E

n el lugar de trabajo actual, la incertidumbre se ha convertido en la norma. Las dificultades económicas y la volatilidad del mercado bursátil han llevado a que las empresas recorten o reasignen presupuestos a mitad del camino. La IA generativa y otras formas de automatización están redefiniendo los puestos de trabajo, los flujos de trabajo y las prioridades empresariales a un ritmo que pocos líderes habían previsto. Al mismo tiempo, la búsqueda constante de productividad y los rápidos avances tecnológicos dejan a las organizaciones al límite, exigiendo más con menos recursos, plazos más ajustados y un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los inversionistas.

El Foro Económico Mundial confirma que los líderes empresariales no son inmunes; deben responder a esta creciente incertidumbre con mayor adaptabilidad, acción coordinada e inversión estratégica. Estas habilidades son esenciales no solo para sobrevivir a los desafíos actuales, sino también para construir resiliencia organizacional a largo plazo. En un entorno así, incluso las iniciativas más prometedoras pueden estancarse cuando las condiciones que las respaldaban dejan de existir.

Consideremos el caso de “María”, vicepresidenta sénior de marketing en una empresa de servicios financieros. Cuando lanzó su iniciativa de transformación para automatizar procesos manuales, aplicar análisis basados en IA y personalizar la experiencia del cliente a gran escala, el impulso inicial era innegable. Contaba con el respaldo incondicional del director de estrategia, un presupuesto sólido para financiar los proyectos piloto y un equipo multifuncional entusiasta.

En tres meses, todo cambió. Su patrocinador ejecutivo dejó la compañía, se recortó el presupuesto en una revisión de previsiones a mitad de año y las nuevas regulaciones debilitaron el caso de negocio. El plan original de María ya no se ajustaba a la realidad, pero las expectativas de entrega seguían siendo las mismas. María se enfrentó a una elección: seguir adelante con un diseño roto o hacer una pausa, replantear las limitaciones y reconstruir el plan para el mundo en el que realmente estaba operando.

Hemos visto este escenario repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando y formando a ejecutivos del sector financiero y otros ámbitos. Los líderes que tienen éxito en estos momentos no se aferran al plan original. En su lugar, hacen tres cosas: reconstruir el capital político, incrementar su resiliencia y restablecer las expectativas. He aquí cómo hacerlo.

1. Reconstruir el capital político

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que diversifican sus relaciones de patrocinio y construyen múltiples vínculos de apoyo desarrollan mayor resiliencia y capital profesional a largo plazo, en comparación con quienes dependen de un único patrocinador. De la misma forma, reunir a un grupo más amplio de aliados hace que un proyecto sea menos vulnerable y más propenso a seguir avanzando cuando las circunstancias cambian. Ver el patrocinio como un portafolio (diverso, equilibrado y diseñado para perdurar) hace que las iniciativas sean mucho menos vulnerables cuando algo cambia.

Cuando María perdió a su patrocinador, el director de estrategia, no buscó un nuevo “defensor”. En cambio, creó una coalición y construyó un “triángulo de patrocinadores alternos”. También reunió un pequeño “gabinete informal” de colegas para obtener una vista previa de sus materiales y señalar los riesgos antes de que llegaran al CEO. Estas medidas no solo protegieron su mandato, sino que también le dieron un respaldo más duradero que el que podría haberle dado un solo ejecutivo.

2. Incrementar la resiliencia

Los líderes resilientes no asumen que las condiciones se mantendrán iguales: construyen sistemas capaces de absorber los impactos. Al basar la resiliencia tanto en herramientas prácticas como en preguntas guía, los líderes pueden integrar estos principios dentro de sus sistemas. El objetivo no es solo resistir la disrupción, sino construir una fortaleza organizacional que perdure más allá de ella.

No existe un único modelo para la resiliencia. Se construye a través de una combinación de reflexión, repriorización y preparación. María identificó tres herramientas que le ayudarían a enfrentar su situación. Primero, utilizó un “libro de condiciones” para reevaluar su iniciativa de transformación estancada. Este resumen de una página (sobre lo que había sido cierto, lo que había cambiado, el impacto y la decisión requerida) aclaró que la transformación no estaba fracasando, sino operando bajo condiciones distintas.

