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Es usted candidato para convertirse en el próximo CEO de su empresa? ¡Felicidades! Saber que está en la lista de sucesión es gratificante. Pero también es estresante, porque implica prepararse para la prueba más importante de su carrera profesional.

Su objetivo es convencer a la junta directiva de que usted es el candidato correcto. La mejor oportunidad suele llegar cuando, como parte del proceso de selección del CEO, le piden hacer una presentación formal para el puesto. Yo la llamo una “presentación decisiva ante la junta directiva”, porque es una oportunidad para cambiar percepciones, disipar preocupaciones y demostrar su valor. Si tiene éxito, podría obtener el puesto más alto de la organización. De lo contrario, podría terminar buscando uno nuevo.

Con base en mi experiencia como coach de candidatos a CEO y trabajando con empresas de selección de personal y juntas directivas, he aquí cómo desarrollar y presentar esta exposición clave.

Desarrollo de su mensaje

Su presentación debe demostrar dos cosas: 1) que tiene una visión y un plan para fortalecer a la organización y 2) que cuenta con lo necesario para liderarla y crecer dentro del puesto.

Como lo expresó de manera más concisa un CEO: necesita una historia de crecimiento que entusiasme a los inversionistas y una historia personal que conecte con empleados y clientes.

—  Planifique una visión de crecimiento.

He comprobado que los candidatos internos a veces piensan de forma demasiado incremental. Están profundamente inmersos en el plan actual de la empresa y pueden necesitar ayuda para elevar su perspectiva, afinar su punto de vista y mirar más hacia el futuro. Con frecuencia, están acostumbrados a evaluar asuntos relacionados únicamente con su función y necesitan demostrar que pueden ampliar su alcance.

En su lugar, piense en cómo toda la empresa puede alcanzar su máximo potencial. Defina las diferencias entre el pasado, el presente y el futuro de la organización. ¿Cómo ha operado históricamente? ¿Cómo opera actualmente? ¿Cómo debe operar en el futuro para tener éxito? ¿Y qué tendencias y cambios hacen necesaria esa transformación?

— Exponga su caso.

Ahora que ha desarrollado su visión y su plan, es momento de explicar por qué usted es el CEO adecuado para la organización en este momento y por qué puede seguir desarrollándose dentro del puesto.

Considere su formación, experiencias, temperamento, perspectiva, estilo de liderazgo y demás aspectos, así como las historias que puede compartir al respecto. ¿Por qué le entusiasma convertirse en CEO? ¿Cómo se alinea eso con su propósito? ¿La misión de la empresa resuena con usted a nivel personal?

Asegúrese de evaluar honestamente las fortalezas que necesita perfeccionar y las áreas de mejora que podrían convertirse en un obstáculo para su ascenso. Convertirse en CEO suele requerir no solo desarrollar nuevas habilidades, sino también refinar ciertos aspectos.

Pregúntese: ¿qué es lo que la junta directiva todavía no ha visto de mí y que se espera que haga en este puesto? Por ejemplo, los directores de operaciones (COO) suelen enfocarse más en la ejecución que en la inspiración, por lo que necesitarán demostrar o fortalecer su capacidad para movilizar a los empleados en torno a su plan. Los directores financieros (CFO), que tienen amplia experiencia en números y relaciones con inversionistas, pero menos experiencia en roles de cara al cliente, deberán demostrar su conocimiento del mercado, habilidades de comunicación y empatía.

Una vez que haya hecho todo este trabajo, podrá contar con un argumento convincente de por qué usted debería estar en el puesto más alto.

Preparación de la presentación

Ahora que ya tiene listo el contenido de su presentación, veamos cómo puede pulirlo y perfeccionarlo.

— Elija una estructura clara.

Existen muchas opciones: “pasado, presente y futuro” puede ser muy efectivo (es decir, dónde ha estado la empresa, dónde se encuentra ahora y hacia dónde quiere llevarla), al igual que “qué, por qué importa y qué sigue” (qué está mal hoy en la empresa, por qué debe corregirse y cómo liderará usted ese cambio).

Procure comenzar con una visión general y estratégica, y luego profundice en aspectos específicos y detalles. Haga que los miembros de la junta directiva lo acompañen a lo largo del proceso. En todos los casos, termine con una visión positiva del futuro de la empresa bajo su liderazgo.

— Muestre otra faceta suya.

