. Pídale a la IA que proporcione diferentes perspectivas, ideas u opciones que haya pasado por alto. No se detenga en el primer resultado generado ni se conforme demasiado rápido con lo que la IA le proporciona.

Lo que no debe hacer

— Trabajar solo: Cuando las personas trabajan predominantemente solas con IA generativa, en lugar de involucrarse y relacionarse activamente con compañeros de equipo humanos, se puede reducir la comunicación interpersonal y el intercambio de conocimientos dentro del equipo. Esto puede obstaculizar el juicio colectivo de su equipo y la capacidad de prevenir y mitigar riesgos. Tómese un descanso de la interacción individual con la IA para relacionarse cara a cara con su equipo, involucrar a otros colegas en el proceso asistido por IA, buscar retroalimentación de expertos, integrar puntos de vista diversos y fomentar el aprendizaje entre pares.

— Ir demasiado rápido: Puede tender a escribir, hacer clic o avanzar demasiado rápido. La velocidad con la que la IA generativa ejecuta tareas puede llevar a los humanos a apresurarse sin reflexionar. Pídale a la IA que le ayude a hacer una pausa y reflexionar: solicite explícitamente a la IA que le pida su opinión, asegurándose de que tenga tiempo para reflexionar y validar antes de continuar.

Pronto, los gerentes que desarrollen sus capacidades con IA generativa tomarán la delantera sobre aquellos que no lo hagan. Es hora de involucrarse con la IA generativa, comprendiendo cómo utilizarla en beneficio propio, de su equipo y de la empresa. Identifique tareas en las que pueda experimentar con el pensamiento conjunto. Establezca prioridades, lleve un seguimiento de los beneficios, riesgos y lecciones aprendidas, y compártalo con su equipo. Su responsabilidad es actuar como un modelo de pensamiento conjunto, alentando a su equipo a debatir lo que funciona y lo que podría mejorarse, recopilando las lecciones aprendidas de forma estructurada a medida que evoluciona la tecnología.

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a IA generativa (Gen AI) ofrece oportunidades transformadoras para el aprendizaje, el trabajo, la creatividad y la toma de decisiones en las organizaciones. Esto marca un cambio de paradigma hacia una colaboración sin precedentes entre humanos y máquinas. Sin embargo, su integración en la forma de trabajar de las organizaciones es compleja. Los riesgos son numerosos, incluidos los problemas de confianza y precisión, las alucinaciones y los sesgos heredados de los modelos subyacentes. Hoy en día, muchas empresas se enfrentan al dilema de aprovechar el poder de la IA generativa sin caer presa de sus posibles desventajas.

El temor a cometer errores críticos con la IA generativa ha llevado a algunas organizaciones a restringir severamente su uso, o incluso a prohibirlo por completo. Este enfoque evasivo es más peligroso de lo que parece, ya que puede generar consecuencias no deseadas (como que los empleados utilicen cuentas personales para eludir las restricciones) e impide que las empresas aprovechen los beneficios de la IA generativa.

Otras empresas más dispuestas a experimentar con la IA generativa han adoptado un nivel básico de estrategias inteligentes de gestión de riesgos. Estas mitigaciones comienzan con políticas de uso, códigos de conducta, restricciones a herramientas aprobadas y límites establecidos. Estas medidas son recomendables y necesarias, pero insuficientes; ya que no abordan muchos escenarios futuros desconocidos y difíciles de definir, especialmente dada la velocidad del cambio tecnológico.

Cada vez es más frecuente un segundo nivel de mitigación de riesgos: Ahora, muchas empresas alientan a su personal a utilizar el pensamiento crítico y el juicio en torno a las herramientas de IA. Este juicio a nivel individual va más allá de simplemente examinar los resultados generados por la IA; implica establecer el modo de colaboración adecuado con la IA, establecer un contexto y límites claros, y proporcionar retroalimentación continua a la máquina.

El ejercicio del juicio individual tiene más ventajas que las políticas por sí solas. Permite a los empleados interpretar las directrices en el contexto de uso, ya que las políticas no pueden cubrir todas las situaciones. El juicio permite a las personas traducir y adaptar reglas abstractas a escenarios del mundo real; por ejemplo, garantizar la confidencialidad al eliminar cuidadosamente los elementos sensibles específicos incluidos en un prompt. Sin embargo, el juicio individual puede no ser suficiente en todas las circunstancias. De hecho, cuando la IA presenta alucinaciones o genera resultados inexactos, las personas podrían caer inadvertidamente en una «trampa de confianza», influenciadas por el tono autoritario de las sugerencias generadas por la inteligencia artificial.

En este sentido, proponemos un nuevo nivel de mitigación de riesgos: el juicio en equipo.

Los tres tipos de juicio a nivel de equipos

La investigación en campos tan diversos (como la atención médica, el control del tráfico aéreo y la generación de energía nuclear) destaca el papel fundamental del trabajo en equipo para mitigar los riesgos operativos.