A partir de ahí, aplicó una herramienta llamada “detener – iniciar – ampliar” para recuperar el impulso de la iniciativa. El ejercicio la llevó a detener las campañas de vanidad, iniciar el trabajo en mejoras del proceso de incorporación de clientes y ampliar los programas piloto de retención exitosos. Para lograrlo, en ocasiones tuvo que tomar capacidad prestada del equipo de analítica o renegociar con proveedores para poder maximizar los recursos limitados.

Luego recurrió al marco de resiliencia del Foro Económico Mundial para realizar una autoevaluación útil. En tiempos de incertidumbre, pregúntese:

— Determinación: ¿Tengo claro el propósito y estoy preparado para protegerlo cuando cambien las condiciones?

— Comunicación: ¿He dejado claras las prioridades y las concesiones a mi equipo y a las partes interesadas?

— Agilidad: ¿Podemos adaptarnos con rapidez si cambian las circunstancias? ¿Hemos ensayado diferentes escenarios?

— Empoderamiento: ¿Mi equipo está preparado y tiene la confianza necesaria para actuar sin esperar la aprobación de los superiores?

Ya sea que utilice una o todas estas herramientas, el objetivo es el mismo: convertir la incertidumbre en información y recuperar el impulso para seguir adelante. La resiliencia no es un rasgo estático: es un sistema que se diseña, se prueba y se fortalece con el tiempo.

3. Restablecer las expectativas

La investigación de Gallup muestra la importancia de establecer expectativas claras con los equipos: solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo, y esta falta de claridad es uno de los mayores predictores de desmotivación y desconfianza. Cuando los líderes hacen explícitas las expectativas, el compromiso y el desempeño del equipo aumentan significativamente.

Renegociar con su equipo no significa reducir los estándares o la ambición, sino crear claridad, alineación y credibilidad frente a la incertidumbre. Ayuda a los equipos a pasar de la confusión a la confianza al redefinir cómo se ve el éxito en nuevas condiciones. Los líderes que omiten este paso (aclarar funciones y responsabilidades, redefinir las normas del equipo, y ajustar las metas y métricas de éxito) corren el riesgo de perder credibilidad y de agotar a sus equipos al aferrarse a suposiciones obsoletas.

Una simple lista de verificación para la toma de decisiones, adaptada al artículo de Erik Larson publicado en HBR “A Checklist for Making Faster, Better Decisions” (2016), proporciona una forma práctica de estructurar estas conversaciones. Es mejor utilizarla como ejercicio en equipo, no como reflexión individual. Al discutir cada pregunta en conjunto, los líderes y los equipos pueden revelar suposiciones, identificar puntos ciegos y cocrear alineación.

En lugar de preguntas de sí/no, invite al equipo a discutir qué tan claro está cada elemento o dónde se necesita más claridad. Por ejemplo:

— ¿Qué condiciones han cambiado y cómo afectan nuestras prioridades?

— ¿Cuáles son las dos o tres rutas más viables en este momento?

— ¿Qué información nos falta y cómo la obtendremos?

— ¿Qué compensaciones o implicaciones (presupuesto, riesgo, impacto en los clientes) debemos hacer visibles?

— ¿Qué recomendación o siguiente paso acordaremos y cuándo revisaremos el progreso?

Los patrocinadores se van. Los presupuestos se reducen. Las regulaciones cambian. En el entorno volátil de hoy, las condiciones para el éxito rara vez permanecen estáticas. Los líderes que perduran no son los que se aferran al diseño original, sino los que amplían sus coaliciones, construyen resiliencia en sus sistemas y restablecen las expectativas a medida que cambian las circunstancias.

El giro de María (de una transformación ambiciosa a una estrategia de marketing enfocada en lo esencial) hizo más que salvar su programa: demostró adaptabilidad, reforzó su credibilidad y logró una voz más fuerte en la mesa de liderazgo. En tiempos de incertidumbre, ese es el tipo de liderazgo que perdura.

S

er promovido para liderar tras el fracaso de su predecesor rara vez se siente como una vuelta triunfal. Un proyecto de investigación longitudinal de 10 años sobre transiciones ejecutivas realizado por la consultora Navalent encontró que más del 50% de los ejecutivos que “heredan un desastre” fracasan dentro de los primeros 18 meses en el cargo.