Si su reputación se ha consolidado de tal manera que podría impedir su ascenso, puede intentar cambiar la percepción que la junta directiva tiene de usted durante la presentación.

— Reconsidere el material previo.

Los miembros de la junta directiva suelen recibir copias de las presentaciones con anticipación. Pero cuando usted haga la suya, querrá sorprenderlos con una nueva visión que solo ellos escucharán de usted por primera vez.

Si es obligatorio enviar material previo, considere limitarlo a algunos párrafos que describan los desafíos de la empresa junto con preguntas clave que responderá en vivo. Si existe una instrucción específica para entregar toda la presentación con anticipación, hable con el coordinador de selección para conocer cuáles son sus opciones.

— Practique y revise.

Por supuesto, querrá practicar su presentación muchas veces. Grábela y vea la reproducción. Pida retroalimentación a un coach o colega de confianza y realice simulaciones de preguntas y respuestas. Recomiendo programar uno o dos días de descanso laboral, para que pueda prepararse con menos distracciones.

Presentación ante la junta directiva

Los libros y revistas de negocios, incluida HBR, están llenos de las recomendaciones habituales sobre cómo hacer buenas presentaciones. Pero para los candidatos a CEO que presentan ante una junta directiva, tengo algunas recomendaciones clave.

— Manténgase seguro, positivo y humilde.

Su tono y manera de comunicarse deben reflejar el tipo de cultura que quiere fomentar en la empresa. Después de todo, el CEO es quien representa y encarna esa cultura. No intente “sonar como un CEO” ni adoptar una actitud pretenciosa. Sea usted mismo, aunque un poco más enérgico y positivo de lo habitual, para que su entusiasmo se transmita a los directores.

— Controle el flujo de información.

Durante su presentación, limite la capacidad de la junta directiva para adelantarse a lo que aparece en la pantalla. Por ejemplo, si muestra una diapositiva con los cuatro pasos de su plan, los asistentes leerán más rápido de lo que usted puede hablar, así que prestarán menos atención a sus palabras y quizá no comprendan completamente la importancia de cada paso. En su lugar, revele el primero, explíquelo y después muestre el segundo. Controle el ritmo y mantenga la atención de la sala.

— Reconozca riesgos y supuestos.

Cuando le explique a la junta directiva su plan de crecimiento, asegúrese de mencionar cualquier dependencia, riesgo o supuesto que sea esencial para su éxito. Sería un error conseguir el puesto más alto prometiendo una nueva dirección, solo para después tener que hacer una solicitud importante e inesperada a la junta directiva con el fin de llevarla a cabo. No necesita entrar en grandes detalles, pero ellos merecen conocer su visión y, al mismo tiempo, lo que esta requerirá.

— Sepa leer la dinámica de la sala.

Durante la presentación, no se preocupe si algunos directores no parecen interesados o entusiasmados. Cada persona procesa la información de manera distinta. Sin embargo, si percibe que realmente las cosas no están saliendo bien, quizá valga la pena hacer una pausa para averiguar por qué: “Me doy cuenta de que parece escéptico. Si tiene alguna inquietud, me encantaría hablar sobre ella”. Esta presentación es su gran audición: si se está descarrilando, haga todo lo posible por rescatarla en ese momento.

D

urante las últimas dos décadas, muchas organizaciones han logrado avances significativos en el aumento de la diversidad de género en sus juntas directivas.

Nuestro estudio, en el que participaron alrededor de 2,000 directores que forman parte de las juntas directivas del FTSE 100, muestra que, en promedio, las mujeres que alcanzan estas posiciones de élite tienen, de hecho, más probabilidades que los hombres de ser nombradas para formar parte de otras juntas directivas. A primera vista, esto parecería una historia de éxito. Sin embargo, no todos los puestos en las juntas directivas son iguales. Incluso dentro del FTSE 100, algunas empresas son mucho más prominentes que otras: más grandes, visibles e influyentes. Y es aquí donde el patrón cambia. A medida que aumenta la prominencia de la empresa, la probabilidad de que los hombres obtengan nombramientos adicionales en otras juntas directivas también aumenta, mientras que para las mujeres disminuye.

