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a IA generativa está transformando las industrias al automatizar tareas y aumentar la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en el liderazgo y las estructuras de gobernanza. Las empresas han comenzado a experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones de la junta directiva, incluyendo la toma de actas, la creación de agendas y la documentación de las reuniones. Además, está surgiendo un nuevo software de gestión de juntas directivas impulsado por IA para ofrecer asesoría y guiar las discusiones de la junta directiva.

Hemos estado realizando investigaciones continuas sobre cómo los presidentes de la junta directiva ejercen su poder. Una serie de entrevistas recientes destacó varias formas en que la IA podría, inadvertidamente, disminuir ese poder e influencia. Comprender y mitigar este “riesgo de invasión” que la IA representa para los presidentes de la junta directiva es esencial para mantener un liderazgo efectivo y garantizar que la IA respalde sus objetivos estratégicos, en lugar de socavarlos.

El papel de las tareas de transmisión de poder y el riesgo de invasión

Entrevistamos a 27 presidentes de juntas directivas que cotizan en la Bolsa de Valores de Toronto. Utilizando entrevistas semiestructuradas con una duración promedio de 54 minutos, discutimos en detalle cómo los presidentes de la junta directiva ejercen el poder en sus funciones. Múltiples codificadores independientes revisaron las transcripciones para identificar las tareas específicas de transmisión de poder, o las acciones a través de las cuales los líderes ejercen el poder inherente a sus roles.

Las tareas de transmisión de poder (como establecer las agendas de las reuniones y conformar los comités de la junta directiva) pueden parecer rutinarias, pero son vitales para permitir que los líderes ejerzan su influencia. El riesgo de invasión ocurre cuando los presidentes de la junta directiva utilizan aplicaciones de IA para automatizar sus tareas, pero el uso de la IA termina debilitando o erosionando la influencia del presidente sobre estas tareas clave.

Las tareas de transmisión de poder de los presidentes de la junta directiva

Identificamos tres tareas críticas de transmisión de poder que utilizan los presidentes de la junta directiva:

1. Gestión de la agenda

El presidente de la junta directiva determina estratégicamente qué temas se discutirán y en qué orden, influyendo en las prioridades y el flujo de las reuniones de la junta.

Gestionar la agenda puede parecer algo sencillo, pero alrededor del 30% de los presidentes dijeron que esta era una de las principales formas en que ejercían influencia. No se trata solo de enumerar los temas a discutir, sino de influir en todo el desarrollo de la conversación: dónde encaja cada parte, qué se enfatiza y qué no se discute en absoluto o solo cuando se solicita explícitamente.

“El papel del presidente es como el de un director de orquesta”, nos dijo un presidente de la junta directiva. “Donde usted no toca realmente: no hace ningún sonido, no toca ningún instrumento, pero es responsable del sonido final”.

Dejar en manos de la IA la creación de la agenda (basándose, por ejemplo, en cuánto tiempo ha tomado discutir cada punto en el pasado) ignora por completo el pensamiento estratégico del presidente.

El presidente también ejerce una influencia entre bastidores sobre el flujo de la información que la IA no puede replicar fácilmente. Guía cómo se presenta la información, gestiona quién habla y cuándo, y asegura que las personas interactúen de forma constructiva.

2. Resumen y tematización de las discusiones

Los presidentes sintetizan las discusiones, reformulan los temas y guían a los miembros de la junta directiva hacia la alineación y la toma de decisiones.

Resumir puede sonar como algo que la IA podría manejar fácilmente, pero es una poderosa manera para que el presidente moldee la forma en que la junta directiva comprende las cosas y las conclusiones a las que llega. Se trata de escuchar con atención, identificar los hilos principales de la conversación, y luego reunir todo de forma que se genere consenso y se avance.

Si bien la IA puede resumir una conversación, puede pasar por alto matices (como aquello que las personas no dicen o los cambios de humor) que un buen presidente puede captar y utilizar en su resumen. Se trata de leer el ambiente, agregar contexto, reformular y tomar decisiones.

3. Desempeño de los miembros de la junta directiva, evaluación y recomendación

Los presidentes desempeñan un papel clave en la evaluación de la eficacia de los miembros de la junta directiva, influyendo en su permanencia y dando forma a la composición futura de la junta.

El presidente debe asegurarse de que la junta directiva, en su conjunto, funcione bien y cuente con la combinación adecuada de habilidades y experiencia. Esto no es algo que un algoritmo optimizador de la IA pueda hacer. Es responsabilidad del presidente identificar al personal adecuado dentro de la junta directiva, equilibrar las competencias correctas y garantizar que la dinámica de los comités esté alineada con los intereses de los grupos de interés de la empresa.