Como coaches ejecutivas de líderes experimentados, hemos trabajado con muchos que han asumido rápidamente cargos de alto nivel. Tener éxito después del fracaso de su predecesor exige un enfoque de liderazgo completamente diferente.

Prepárese para sorprenderse

Una y otra vez, hemos visto que cuando un líder interno es promovido para reemplazar a un predecesor que ha fracasado, la situación siempre está más deteriorada de lo que se pensaba.

Incluso en el mejor de los casos, liderar en los niveles superiores requiere cierto grado de fortaleza mental y trabajo emocional. Prepararse mentalmente para que el estado del negocio, la cultura y las operaciones sea probablemente peor de lo que ya sabe le ayudará a mantenerse firme a medida que se revela la verdad.

Acelere la reflexión

Muchas veces, hemos descubierto que las organizaciones en problemas no se han tomado el tiempo para dar un paso atrás y examinar las suposiciones y creencias que generaron los problemas que enfrentan actualmente. Obtener una visión completa de los problemas (y reconocerlos públicamente) puede ayudar a agilizar los planes de acción y avanzar más rápidamente. Pregúntese:

— ¿Qué está roto en el sistema que mi predecesor no pudo arreglar?

— ¿Tenemos un problema de competencias, de comunicación o de control?

No delegue, involúcrese

Cuando se enfrenta a un desafío empresarial, comúnmente se aconseja a los líderes ejecutivos que deleguen. Sin embargo, una recuperación exige que los líderes se involucren a fondo, apliquen su experiencia y criterio, y restauren la confianza para que lo que finalmente deleguen esté alineado con la dirección que necesitan tomar.

Sea honesto al comunicar lo que hay que arreglar y hacia dónde se dirige

Para retener a sus mejores empleados en medio de esta incertidumbre, deberá reconocer de manera transparente el estado actual del negocio y compartir su visión de un futuro inspirador pero creíble.

— No culpe a su predecesor. Aunque puede resultar tentador expresar frustración por el líder anterior, perderá credibilidad y dañará la confianza con su equipo.

— Utilice el poder del “y”. La palabra “y” nos permite alinear dos ideas que parecen separadas: las cosas son difíciles, y las cosas estarán bien.

— No tema repetir su mensaje. En tiempos difíciles, las personas necesitan escuchar su mensaje principal muchas, muchas veces para creer que es cierto.

Asegúrese de que su equipo esté teniendo las conversaciones correctas

Además de fomentar una sólida colaboración en equipo, siempre es fundamental asegurarse de tener a los líderes adecuados en los puestos correctos para participar en conversaciones estratégicas. Si se ha tolerado un rendimiento deficiente, incluso en una sola parte del negocio, la organización no funcionará de la mejor manera.

Sea paciente consigo mismo

Puede ser tentador tratar de abordar todos los problemas evidentes de una sola vez, pero eso simplemente no es posible. Las fallas organizacionales no ocurrieron en un día; tampoco pueden resolverse en un día. El autocuidado es una necesidad para el liderazgo, y debe programarse como parte del plan general, en lugar de tratarse como una ocurrencia tardía.

Al adoptar las prácticas anteriores, los líderes podrán superar las transiciones con mayor eficacia y lograr que sus organizaciones retomen el rumbo de forma duradera.

E

l agotamiento emocional es un costo real y significativo del liderazgo moderno. Recuperarse ya no es un lujo. Es, en cambio, una necesidad imperativa del liderazgo, crucial para proteger su bienestar y mantener su capacidad de liderar a largo plazo. Después de un evento o periodo desafiante, utilice estas tres prácticas comprobadas para procesar sus emociones y recargar su energía.

1. Reflexione: No solo siga adelante, encuentre sentido

Aunque volver a momentos difíciles puede parecer poco atractivo, tomarse el tiempo para reflexionar sobre ellos es clave para seguir adelante. Cuando ignoramos o reprimimos nuestras emociones, no desaparecen: se acumulan en segundo plano, y resurgen más adelante en forma de estrés, reactividad y problemas de salud.