Lo que las organizaciones pueden hacer

1. Mirar más allá de la representación y enfocarse en la progresión.

Las juntas directivas y los comités de nombramientos deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después. ¿Las directoras están obteniendo oportunidades adicionales para integrarse a otras juntas directivas al mismo ritmo que los hombres? Si no es así, ¿por qué? Esto es importante no solo para las trayectorias profesionales individuales, sino también para el desarrollo del talento en general. A medida que más mujeres llegan a las juntas directivas de las empresas más prominentes, esperaríamos que estuvieran disponibles para asumir nombramientos adicionales en otras juntas directivas, ampliando así el grupo de directoras con alta experiencia y visibilidad. Pero si formar parte de juntas directivas altamente prominentes resulta más demandante y aporta menos movilidad profesional para las mujeres, ese grupo podría seguir siendo más limitado de lo esperado.

2. Aclarar las expectativas y reducir la ambigüedad del rol.

Los roles dentro de las juntas directivas suelen implicar ambigüedad respecto a lo que se espera más allá de las responsabilidades formales. Esa falta de claridad puede provocar que responsabilidades adicionales (que suelen ser mayores en las juntas directivas más prominentes) se acumulen de manera desigual, ya que las expectativas relacionadas con la disposición para ayudar tienden a ser más altas para las mujeres que para los hombres. Un primer paso es hacer explícitas las expectativas. ¿Qué implica el rol además de la participación formal en la junta directiva y en los comités? ¿Cuánto tiempo de preparación y participación externa se espera?

3. Auditar la “carga de la prominencia”.

Los roles altamente visibles suelen venir acompañados de exigencias informales y distribuidas de manera desigual, y es más probable que las mujeres asuman una proporción desmedida de ese trabajo. Las juntas directivas deberían examinar activamente a quién se le está pidiendo asumir responsabilidades adicionales. ¿Quién carga consistentemente con una mayor cantidad de trabajo? ¿Estas expectativas se aplican de manera uniforme o dependen de supuestos informales y, posiblemente, influenciados por cuestiones de género? Al mismo tiempo, las juntas directivas deben ser conscientes de que la visibilidad suele traer consigo un mayor nivel de escrutinio, y que ese escrutinio no siempre se aplica de manera equitativa. Garantizar que las contribuciones sean evaluadas de forma consistente y que las expectativas en torno a la preparación y el desempeño sean comparables entre directores es igual de importante.

4. Replantear cómo se utiliza la visibilidad en el desarrollo del talento.

Las organizaciones suelen tratar los roles y asignaciones prestigiosas como escalones para el crecimiento profesional de los empleados, bajo la idea de que la visibilidad y la exposición conducirán a nuevas oportunidades. Pero nuestra investigación sugiere que la visibilidad no es automáticamente beneficiosa. Los líderes deben analizar si las oportunidades de alto perfil funcionan de manera distinta según el género. ¿Las mujeres están siendo colocadas en roles visibles sin suficiente apoyo o patrocinio? ¿Esos roles realmente están impulsando su crecimiento profesional? La visibilidad debe ir acompañada de una defensa activa, asegurando que las personas no solo sean vistas, sino también respaldadas para convertir esa visibilidad en oportunidades futuras.

El desafío para los líderes no consiste únicamente en ampliar el acceso a roles prestigiosos, sino también en garantizar que esos roles cumplan su promesa para todas las personas que los ocupan. El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima.

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estas alturas, la mayoría de las juntas directivas están convencidas de la necesidad de invertir en ciberseguridad. Entienden que un incidente cibernético grave implica altos costos, daña la reputación de la marca, puede devastar las operaciones, destruir la confianza del consumidor e incluso generar preocupaciones existenciales para la organización. Año tras año, la situación de la ciberseguridad sigue empeorando. Por ejemplo, el informe sobre delitos del FBI realizado en 2024, publicado la primavera pasada, reveló que las pérdidas por ciberdelitos aumentaron un 33% en comparación con el año anterior.

Con base en nuestras entrevistas a profundidad con más de 75 directores y ejecutivos que interactúan con juntas directivas, nos preocupa que, a pesar de que estas han puesto mayor énfasis en el riesgo cibernético, su capacidad para mitigarlo solo ha mejorado ligeramente.

Esto es lo que los directores deben hacer de manera diferente.

La falta de experiencia en ciberseguridad

Muchas juntas directivas reconocen que carecen de suficiente experiencia en ciberseguridad. Sin embargo, incluso cuando logran incorporar directores con conocimientos en la materia, los beneficios pueden verse limitados por la rapidez con la que evoluciona el entorno cibernético.