Un enfoque similar, que combine reglas estrictas con el juicio a nivel de equipos, puede ayudar a las organizaciones a abordar de manera efectiva los desafíos de la IA. Las conversaciones entre colegas pueden aportar perspectivas diversas, cuestionar los resultados y descubrir sesgos ocultos. Recurrir a expertos en la materia puede ayudar a validar datos específicos o revisar áreas en las que existen dudas o inquietudes debido a la falta de conocimientos para juzgar con confianza. El juicio a nivel de equipos tiene tres manifestaciones principales:

1. Juicio colectivo: Los equipos deben participar en debates para garantizar la precisión, identificar riesgos y evaluar los resultados generados por la IA. Por ejemplo, si los miembros no están seguros de un resultado generado por la IA, deben consultarlo con otros colegas o equipos, y revisar el contenido generado antes de aceptarlo y utilizarlo. Estas rutinas de reflexión y debate compartidos permiten una evaluación integral de los posibles impactos, incluidas las implicaciones éticas y legales.

2. Juicio especializado: Cuando se producen imprevistos o se detectan anomalías en los resultados de los sistemas de IA, los equipos deben delegar la autoridad de toma de decisiones a aquellos que son expertos o que están más cerca del trabajo, y no a quienes tienen el rango más alto. Al consultar a los expertos en la materia cuando surgen preguntas o problemas con la IA, sus conocimientos pueden orientar al equipo de manera oportuna y evitar que se extiendan las consecuencias negativas.

3. Juicio reflexivo: Los equipos deben reunirse periódicamente para compartir y reflexionar sobre sus experiencias y las de otros al usar IA, mejorando así su comprensión y capacidad para navegar por los sistemas de IA. Este aprendizaje continuo es fundamental para seguir el ritmo de la rápida evolución de la tecnología, permitiendo a los equipos aprender de los errores y éxitos para optimizar el uso seguro y eficaz. Un ejemplo de juicio reflexivo es la realización periódica de retrospectivas en equipo para analizar las lecciones aprendidas.

La incorporación de estas formas de juicio a nivel de equipos aborda elementos críticos de riesgo que las políticas o el juicio individual por sí solos podrían pasar por alto. Este enfoque colaborativo ayuda a descubrir puntos ciegos y sesgos, ofreciendo salvaguardas más completas.

Desarrollar el juicio a nivel de equipos

El juicio basado en equipos debe cultivarse antes de que pueda ser efectivo. Requiere práctica y refuerzo constantes para convertirse en un mecanismo sólido para gestionar los riesgos y garantizar resultados de alta calidad. A continuación, se presentan algunas recomendaciones prácticas para ayudar a los líderes a desarrollar esta capacidad dentro de sus equipos:

Cómo reforzar el juicio colectivo

Cree rutinas para la reflexión y debate dentro de los plazos del proyecto. Esto puede incluir reuniones breves o puntos de control diseñados específicamente para la toma de conciencia colectiva. Por ejemplo, después de una interacción uno a uno con la máquina, tomarse un momento para revisar y evaluar los resultados generados por la IA con sus compañeros puede brindar información valiosa y asegurar que los resultados no se acepten acríticamente, sino que se examinen para comprobar su precisión y relevancia. Algunas posibles preguntas para este tipo de sesiones incluyen: ¿Esto es plausible? ¿Se citan correctamente las fuentes? ¿Esta recomendación es propensa a posibles riesgos o sesgos? Hacer este juicio crítico en un grupo es más poderoso, ya que se tienen diferentes perspectivas y experiencia, y es menos probable que se caiga en la trampa de la confianza.

Cómo reforzar el juicio especializado

Establezca mecanismos para identificar y activar a los expertos en la materia a lo largo del proyecto. En primer lugar, asegurarse de que las personas comprendan la necesidad de involucrar a otros expertos durante el proceso de colaboración entre humanos e IA. A continuación, facilite la identificación de los expertos adecuados (disponiendo de mapas de expertos o una lista de especialistas) y el contacto con ellos (por ejemplo, formulando preguntas en comunidades internas de práctica, a menudo a través de sistemas de chat virtual o foros de discusión). Introduzca incentivos para los expertos que apoyen a los equipos y orienten la toma de decisiones cuando surjan problemas.

Cómo reforzar el juicio reflexivo

Dedique tiempo a actividades de aprendizaje continuo y fomente el intercambio de experiencias mediante sesiones y repositorios dedicados. Las sesiones retrospectivas deben incorporarse a los planes de los proyectos para facilitar el aprendizaje dentro y entre los equipos. Algunas preguntas útiles para explorar incluyen: ¿Qué aprendimos este mes al utilizar esta nueva tecnología? ¿Cuáles son los errores más comunes? ¿Cómo están lidiando nuestros colegas con desafíos similares? ¿Cómo podemos integrar mejor la IA generativa en nuestros flujos de trabajo para evitar estos errores? Además, el aprendizaje puede consolidarse y conservarse en un repositorio de conocimientos o como parte de academias de IA generativa.

El juicio basado en equipos es un activo estratégico para navegar en un futuro impulsado por la IA. Al cultivar esta capacidad a gran escala, las empresas están mejor equipadas para adaptarse rápidamente al cambiante panorama de la IA, incluidos los riesgos que aún no son generalizados o conocidos. Esta sabiduría colectiva permite a las organizaciones adoptar con confianza la integración de la IA, adaptarse a los flujos de trabajo cambiantes y gestionar las complejidades de la colaboración entre humanos e IA, acelerando la obtención de beneficios y mitigando de forma proactiva los riesgos existentes y emergentes.

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isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.