Dedique unos minutos después de un momento o día desafiante y pregúntese:

— ¿Qué estoy sintiendo?

— ¿En qué parte del cuerpo lo siento?

Reconozca y acepte sus emociones sin juzgarlas. Todas las emociones (incluso las desagradables como la frustración, tristeza o ansiedad) ofrecen información valiosa sobre nuestros valores, necesidades y límites.

Considere escribir sus respuestas a estas preguntas. Escribir crea un espacio entre usted y sus emociones, lo que le permite identificar el significado y los próximos pasos con propósito.

Alternativamente, comparta su experiencia y los desafíos con un colega de confianza u otra persona que le escuche. El apoyo social no solo nos ayuda a comprender y procesar eventos difíciles, sino que también mejora nuestra resiliencia al estrés, nos protege del agotamiento y promueve nuestro bienestar mental y físico.

2. Reencuadre: Cambie la narrativa

Reevaluar experiencias emocionalmente exigentes también puede acelerar la recuperación al reducir nuestra angustia y liberar nuestros recursos cognitivos. Reencuadrar no significa ignorar la dificultad de una situación; más bien, se trata de cambiar su perspectiva para encontrar un nuevo significado o posibilidad.

Después de un evento difícil, considere preguntarse:

— ¿Cuáles son los posibles aspectos positivos en esta situación?

— ¿Cuáles podrían ser los beneficios a largo plazo, a pesar de los costos a corto plazo?

Cuando cambia la historia, cambia su experiencia y obtiene acceso a nueva energía, claridad y dirección.

En estos momentos, la autocompasión es una herramienta fundamental. Practicar la autocompasión simplemente significa tratarse como trataría a un amigo: reconociendo el desafío, entendiendo que cualquiera en su lugar podría sentirse igual y respondiendo con amabilidad en lugar de crítica.

3. Restaure: Reponga sus reservas emocionales

Cuando seguimos adelante a pesar de eventos emocionalmente difíciles sin detenernos a recuperarnos, agotamos lentamente nuestras reservas emocionales y físicas. Con el tiempo, esto puede llevar al agotamiento emocional y dañar nuestro estado de ánimo, salud y efectividad.

Es fundamental entender que recuperarse no solo significa tomarse un descanso. Se trata de participar en los tipos correctos de experiencias. La investigación destaca cuatro especialmente efectivas:

1. Desconexión, o darle a su mente un verdadero descanso. Evite revisar el correo electrónico después del horario laboral y no repase mentalmente el día de trabajo.

2. Relajación, o generar momentos como caminar sin su teléfono, escuchar una lista de reproducción relajante o pasar un tiempo tranquilo al aire libre.

3. Maestría, o hacer algo que le desafíe de forma positiva. Pruebe una nueva receta o aprenda algo que no esté relacionado con su rol.

4. Control, o proteger espacios de tiempo en los que usted decide qué hacer, incluso si eso significa simplemente decir no a un compromiso más.

Reflexionar, replantear y restaurar no solo le ayudan a reiniciarse en el corto plazo; también fortalecen su “músculo emocional” para enfrentar futuros desafíos con mayor estabilidad y fortaleza. Porque su equipo no solo lo necesita hoy, lo necesita por mucho tiempo más.

E

ste mes se cumplen cinco años de la pandemia de Covid-19 que alteró la vida en los Estados Unidos. Esos primeros días estuvieron marcados por la incertidumbre, el miedo y la lucha por adaptarse a una crisis global sin precedentes. Las empresas cerraron sus puertas de la noche a la mañana, las cadenas de suministro se vieron interrumpidas y los empleados enfrentaron trastornos masivos en la forma y el lugar en que trabajaban. Los líderes empresariales tuvieron que tomar decisiones rápidas y trascendentales con información incompleta, todo mientras mantenían la confianza y estabilidad en sus organizaciones.

Cinco años después, está claro que las grandes disrupciones ya no son eventos raros. Ya sea por crisis sanitarias globales, conflictos geopolíticos o agitaciones tecnológicas, los líderes ahora operan en un entorno en el que pueden surgir cambios significativos en cualquier momento.