Lo que deben hacer las juntas directivas: En primer lugar, los directores deben evaluar la claridad, relevancia y accesibilidad de los informes de seguridad. En segundo lugar, deben confirmar que los esfuerzos y la cultura de ciberseguridad de la organización estén enfocados en la resiliencia y la continuidad del negocio, en lugar de centrarse de manera limitada en la implementación y prueba de controles técnicos. En tercer lugar, deben asegurarse de que las conversaciones sobre ciberseguridad sean frecuentes y estratégicas. Además, las juntas directivas deberían incorporar consultores externos para fortalecer su capacidad de ejercer una gobernanza adecuada en materia de ciberseguridad.

La IA es tanto una oportunidad como un riesgo

La IA está revolucionando la ciberseguridad de la misma forma en que está transformando los negocios: los actores maliciosos ahora pueden utilizarla para agilizar la generación de malware (código dañino que puede atacar sus sistemas) y aumentar la escala y la velocidad de los ciberataques mediante la automatización. Además, la IA puede emplearse para crear correos electrónicos de phishing sorprendentemente creíbles (por ejemplo, spear phishing asistido por IA), así como imágenes, audio y video para ataques personalizados altamente dirigidos, lo que puede derivar en pérdidas de millones de dólares.

Lo que deben hacer las juntas directivas: Las juntas directivas deben tratar la IA tanto como una oportunidad estratégica como un riesgo en términos de ciberseguridad y gobernanza. En la práctica, esto implica garantizar una supervisión estructurada de las amenazas impulsadas por IA, sus implicaciones éticas y las vulnerabilidades operativas.

Hágase preguntas como:

— ¿Estamos priorizando la integración de la IA porque realmente genera valor o solo porque todos los demás lo están haciendo?

— ¿Estamos haciendo concesiones innecesarias entre la adopción de IA y los riesgos asociados a ella?

— ¿Cómo están cambiando nuestros procesos clave debido a la IA y cuáles serían las implicaciones si esos procesos se vieran interrumpidos como resultado?

Las juntas directivas deben ejercer una supervisión significativa (comprendiendo las capacidades de la IA, definiendo objetivos estratégicos claros y comprometiéndose con la implementación de medidas de seguridad adecuadas) que esté a la altura del ritmo de los esfuerzos estratégicos que impulsan la integración de la IA.

El cumplimiento normativo no es sinónimo de seguridad

Las organizaciones lo suficientemente grandes como para contar con una junta directiva, a menudo, obtienen poco valor (o ninguno) de las regulaciones en ciberseguridad. Dado que cuentan con recursos suficientes para contratar talento de alto nivel en esta área, las regulaciones a las que están sujetas suelen ser irrelevantes o llegar en momentos poco oportunos.

Lo que deben hacer las juntas directivas: Las juntas directivas deben poner énfasis en los incentivos internos, la rendición de cuentas y la disciplina operativa, tratando la ciberseguridad como un componente central de la resiliencia y la competitividad a largo plazo.

Hágase preguntas como:

— ¿En qué medida los elementos de ciberseguridad están integrados en el desarrollo de nuestros productos y servicios?

— ¿La junta directiva está abordando la ciberseguridad de forma proactiva o reactiva?

— ¿Cómo puede una mejor ciberseguridad mejorar la experiencia del cliente y la reputación de la marca?

Las juntas directivas deben indagar activamente para identificar a los socios de alto riesgo, confirmar que las amenazas externas estén plenamente integradas en los planes de continuidad del negocio y verificar que existan redundancias adecuadas para funciones críticas. Asimismo, los directores deben incentivar a sus socios a adoptar una postura más avanzada, que reconozca el cumplimiento normativo como un factor de resiliencia y una ventaja competitiva.

E

n tiempos inciertos y marcados por la disrupción, los patrones tradicionales de debate en las salas de juntas deben evolucionar. Pero hay una paradoja en juego. Las juntas directivas están formadas por personas con una gran experiencia empresarial, sabiduría y criterio; a pesar de ello, muchos CEOs se sienten desorientados. Según la encuesta del AlixPartners Disruption Index: el 72% de los CEOs afirma que les resulta cada vez más difícil establecer prioridades en medio de una tormenta de fuerzas disruptivas. Sin embargo, casi 9 de cada 10 (87%) señalan que sus juntas directivas y grupos de inversionistas cuentan con las personas y los conocimientos adecuados para ayudarles a hacer frente a esas fuerzas.

Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?

La razón es que demasiadas de las estructuras, procesos y costumbres tradicionales de debate en las salas de juntas no fueron diseñados para funcionar bien en momentos como estos. Existen varias prácticas recomendadas que pueden ayudar. Algunas representan cambios significativos y otras son ajustes puntuales. Pero, en conjunto, transforman la agenda de las reuniones de las juntas directivas y el tono de las conversaciones, de manera que ayudan a los CEOs a analizar las opciones a las que se enfrentan y a tomar mejores decisiones sobre cómo identificar, crear, incrementar y proteger el valor en un entorno particularmente desafiante.

He aquí algunas sugerencias:

1. Evite el pensamiento lineal.

La incertidumbre hace que la planeación tradicional sea más difícil y menos confiable. En su lugar, los directores deben hacer un seguimiento del progreso y el ritmo para alcanzar los objetivos estratégicos, reconociendo que no se trata de un camino lineal. Deben prever correcciones de rumbo y no poner a la dirección en una posición defensiva por ello. También deben plantear distintos escenarios, discutir qué condiciones deben cumplirse para que cada uno se materialice y considerar cómo debería prepararse la empresa para futuros alternativos.

2. Genere opciones estratégicas, no solo planes.

Los directores pueden ayudar a los CEOs a establecer prioridades en torno a la creación y expansión del valor adoptando un enfoque más parecido a un portafolio en estrategias, inversiones y rendimientos. En el entorno actual, las inversiones tradicionales, a largo plazo y de gran escala (como la construcción de una nueva planta), son más riesgosas. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas diversifiquen sus apuestas, generando opciones en caso de que algunas no funcionen.

Si las juntas directivas reconocen que están ayudando al CEO a gestionar un portafolio de inversiones y oportunidades estratégicas, todos pueden aprovechar la diversidad de experiencias, ideas y conocimientos que posee la junta. Esto también permite que las juntas directivas tengan discusiones de análisis retrospectivo, en las que se evalúan tanto las inversiones que generaron valor como aquellas que no dieron los resultados esperados.

3. Fortalezca el núcleo del negocio.

Las juntas directivas deben respaldar el enfoque del CEO en los pilares estratégicos que marcan el rumbo de la organización, incluyendo:

— Clientes. Los miembros de la junta directiva deben preguntar al CEO cuáles son los principales puntos de dolor de los clientes y formular otras preguntas que permitan obtener información cualitativa y cuantitativa. De este modo, pueden apoyar al CEO en la definición de prioridades para crear y hacer crecer el valor desde una perspectiva centrada en el cliente.

— Tecnología. Los CEOs deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan el valor de los datos subyacentes mientras buscan aprovechar oportunidades disruptivas provenientes de la inteligencia artificial y otras tecnologías. Invertir en la calidad y gestión de los datos es una forma clave de asegurar que sus inversiones e innovaciones tecnológicas generen rendimientos atractivos.

— Riesgo. La gestión de riesgos es, por excelencia, un tema de las juntas directivas. Tradicionalmente, se ha enfocado en catalogar amenazas y cumplir con los requisitos regulatorios de divulgación de riesgos, lo cual es importante, pero no necesariamente cubre todos los aspectos para abordar eficazmente las preguntas estratégicas del tipo “¿qué pasaría si…?”.

Un enfoque más creativo y productivo pone el énfasis en la capacidad de respuesta, en lugar de construir defensas rígidas frente a amenazas conocidas o previsibles. Cada vez más juntas directivas, comités de riesgo y auditoría, y equipos directivos están adoptando conversaciones basadas en escenarios, utilizando datos en tiempo real y formas de participación más dinámicas.

L

a selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

Cuatro preguntas esenciales

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

1. Misión: ¿Cuál es el objetivo estratégico que nos guía a todos?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

2. Mandato: ¿De qué resultados específicos y medibles soy responsable, y en qué plazo?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

3. Condiciones para el éxito: ¿Qué necesita para hacer bien el trabajo?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

4. Restricciones clave: ¿Qué es lo que no se puede modificar?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

El camino a seguir

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

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urante el año pasado, se intensificó la presión política y de los inversionistas contra los esfuerzos corporativos en materia climática. Desde 2021, se han presentado cerca de 320 proyectos de ley contra los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) en las legislaturas estatales de EE. UU. Estados como Florida y Texas han restringido el uso de criterios ESG en las inversiones públicas. La SEC de EE. UU. ha derogado prácticamente todas sus normas de divulgación climática, y las normas de divulgación climática pendientes en California se encuentran sumidas en litigios.