Un proceso de tres pasos para minimizar el riesgo de invasión

Para protegerse contra las consecuencias no deseadas de la IA, los presidentes de la junta directiva deberían adoptar un enfoque estructurado para su integración:

1. Identifique los roles estratégicos clave

Determine qué puestos de liderazgo son más susceptibles al riesgo de invasión, como los presidentes de la junta directiva y los ejecutivos de alto nivel. Los directores de la junta y las personas designadas por el mismo, como los ejecutivos y presidentes, son seleccionados por su capacidad para dar forma a la dirección de la organización, no solo para ejecutar las operaciones diarias.

Considere a Satya Nadella, CEO de Microsoft. No fue contratado solo para gestionar operaciones internas, sino para liderar a Microsoft hacia nuevas áreas como la computación en la nube y la IA. Y durante su tiempo como presidenta de la junta directiva de PepsiCo, Indra Nooyi influyó en los valores a largo plazo de la compañía y en su posicionamiento público hacia líneas de productos más saludables y objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

2. Identifique las tareas de transmisión de poder

Una vez que haya identificado los roles estratégicos clave, trabaje con esas personas para identificar las tareas que son fundamentales para su capacidad de ejercer influencia y que, por lo tanto, no son candidatas adecuadas para automatización mediante IA. Por ejemplo, definir la misión y visión a largo plazo de la empresa requiere una comprensión profunda de las tendencias del mercado, los valores sociales y las motivaciones de las partes interesadas clave. Un ejecutivo a cargo de las operaciones locales puede tener que persuadir a los líderes locales, generar confianza y responder a las señales sociales. Esto requiere interacciones presenciales y comunicaciones personalizadas con los líderes locales para generar confianza, así como el conocimiento local adquirido a través de la experiencia. Un CFO debe gestionar la reputación de la empresa mientras sostiene conversaciones difíciles, como explicar un informe de resultados decepcionante como parte de una narrativa de cambio más amplia, que es mejor transmitir de forma auténtica y personalizada. Un CEO, con frecuencia, debe decidir si pronunciarse o no sobre un tema público controvertido, como la justicia racial o la política climática. Negociar con los sindicatos de trabajadores requiere superar el escepticismo utilizando estratégicamente la confianza, la negociación y las dinámicas de poder informales.

3. Delimite y controle la participación de la IA

Teniendo en cuenta estas tareas de transmisión de poder, establezca políticas claras sobre dónde puede utilizarse la IA y dónde debe mantenerse la supervisión humana, asegurando que la IA respalde, en lugar de reemplazar, la toma de decisiones estratégicas. “Delimitar” una tarea significa establecer límites sobre el papel de la IA en su ejecución. Esto no significa rechazar la IA por completo, sino definir condiciones claras bajo las cuales la IA puede asistir, preservando la supervisión humana. Por ejemplo, la IA puede sugerir estructuras de agenda, pero la decisión final debe recaer en el presidente de la junta directiva. Al delimitar el rol de la IA, las organizaciones pueden garantizar que la automatización mejore la influencia del liderazgo en lugar de erosionarla.

La IA debe implementarse con cuidado para aumentar, y no disminuir, la influencia estratégica de los presidentes de la junta directiva. Al identificar los roles estratégicos clave y las tareas de transmisión de poder, así como al delimitar la participación de la IA, los presidentes de la junta directiva pueden lograr un equilibrio entre el avance tecnológico y una gobernanza efectiva. El objetivo no debe ser resistirse a la IA, sino integrarla de una manera que preserve la influencia del liderazgo y fortalezca los objetivos estratégicos del presidente de la junta directiva. Con una planificación y supervisión cuidadosas, la IA puede ser un aliado poderoso en la gobernanza, uno que respalde (y no sustituya) a las personas encargadas de liderar las organizaciones hacia el éxito con intuición, perspectiva, persuasión y poder.

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a empatía no es negociable para los líderes, y es mucho lo que está en juego para aquellos que no la adoptan ni la modelan. Desestimar la empatía puede generar consecuencias negativas, como un entorno laboral tóxico, baja moral, escasa retención de talento y agotamiento. Para los líderes, también puede significar una falta de conexión, incapacidad para recopilar información o ser percibidos como inaccesibles.

Decidir ignorar la empatía puede parecer un atajo eficiente, pero cuando se trata de resolver problemas y fomentar el compromiso, la investigación demuestra que la empatía es esencial para lograr una conexión, comunicación y colaboración efectivas en el trabajo. Una reciente revisión sistemática de la literatura que abarca 42 estudios empíricos encontró que las organizaciones con líderes empáticos presentaban un mayor compromiso de los empleados y una reducción en la rotación de personal. Especialmente en tiempos de incertidumbre y crisis, está comprobado que la empatía es fundamental para liderar y proteger a las organizaciones.