A través de nuestro trabajo de coaching con ejecutivos en diversas industrias, hemos observado que hoy en día el liderazgo exitoso requiere más que solo habilidades de gestión de crisis: debe abrazar el cambio como una constante y transformar la disrupción en oportunidades de crecimiento. En este entorno de creciente incertidumbre y complejidad, los líderes deben desarrollar cinco habilidades esenciales que, en conjunto, crean un nuevo enfoque de liderazgo capaz de transformar la disrupción en combustible para la innovación y el crecimiento.

1. Enfrentar la incertidumbre de manera proactiva.

La pandemia provocó un cambio fundamental en la forma en que los líderes exitosos abordan la incertidumbre. Mientras que algunas organizaciones se centraron exclusivamente en sobrevivir a la crisis, otras comenzaron a identificar posibles futuros en medio de la turbulencia.

2. Equilibrar las necesidades de los empleados y de la empresa.

El lugar de trabajo post-covid ha demostrado que las políticas rígidas y universales no funcionan. Las empresas deben comprender a su fuerza laboral y desarrollar modelos que equilibren la flexibilidad con los objetivos empresariales.

3. Probar ideas nuevas rápidamente.

En un mundo de cambio constante, la capacidad para probar y perfeccionar rápidamente nuevas ideas se vuelve crucial. Las organizaciones exitosas han ido más allá de los ciclos de planificación tradicionales para crear entornos donde la experimentación es continua y se valora el hecho de aprender de los fracasos. Este enfoque requiere un cambio fundamental en la forma en que los líderes piensan sobre el riesgo y la innovación.

4. Tomar decisiones inteligentes con información limitada.

La naturaleza sin precedentes de la pandemia también cambió fundamentalmente la forma en que las organizaciones abordan la toma de decisiones. Antes de 2020, los líderes solían buscar datos y análisis completos antes de tomar grandes decisiones estratégicas. Pero a medida que se desarrollaba el Covid-19, esperar a tener información completa ya no era una opción. Las organizaciones tuvieron que tomar decisiones críticas sobre la seguridad de los empleados, ajustes en la cadena de suministro y cambios en los modelos de negocio con una visibilidad limitada sobre cómo evolucionaría la situación.

5. Comunicar para generar confianza y seguridad.

La comunicación clara, consistente y auténtica nunca ha sido más importante para los líderes. En tiempos de incertidumbre, las personas miran a sus líderes no solo para obtener información, sino también para recibir tranquilidad y dirección. Los líderes deben ser capaces de transmitir información compleja con transparencia mientras inspiran confianza, asegurándose de que su mensaje sea tanto honesto como constructivo. Esto requiere la habilidad para abordar temas sensibles, reconocer desafíos sin generar pánico y mantener fuertes conexiones, incluso en entornos virtuales.

Mirando al futuro: El futuro del liderazgo

A medida que nos adentramos en la era post-covid, la distinción entre las operaciones normales y la gestión de crisis sigue difuminándose. Los líderes más exitosos del mañana serán aquellos que puedan mantener la estabilidad organizacional y, al mismo tiempo, impulsar la innovación y el cambio. Estos imperativos de liderazgo no son adaptaciones temporales, representan un cambio fundamental en lo que significa ser un líder efectivo en el mundo moderno. Las organizaciones que adopten este nuevo paradigma, desarrollando líderes que puedan prosperar en la incertidumbre, estarán mejor posicionadas para tener éxito en una era en la que la disrupción es la única constante.

¿

Qué ha aprendido este año que haya cambiado su forma de liderar?

Le hicimos esta pregunta a la comunidad global de redes sociales de Harvard Business Review (HBR) para conocer las lecciones que nuestros lectores están llevando al nuevo año. Hemos recopilado aquí algunas de las más destacadas para que todos podamos reflexionar y aprender unos de otros.

Las respuestas que figuran a continuación han sido ligeramente editadas.

Escuche, apoye y sea responsable

“A la gente no le gusta que la critiquen. Céntrese en las cosas buenas que hacen. Cambié mi forma de hablar con la gente cuando me di cuenta de que no les estaba ayudando al enfocarme en sus oportunidades de desarrollo”. – Leticia, gerente de marketing en São Paulo, Brasil.