Esta reacción ha provocado un retroceso corporativo en algunas partes de las empresas estadounidenses. Las compañías están reduciendo sus divulgaciones climáticas, recortando el personal dedicado a la sostenibilidad y, en algunos casos, abandonando los objetivos de emisiones.

Sin embargo, los riesgos subyacentes asociados con el cambio climático no han desaparecido. De hecho, se están acelerando. A medida que los impactos climáticos se vuelven más visibles, las empresas necesitarán estrategias que aborden tanto la mitigación (reducción de emisiones) como la adaptación (fortalecimiento de la resiliencia frente a riesgos climáticos físicos y operativos). A nivel global, las compañías parecen reconocer estos riesgos. A pesar de los titulares sobre el retroceso de los criterios ESG, un estudio de PwC encontró que el 37% de más de 4,000 empresas que reportaron sus objetivos climáticos al Carbon Disclosure Project (CDP) en 2024 habían incrementado sus ambiciones, y solo el 16% las había reducido. La pregunta para las juntas directivas no es si deben involucrarse en la gobernanza climática, sino cómo hacerlo de manera creíble, legal y eficaz en una era de mayor escrutinio.

Guía para un entorno cambiante

He aquí una guía actualizada para navegar por el cambiante panorama climático actual.

1. Conozca su perfil climático, ahora más que nunca.

En una era de mayor escrutinio, el conocimiento fundamental que tiene una junta directiva sobre su perfil climático constituye su primera línea de defensa. Las juntas directivas deben desarrollar una comprensión sólida de su exposición climática: cómo la empresa afecta al clima y, especialmente, cómo el clima afecta a la empresa. Los datos climáticos deben ser no solo internamente precisos, sino también externamente defendibles.

Esto significa solicitar la verificación de las métricas de emisiones por parte de terceros, someter a rigurosas pruebas de estrés las hipótesis y prepararse para el escrutinio público. La planificación de escenarios debe incorporar una variedad de futuros plausibles, incluyendo fragmentación regulatoria, retrasos en la implementación de políticas, inestabilidad en la cadena de suministro, reducción de beneficios fiscales y aumento de los impactos climáticos físicos. Para cada escenario, las juntas directivas deben comprender los riesgos y oportunidades que presenta para la compañía, así como la forma en que afecta a las responsabilidades de la empresa como ciudadano corporativo.

2. Defina el papel de la junta directiva.

Cuando se enfrentan a presiones para retirarse de la supervisión climática, las juntas directivas deben reconocer que los riesgos climáticos están relacionados con los fundamentos básicos del negocio y no con las tendencias ESG. El papel de la junta directiva en la supervisión climática debe estar claramente definido y documentado en estatutos, descripciones de comités y documentos de poder de representación.

Los vínculos con los deberes fiduciarios (gestión de riesgos, resiliencia estratégica y creación de valor a largo plazo) también deben quedar claros. Recomendamos que un asesor legal revise los documentos de gobernanza para garantizar el cumplimiento de las expectativas cambiantes.

3. Construya una estructura de supervisión defendible.

En lugar de centralizar la supervisión en un comité ESG independiente, un modelo de gobernanza distribuida es más resiliente y menos vulnerable a ataques. Un “comité ESG” independiente es un blanco fácil para los activistas.

Seguimos recomendando asignar la responsabilidad de coordinar la supervisión climática a un comité principal (como gobernanza o nominaciones), mientras se incorporan responsabilidades climáticas específicas en otros comités relevantes: auditoría (para divulgación), riesgos (para exposición) y compensaciones (para incentivos).

Documente explícitamente cómo la estructura de la junta directiva respalda la rendición de cuentas y la coherencia, reduciendo las percepciones de toma de decisiones arbitrarias. Si la situación política vuelve a cambiar, las juntas directivas pueden ajustar sus prioridades sin necesidad de realizar cambios estructurales radicales.

4. Desarrolle la experiencia de manera reflexiva.

Una supervisión significativa requiere un compromiso informado. Concéntrese en garantizar que los directores tengan experiencia relevante para el negocio, en lugar de credenciales “climáticas” simbólicas. Use sesiones informativas independientes, visitas a sitios de la industria y socios educativos neutrales para demostrar un enfoque de aprendizaje multifuente.

