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asamos la mayor parte de nuestras horas de vigilia (aproximadamente un tercio de nuestra vida) en el trabajo. Por tanto, tiene sentido que las relaciones que establecemos en el trabajo puedan reflejar las que encontramos en el contexto familiar.

Sin embargo, la forma en que se desarrollan depende de la cultura de su organización. En última instancia, tratar de vender la cultura de su organización como algo similar a la familia puede ser más perjudicial que psicológicamente satisfactorio.

He aquí algunas formas en que una cultura familiar puede perjudicar a los empleados.

1. Las líneas personales y profesionales comienzan a difuminarse.

Debemos entender que “familia” significa cosas diferentes para cada persona. No todo el mundo quiere conectar con sus compañeros de trabajo a un nivel más profundo. En un contexto profesional, un empleado querrá reservarse los detalles privados de su vida personal. Sin embargo, cuando su lugar de trabajo es una “familia”, ese tipo de conversaciones puede ser un juego limpio. Si esto se combina con culturas que priorizan la producción de trabajo sobre los resultados, los empleadores se sentirán con derecho a un conocimiento que sólo es relevante para el empleado.

2. Un sentido exagerado de la lealtad se vuelve perjudicial.

Numerosos ejemplos e investigaciones demuestran que las personas excesivamente leales son más propensas a participar en actos poco éticos para conservar su empleo y también son más propensas a ser explotadas por su empleador. Esto podría manifestarse al pedirles que trabajen horarios poco razonables o en proyectos o tareas no relacionadas con su función. Cuando los empleados trabajan bajo esta mentalidad, es sólo cuestión de tiempo antes de que el rendimiento y la productividad caigan debido al agotamiento.

3. Se crea una dinámica de poder donde se abusa de los empleados.

Una cultura familiar puede hacer que los empleados se sientan menos capacitados para defenderse por sí mismos y asumir trabajos que se salen de su zona de confort. Otro problema surge cuando se trata de dar retroalimentación constructiva. En una cultura “familiar”, casi siempre se sentirá como algo personal.

También se arriesgará a enmascarar un comportamiento ilícito entre compañeros de trabajo muy unidos. Los estudios muestran que los empleados que operan dentro de una “cultura familiar” a menudo no denuncian conductas ilícitas cuando sienten vínculos estrechos con el perpetrador.

Lo que las empresas necesitan hacer

1. Definir el alto rendimiento y enfocarse en el propósito.

Piense en su organización como un equipo deportivo o una tribu en lugar de una familia. Haga saber a sus empleados lo que se espera de ellos para tener éxito en el trabajo. La investigación sugiere que definir el propósito puede conducir a un mayor sentido de lealtad y a un mayor compromiso de los empleados, especialmente cuando el propósito de la empresa coincide con el propósito del trabajador.

2. Establecer límites claros.

Cuanto más gris sea la política, habrá más oportunidades de malentendidos. Asegúrese de que los empleados entienden lo que se espera de ellos en cuanto a las horas de trabajo y lo que hay más allá de los horarios laborales estándar. Apoye los esfuerzos de sus empleados y hágales saber que el tiempo de vacaciones no sólo se fomenta, sino que se espera. Para los gerentes, asegúrese de iniciar la tendencia tomando su propio tiempo fuera del trabajo para recuperarse.

3. Aceptar mutuamente la naturaleza temporal y profesional de esta relación.

La mayoría de las personas no se quedarán en la misma empresa durante toda su carrera, y eso está completamente bien. Si un empleado ha decidido marcharse, no se ofenda. Si ya no necesita sus habilidades, pregunte cómo puede ayudarlo a encontrar un puesto más adecuado.

Los lazos familiares pueden ser vinculantes, y todo lo que es vinculante no es ideal para el crecimiento.

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urante los últimos ocho años, mis colegas y yo hemos documentado cómo las familias emprendedoras sobreviven frente a riesgos crónicamente elevados. Lo que sigue son tres lecciones simples que hemos visto que las familias implementan con éxito, y que pueden ayudar a todos los líderes a hacer frente a la incertidumbre sostenida que se avecina:

1. La resiliencia requiere intención.

Las empresas familiares que operan en condiciones más volátiles entienden y anticipan que el mañana podría ser materialmente diferente a hoy. Tener la previsión de anticipar y planificar tal volatilidad requiere un cambio fundamental en el diseño organizacional, lo que significa tratar la ineficiencia operativa como una característica, no como un error.

Las empresas familiares que prosperan en estas condiciones siguen el sabio consejo del filósofo estoico Epicteto: “Ni un barco debe descansar en una pequeña ancla, ni la vida debe descansar en una sola esperanza”. Su mantra gerencial es “por si acaso” en lugar de “justo a tiempo”. En consecuencia, invierten activamente en la redundancia organizacional (que se observa con frecuencia en los sistemas biológicos resilientes) para garantizar que puedan recuperarse rápidamente de los impactos adversos y mantener las operaciones cuando pierden el acceso al capital e infraestructura críticos.

2. La resiliencia es un desafío a nivel de sistemas.

Las familias emprendedoras deben comprender que su salud y continuidad a largo plazo dependen aún más de los ecosistemas en los que están integradas, una forma de simbiosis que a menudo se observa en los sistemas biológicos resilientes. Al igual que en la naturaleza, descuidar o no apoyar adecuadamente la salud y el desarrollo de todas las partes interesadas clave solo socava su propia resiliencia.

Las empresas familiares resilientes están más inclinadas que sus pares a invertir y cuidar de sus comunidades, en muchos casos financiando infraestructura crítica cuando las instituciones públicas no lo hacen. Esto no solo fomenta una fuente leal y confiable de mano de obra local, sino que también aumenta la probabilidad de éxito a largo plazo, a medida que surgen normas de reciprocidad para sostener y expandir el ecosistema saludable.

Además, cualquier esfuerzo por invertir en la resiliencia sistémica también debe extenderse hacia adentro: fomentando la resiliencia familiar y personal de las partes interesadas internas. Los líderes de empresas familiares que enfrentan este problema por primera vez también deben reconocer que no todos los miembros de la familia y los líderes empresariales tendrán la misma exposición al riesgo o enfrentarán el estrés de la misma manera. Finalmente, deben sentirse cómodos con la resiliencia natural de sus pares en los mercados emergentes y fronterizos, donde los fuertes lazos familiares son a menudo una poderosa fuente de bienestar individual y colectivo.

3. Asuntos familiares.

La era de la incertidumbre exigirá un nuevo enfoque para la planificación de la continuidad, uno que se extienda más allá de los marcos convencionales de estrategia, operaciones y liderazgo que se enseñan en todas las escuelas de negocios y se implementan en cada sala de juntas. Para tener éxito, las familias deberán realizar inversiones deliberadas para prepararse mejor, resistir y recuperarse de crisis frecuentes y estrés crónico. También deberán desarrollar una visión del riesgo a nivel de sistemas que considere la resiliencia externa e interna, y cultive lazos familiares profundos con las comunidades locales, para ayudar a mantener un oasis de estabilidad en medio del caos. A pesar de la ineficiencia inherente y el costo material de estas inversiones, en entornos inciertos como los que se avecinan, será mucho más inteligente tenerlas y no necesitarlas, que necesitarlas y no tenerlas.