“Todos hablan de la importancia de escuchar: a los empleados, a los clientes, a los socios. Pero no se habla lo suficiente sobre la responsabilidad de los líderes de cerrar el círculo y compartir las decisiones que se toman como resultado. Este año he sido mucho más consciente de la importancia de “cerrar el círculo” con mi equipo, mis clientes y mis socios sobre lo que he aprendido, cómo impacta a nuestra organización y el papel que nuestros compañeros de equipo han desempeñado para lograr avances, o mejor aún, en la identificación de fallas y el cambio de rumbo”. – Vida, directora de operaciones en Mission Viejo, EE. UU.

Sea vulnerable y humilde

“El liderazgo implica el valor de ser vulnerable. No se trata de proyectar una personalidad infalible. Los líderes no tienen por qué tener todas las respuestas. Es la forma de navegar por lo desconocido con valentía y un sentido radical de apertura lo que puede ayudar a su equipo a entender que el entorno es seguro y confiable”. – Diya, directora de redes sociales en Ginebra, Suiza.

“Humildad. Las ideas provienen de todas partes; incluso un pasante puede proponer ideas de negocio. Las buenas ideas pueden pasar desapercibidas si el líder de la empresa tiene un ego más grande que Goliat. Los líderes que tienen humildad enseñan y guían a sus trabajadores en lugar de delegar y obligar. Los números crecerán si cada persona de la empresa entiende el negocio y lo impulsa hacia el crecimiento”. – Bhavya, consultor en Pune, India.

Nunca deje de reflexionar, aprender y evolucionar

“Todos nos beneficiaríamos más si pensáramos en cómo pensamos. Muchos de nosotros tomamos decisiones en función de nuestra experiencia, intuición y heurística. Los buenos líderes se toman el tiempo para hacer una pausa y pensar, cuando se enfrentan a decisiones difíciles, antes de actuar. Pero son raros los líderes que dan un paso más allá y reflexionan en cómo están pensando cuando enfrentan un desafío. Se preguntan: ¿Qué perspectiva estoy adoptando para tomar esta decisión? ¿Cuál es mi punto de vista en esta situación?” – Russell, coach e instructor en Fort Lauderdale, EE. UU.

“El liderazgo no se trata de perfección; sino de simplemente aprender y mejorar cada día. Mi trabajo más importante es maximizar el potencial de mi equipo y apoyarlo lo mejor que pueda. Mi liderazgo ha evolucionado al tratar a mi equipo de la manera en que necesita ser tratado, no de la manera en que pide ser tratado”. – Jon, gerente de cadena de suministro en Puerto España, Trinidad y Tobago.

¿

Qué puede hacer como líder para ayudar a sus colegas que atraviesan tiempos liminales? ¿Y qué puede hacer para ayudarse a sí mismo? Un excelente punto de partida son tres preguntas básicas pero importantes:

1. ¿Qué valora?

Si se permite dar un paso atrás y dejar de lado los desafíos inmediatos, los periodos liminales pueden recordarle lo que más valora. Los acontecimientos que lo han empujado a esta fase, y sus sentimientos al respecto, son indicadores de lo que realmente le importa.

Considere este momento como una oportunidad para reconocer y afirmar sus valores, y para conocerse mejor a sí mismo. Una experiencia liminal le brinda la oportunidad de cuestionar sus propias suposiciones sobre cómo es (y cómo debería ser) el mundo, y de preguntarse si esas suposiciones aún le sirven.

2. ¿Dónde estamos?

Para algunos líderes, especialmente aquellos con una tendencia a la acción, la introspección puede parecer sospechosamente una distracción. Sin embargo, la introspección y la reflexión son vitales para los líderes en tiempos liminales. Sus colegas esperarán que usted les brinde la tranquilidad y claridad que tanto necesitan, una tarea que puede ser particularmente desafiante si las opiniones dentro de su organización están polarizadas.

3. ¿Cómo podemos avanzar?

Las personas tienden a adaptarse a la liminalidad prolongada, replegándose en la impotencia o cayendo en el cinismo. Pero esa es una tendencia contra la que los líderes deben luchar, porque quedarse “atrapados” en una experiencia liminal no beneficia a nadie.

Como líder, debe proporcionar a sus colegas límites a los que puedan aferrarse a medida que desarrollan confianza en sí mismos y seguridad sobre el futuro.