Las juntas directivas que demuestren un compromiso deliberado y continuo mejorarán su credibilidad y comprensión. En un momento en que los compromisos son más complejos que nunca, las juntas directivas que carezcan de alfabetización climática tendrán dificultades para tomar decisiones informadas o para explicar su postura climática a las partes interesadas escépticas.

5. Aclare el posicionamiento climático. La consistencia es crucial.

Las compañías se enfrentan a la delicada tarea de definir su postura climática sin que parezca que abandonan los compromisos o expectativas de las partes interesadas. Ya sea que la empresa busque liderar, seguir o simplemente cumplir en materia climática en el entorno actual, la claridad es crucial. Las juntas directivas deben alinearse con la gerencia en cuanto a la postura climática de la compañía.

También deben comunicar con precisión la posición de la empresa. El “greenhushing” (restar importancia u ocultar información sobre compromisos y actividades climáticas al público) puede parecer sensato como una forma de evitar el escrutinio, pero la falta de transparencia puede alienar a otras partes interesadas, y no divulgar información climática financieramente importante plantea problemas legales. La falta de transparencia también dificulta la acción colectiva para abordar el cambio climático.

Un posicionamiento inconsistente u opaco crea riesgos innecesarios. Las partes interesadas (incluidos los empleados) estarán observando si las acciones de una compañía reflejan de manera coherente su posición climática declarada y sus valores corporativos. Esto significa alinear la estrategia interna con declaraciones públicas, presentaciones a inversionistas y documentos regulatorios. Si está reduciendo los objetivos, explique por qué (ya sea por limitaciones tecnológicas, cambios económicos o reasignación de capital). Dicho posicionamiento debe ser resultado de la estrategia empresarial, no de la conveniencia política.

6. Cuestione los planes de la administración, y exija claridad y rendición de cuentas.

Dado que el apoyo promedio de los accionistas a las resoluciones ESG ha disminuido del 33.3% en 2021 al 19.6% en 2024, las juntas directivas deben asegurarse de que su supervisión proporcione la rendición de cuentas que los mecanismos externos pueden no ofrecer. Las juntas directivas deben revisar las estrategias climáticas con el mismo rigor que los pronósticos financieros.

Esto incluye objetivos de emisiones, asignación de capital y planificación operativa. Evite metas aspiracionales sin hojas de ruta claras. Pregunte: ¿Qué supuestos sustentan nuestros objetivos? ¿Quién es responsable? ¿Podemos defender públicamente estos supuestos (ante accionistas, medios o legisladores)? La verificación independiente y los cuadros de mando integrales a nivel directivo añaden credibilidad y claridad a la supervisión climática. Los planes para reducir las estrategias o relajar los objetivos de emisiones deben recibir el mismo nivel de escrutinio que los planes para aumentarlos.

Una prueba útil: “Si fuéramos llamados a comparecer ante una audiencia del Congreso, ¿podríamos explicar nuestro plan climático con claridad y credibilidad?”

7. Vincule los incentivos a las operaciones.

Aunque sea controvertido, vincular los objetivos climáticos a los incentivos ejecutivos puede señalar una intención seria. Siempre que se use, la compensación vinculada al clima debe ser auditable, proporcional y claramente conectada a los resultados operativos.

Considere cómo el desempeño climático se relaciona con los resultados del negocio (y no con reconocimientos o calificaciones externas). Si los incentivos son políticamente sensibles, use palancas no relacionadas con la compensación, como revisiones de desempeño, revisiones de estrategia o cuadros de mando integrales. El objetivo es crear alineación a través de mecanismos de rendición de cuentas.

8. Reconozca las compensaciones y acepte la complejidad.

La gobernanza climática ya no se trata de narrativas de beneficio mutuo (si es que alguna vez fue así). Requiere navegar por tensiones reales: retornos a corto y largo plazo, expectativas de inversionistas frente a objetivos de emisiones, y resiliencia frente a riesgo. Sea honesto acerca de las compensaciones y evite narrativas ESG excesivamente simplistas, como “Hacer el bien haciendo el bien”.