A pesar de ello, los líderes siguen teniendo dificultades para entender qué es (y qué no es) la empatía, y cómo practicarla.

He aquí seis estrategias que los líderes pueden utilizar para aplicar correctamente la empatía en el trabajo.

1. Desarrollar un protocolo de empatía

Cree una comprensión compartida de la empatía para su organización o equipo: qué es, cómo aporta valor y cómo se expresará conductualmente en su entorno. Discuta qué significa la empatía en su contexto particular y cómo puede apoyar la cultura que está creando. Identifique cómo se expresará la empatía en el comportamiento. Defina cómo funcionan conjuntamente la empatía, los estándares de desempeño y la rendición de cuentas. Comprométase a sentir empatía por otros.

2. Centrarse en los demás

Muchos hemos tenido la experiencia de un líder (o interlocutor) que responde a una inquietud relacionándola con su propia experiencia. A menudo, este tipo de reacción no tiene el efecto que pretendemos. Es aquí donde la empatía en acción tiene más que ver con “ser” que con “hacer”.

— Sea un contenedor. Sea un contenedor de tiempo, espacio y escucha para que alguien pueda compartir su verdad con seguridad, y reconocer, expresar y procesar su experiencia sin ser juzgado. Permita que esa persona llene el “contenedor” por sí misma.

— Sea un oyente. Establezca una intención: “Voy a estar atento y presente, y escucharé sin juzgar.” Determine qué necesita hacer para estar realmente presente y atento.

— Sea un cuestionador. Los líderes empáticos muestran interés en los demás y hacen preguntas. Las preguntas abiertas orientadas a conocer otras perspectivas estimulan el pensamiento y mejoran la comprensión mutua.

Extender la empatía requiere un enfoque hacia los demás: hacer y mantener espacio para los demás, estar presente, tranquilo y con curiosidad genuina.

3. Equilibrar las necesidades individuales y colectivas

Cuando los líderes se enfocan demasiado en las experiencias emocionales individuales, corren el riesgo de descuidar temas organizacionales más amplios, como el desempeño del equipo y la toma de decisiones estratégicas.

Para evitar quedar atrapado en una emoción e invertir todos sus recursos en una persona a expensas del equipo, intente:

— Conectar con varias perspectivas para recopilar información. Ponerse en el lugar del otro implica reunir información para comprender lo que es cierto para alguien sin sentir sus emociones. Esto ayuda a revelar qué es importante para esa persona (valores, objetivos, prioridades), facilita la búsqueda de soluciones y demuestra que usted se ha tomado el tiempo para comprender su punto de vista, incluso si no está de acuerdo o no siente lo mismo.

— Recurrir a su protocolo de empatía. Converse con su colega o equipo (manteniendo la confidencialidad de la persona) sobre cómo pueden usar el protocolo de empatía para brindar apoyo. Desde el principio, sensibilice a las personas sobre cómo podría afectarles un problema y recabe su opinión para crear soluciones conjuntas.

Demostrar empatía como líder no significa tener que sentir las emociones de los demás, sino comprender mejor lo que les ocurre, recopilando información importante para las decisiones individuales y colectivas, de modo que ambas puedan tener éxito.

4. Facilitar el apoyo en lugar de hacerse cargo

Si alguien tiene dificultades, es tentador querer resolver sus problemas.

La próxima vez que un empleado necesite apoyo, pregunte:

— ¿Qué está pasando?

— ¿Qué tipo de apoyo se necesita (por parte de esa persona, del equipo o de usted)?

— ¿Quién puede ofrecer ese apoyo?

— ¿Cómo puedo facilitar ese apoyo?

5. Establecer límites

Los líderes enfrentan demandas constantes que requieren empatía: construir relaciones, apoyar la salud del personal, demostrar sensibilidad y compasión, inspirar y motivar, fomentar el crecimiento, entre muchas más. Invertir intensamente en las emociones de los demás puede generar agotamiento, dificultad para tomar decisiones, pérdida de eficacia o incluso lo que la investigación denomina angustia empática: “el deseo de retirarse de una situación para protegerse de sentimientos negativos excesivos.”

Establecer límites saludables suele verse obstaculizado por la culpa, la necesidad de agradar o el miedo al conflicto, lo que lleva a un compromiso excesivo y límites personales poco claros. Así que:

— Conozca sus límites y proteja su energía. ¿Cuáles son tres límites que quiere o necesita establecer ahora mismo? ¿Por qué son importantes para usted? Identifique lo que necesita implementar.