Enfoque en lo fundamental

Cuando parece que todo está cambiando, es útil concentrarse en las cosas que permanecen iguales, las cosas que necesitan nuestra atención y en las que podemos marcar una diferencia tangible. Puede comenzar con estas tres acciones.

1. Dar un paso atrás y hacer un balance

Es fácil distraerse con el desafiante contexto económico, social y geopolítico en el que operan actualmente las organizaciones. Sin embargo, no olvide aprovechar estos momentos para reflexionar en dónde se encuentra ahora exactamente y a dónde quiere llegar. ¿Cómo puede reafirmar el propósito central de su organización (y el de todas), que es ofrecer un servicio o producto que sus clientes valoren y proporcionar un entorno al que la gente quiera pertenecer?

2. Fortalecer los vínculos

Las organizaciones existen para reunir a personas con diferentes habilidades y conocimientos con el fin de realizar actividades que no pueden ejecutarse actuando de manera individual. Aprendemos a colaborar con colegas que quizá no nos agraden (o que incluso no respetemos), especialmente porque necesitamos su ayuda para hacer el trabajo.

3. (Agárrese fuerte y) manténgase firme

“Agárrese fuerte” era lo que los marineros solían decirse durante una tormenta; en otras palabras, aferrarse a algo seguro para evitar ser arrastrado por la borda. Por su parte, “manténgase firme” era una instrucción para el marinero al mando, quien debía estar pendiente de la brújula para evitar desviarse del rumbo.

Ambas expresiones son útiles como metáforas en nuestro momento actual: En estos tiempos difíciles, los líderes deben asegurarse de que tanto ellos como sus colegas se mantengan firmes, y ellos mismos deben mantenerse fieles al rumbo.

En última instancia, la clave está en reconocer que, más allá de la ansiedad y la confusión inmediatas, las experiencias liminales pueden ser invitaciones a reflexionar, unirse y reorientarse, no simplemente a sentirse perdidos “en el mar”.

Durante los últimos dos años, los líderes han estado en la cuerda floja: buscando una base estable mientras enfrentan una pandemia disruptiva e impredecible; luchando por contratar en medio de un pico de 15 años en cuanto a escasez de talento; y renovando las políticas para satisfacer las demandas de los empleados por más flexibilidad en el trabajo. Múltiples oleadas de variantes de coronavirus y un estallido de guerra en Europa han dejado a los líderes en un lugar intimidante: tratando de tranquilizar y enfocar a los empleados frente a la incertidumbre constante, sin tener una idea real de lo que sucederá después. Y sus propias luchas con el estrés y el agotamiento a menudo pasan a un segundo plano, mientras abordan los crecientes desafíos de salud mental de sus empleados.

Muchos líderes quieren ofrecer un mensaje claro y optimista a los empleados y, sin embargo, tienen que retroceder y pivotar con bastante frecuencia a medida que cambian las condiciones. Es una situación agotadora.

Más que nunca, los líderes necesitan estrategias prácticas para cuidarse a sí mismos y a sus equipos. En Potential Project hemos entrenado a miles de líderes, y empezamos en un lugar algo inesperado, ayudándolos a entender y manejar sus mentes. Desafortunadamente, ninguno de nosotros puede controlar físicamente nuestra mente, que neurológicamente tiene sus propios patrones y modos predeterminados, pero podemos entrenarla para que esté trabajando con nosotros y no contra nosotros.

He aquí tres cosas que recomendamos a los líderes en estos tiempos inciertos.

1. Cuídense de su ego.

Aunque a la mayoría de nosotros nos gusta vernos a nosotros mismos teniendo en mente los mejores intereses de los demás, la verdad es que nuestro ego es una fuerza poderosa, comprometida con nuestro propio interés y nuestra autopreservación.

Conforme nos elevamos en las filas del liderazgo, nuestro ego naturalmente puede inflarse. Cuando lo hace, esto nos pone en mayor riesgo de malas decisiones y pasos en falso. Un ego inflado estrecha nuestra visión y nos hace buscar información que confirme lo que queremos creer.