En su lugar, documente cómo la junta directiva sopesa las prioridades y los escenarios contrapuestos. La sofisticación y la transparencia son sinónimo de integridad. La mejor defensa contra las críticas politizadas es un proceso de toma de decisiones bien razonado y documentado, basado en la realidad empresarial. Articule claramente cómo la junta directiva sopesa los intereses contrapuestos de las partes interesadas y los horizontes temporales.

Replegarse de la gobernanza climática en el contexto político actual puede brindar un alivio a corto plazo, pero conlleva un riesgo estratégico a largo plazo. El cambio climático sigue siendo una cuestión empresarial importante. Incluso si la oposición crece, algunas partes interesadas seguirán exigiendo claridad y rendición de cuentas. Eso significa integrar el clima en el núcleo de la gobernanza, no como un gesto político, sino como una necesidad estratégica.

N

o hay frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de balance, la idea de que podemos encontrar y mantenernos en un lugar seguro y equilibrado, donde el terreno no se moverá repentinamente bajo nuestros pies, haciendo que nuestras premisas y planes colapsen. Eso es lo que muchas personas creen que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.

Después de la turbulencia causada por el COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca antes vistos entre 2020 y 2023, ha vuelto a niveles previos. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos en la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% predijo que empeorarían. En particular, los CEOs parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones pudieran afectar sus cadenas de suministro en los próximos meses.

Sin embargo, bajo la superficie, el riesgo en la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar este riesgo no puede dejarse exclusivamente en manos de los equipos de compras y operaciones, por más inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los CEOs deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

He aquí el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.

Riesgos actuales de las cadenas de suministro

Tres tendencias han hecho que la cadena de suministro sea fundamentalmente menos estable de lo que fue durante las dos décadas previas al COVID. No se trata simplemente de disrupciones pasajeras, sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor empresarial.

(1) Conflictos constantes

“Está ocurriendo otra vez”, declaró un jefe de logística a The New York Times cuando el Canal de Suez fue cerrado en junio de este año. Los CEOs y las juntas directivas deben acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra activa en la puerta de la Unión Europea; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, observamos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental.

(2) Desglobalización y restricciones comerciales

El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3,000 nuevas restricciones comerciales, un aumento cinco veces mayor desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, en el lado opuesto, los subsidios gubernamentales a industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como aquellas asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.

Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales implican mayores costos o un menor acceso al mercado. A principios de este año, un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales, incluyendo el nearshoring y el onshoring. Los cambios en la huella de carbono representan uno de los mayores gastos de capital para muchas empresas, y tienen implicaciones para toda la empresa en términos de producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si esto no es un problema para los CEOs y la junta directiva, entonces, ¿qué es?

(3) Sostenibilidad

Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversionistas, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad pueden afectar la cadena de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, sin mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales.

Cómo evitar una crisis en las cadenas de suministro

Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves alteraciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEOs están acostumbrados.

Existen cinco maneras en las que los CEOs y las juntas directivas pueden ejercer el liderazgo en la gestión de las cadenas de suministros sin estancarse en cuestiones tácticas:

(1) Comprender que no hay vuelta atrás

El modelo de cadena de suministro justo a tiempo (previo a la pandemia) es cosa del pasado. El COVID no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional. Cuando la competencia es tan intensa, las empresas no deben limitarse. Al rechazar ese enfoque, el liderazgo ejecutivo puede crear el espacio necesario para que los expertos en operaciones y compras piensen en grande y estén preparados para responder con audacia.

(2) Mejorar la flexibilidad financiera

La alta dirección puede crear un amortiguador contra las disrupciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como fortalecer el balance general, revisar las líneas de crédito y reforzar la gestión de riesgos y las capacidades defensivas (como la ciberseguridad), reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo.

La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de ventas y operaciones.

(3) Crear flexibilidad operativa

Los CEOs y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad como objetivo, de modo que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de reserva para componentes costosos o críticos. También pueden solicitar que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar su calidad en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.

(4) Mejorar la flexibilidad organizacional

La flexibilidad organizacional puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se denominan «ágiles». Debe ser capaz de adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que despliegue fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompensen la iniciativa «intraemprendedora».

(5) Utilizar tecnología transformadora

La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad (y responsabilidad) sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Diversas compañías de asesoría disponen de capacidades que permiten a las empresas hacer un seguimiento del riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones, así como obtener información de precios en tiempo real de decenas de miles de materias primas y componentes.

La tecnología está avanzando hasta tal punto que puede transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y respaldos. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo, y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.