Perdemos la perspectiva y terminamos en una burbuja de liderazgo donde solo vemos y escuchamos lo que queremos, en lugar de observar la imagen completa. Y, ante los reveses y las críticas, nos cuesta más admitir y aprender de nuestros errores.

El ego puede matar nuestra capacidad de ser ágiles en un mundo impredecible. Mantenerlo bajo control les brinda a los líderes la libertad de equivocarse, cometer errores, admitir ser humanos y seguir adelante.

2. Elijan la valentía por encima de la comodidad.

Como seres humanos, estamos preparados para abrazar la certeza y la seguridad y evitar el peligro y la incomodidad. De hecho, a veces haremos casi todo lo posible para convencernos de que permanecer en nuestra zona de confort es lo mejor. Aquí es donde entra el valor. El valor es diferente de la intrepidez. Podemos experimentar miedo sobre tomar una decisión difícil, pero encontramos la fuerza interior para superar el miedo, para salir de nuestras zonas de confort y avanzar.

Elegir el valor por encima de la comodidad nos coloca en una posición vulnerable, porque probablemente tomaremos calor recibiremos impactos y cometeremos errores mientras nos aventuramos en territorio incierto. Sin embargo, esta vulnerabilidad abre las puertas para que otros también sean vulnerables. Si enfrentamos nuestros miedos y a veces nos metemos en líos, permitimos que la gente vea nuestra humanidad y los invitamos a compartir la suya.

3. Practiquen el cuidado transparente.

McKinsey ha reportado que más de tres cuartas partes de los ejecutivos de C-suite que encuestaron esperan que en algún momento el empleado típico vuelva a la oficina durante tres o más días a la semana. Al mismo tiempo, casi tres cuartas partes de los 5,000 empleados encuestados indicaron que les gustaría trabajar desde casa dos o más días a la semana. Es comprensible cómo los líderes ven el regreso a la oficina como algo positivo. Para algunos, señala el fin del caos, un regreso a lo conocido y manejable. Para otros, podría parecer la mejor solución a la desconexión y el cansancio con que el trabajo remoto nos ha cargado a todos.

Sin embargo, la desconexión en las expectativas y la comunicación pública de planes que van en contra del sentimiento de los empleados es un brebaje peligroso que puede erosionar la confianza.

La respuesta no es que los dirigentes eviten estrategias y planes impopulares pero necesarios; el enfoque solidario y compasivo es ser lo más transparente posible.

El cuidado transparente significa sacar ideas y pensamientos al aire libre, para hacer visible lo que a menudo puede ser invisible y bajo la superficie. Significa ser abiertos y honestos sobre lo que está en nuestras mentes y en nuestros corazones. No retenemos información importante por miedo a cómo será recibida o cómo seremos vistos. Al hacer esto, quitamos el poder que viene con el conocimiento exclusivo y nivelamos el campo de juego. Como resultado, la gente sabe dónde está y qué viene después y puede trazar mejor su curso en la vida. La transparencia es distinta de la franqueza en el sentido de que se puede ser franco y ocultar información. Cuando usted es transparente, la gente sabe lo que tiene en mente. Y cuando añade cuidado a la transparencia, la gente también sabe lo que hay en su corazón.

El cuidado transparente ayuda a poner a los líderes en la misma página que sus empleados, lo que a su vez impulsa resultados positivos. En una investigación de Potential Project, analizamos los resultados cuando tanto los líderes como sus seguidores ven al líder como líder compasivo (con valentía, presencia y transparencia). La satisfacción laboral mejora un 11%, el compromiso organizacional crece un 10% y el agotamiento disminuye un 10%.

Liderar a otros es difícil en tiempos normales, pero en estos tiempos inéditos de cambio constante e incertidumbre, es especialmente duro. Determinar el mejor camino a seguir en medio de información imperfecta y tomar decisiones que son impopulares puede dejar la sensación de que usted está atrapado en una burbuja oscura. Nuestro consejo a los líderes es dejar que la luz brillante de su propia humanidad haga estallar la burbuja y los reconecte con quienes los rodean. Admita errores cuando se equivoca, elija la valentía incluso cuando esta lo haga sentir vulnerable y comparta lo que hay en su mente y en su corazón. Puede dar miedo al principio, pero es lo mejor que puede hacer por su equipo y por usted mismo.