— Modele el equilibrio y los límites. Modele comportamientos saludables: equilibrio entre vida y trabajo, autocuidado, tomar descansos, vacaciones, desconexión digital, regulación emocional y manejo del estrés. Anime a los demás a hacer lo mismo. Gestione las relaciones, el bajo rendimiento y los conflictos interpersonales de manera oportuna para evitar que escalen y requieran una mayor inversión.

6. Actualizar su lenguaje para conectar

Cuando alguien habla de sus sentimientos o experiencias (especialmente si son negativos), puede resultar tentador intentar hacer que todo se vea mejor diciendo cosas como: “Sé exactamente cómo se siente,” “Todo va a estar bien,” o “Va a salir bien.” El problema es que no podemos saber con certeza cómo se siente otra persona ni predecir con exactitud que todo estará bien.

En su lugar:

— Valide y explore. Escuche las experiencias y sentimientos de los demás sin juzgarlos ni invalidarlos con frases como “¡Eso no es nada!” En cambio, valide: “Parece que se siente frustrado por no haber obtenido ese ascenso,” o “Lamento que se sienta tan ansioso por esta presentación.” Ser testigo sin juzgar ya es una forma de apoyo.

— Construya conexión. Reemplace las frases bien intencionadas (pero que restan valor) con un lenguaje que fortalezca la conexión: “He oído lo ansioso que está por hacer esta presentación. Lo entiendo.” “Parece que se siente decepcionado por no haber conseguido ese ascenso. Cuénteme más.” “Estoy aquí si desea hablar.”

— Adopte una perspectiva interesada. Esté abierto e interesado en descubrir cómo se ve y se siente la verdad de otra persona. Uno de los desafíos al practicar la empatía es creer en la perspectiva del otro cuando no coincide con la propia.

La empatía, especialmente cuando se centra en la toma de perspectiva, es un componente fundamental del liderazgo efectivo y, como cualquier otra habilidad, requiere práctica. Por supuesto, puede haber personas o contextos donde la empatía no funcione como se espera, por lo que es importante comenzar por comprender qué es la empatía y cómo se manifiesta en su lugar de trabajo en particular. Valorar la empatía no es suficiente: la empatía en acción se practica a través de las preguntas que hacemos, la escucha que ofrecemos y la calidad de la atención que brindamos para elevar a las personas y su desempeño. No es negociable.

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ograr ese primer ascenso a un rol de liderazgo puede crear una mezcla de entusiasmo y miedo. Sin embargo, en algunos casos, el miedo puede apoderarse de nosotros, y sabotearnos sin que nos demos cuenta.

No importa qué tan alto termine subiendo, si no aborda la mentalidad subyacente (o las creencias y expectativas que impulsan sus miedos). Esos miedos seguirán apareciendo con cada oportunidad nueva y desconocida que encuentre. La clave para superarlo, respaldada por investigación adicional, es adoptar una actitud de aprendizaje en lugar de tener una idea fija sobre sus habilidades.

He aquí la diferencia: las personas que tienen una idea fija (o una mentalidad fija) sobre su desempeño, tienden a creer que sus habilidades no pueden cambiar. Por otro lado, las personas que tienen una actitud de aprendizaje (que es parte de tener una mentalidad de crecimiento, popularizada por la psicóloga Carol Dweck), ven las situaciones desconocidas, como un ascenso al liderazgo, como una oportunidad para aprender y crecer.

Como nuevo líder, puede adoptar una actitud de aprendizaje para recuperar algo de poder y eliminar los pensamientos que impulsan sus miedos.

Los siguientes ejemplos abordan cuatro temores que a menudo veo que enfrentan los nuevos líderes, y muestran cómo una actitud de aprendizaje puede ayudar a superarlos. También he incluido preguntas que puede hacerse para cambiar su forma de pensar cuando esos miedos comiencen a tomar el control.

1. “No estoy haciendo bien esto / no puedo hacerlo”.

Las personas pueden luchar con este miedo incluso cuando las cosas van bien, pero es especialmente común después de un error o fracaso percibido (sin importar cuán pequeño sea). Los nuevos líderes que no tienen mucha confianza en sus capacidades pueden ser particularmente vulnerables a ello. Desafortunadamente, cuando sospechamos que no somos lo suficientemente buenos, buscamos pruebas de nuestras sospechas. La supuesta “reivindicación” puede crear un círculo de creencias autosaboteadoras que obstaculizan el progreso.

Lo que puede hacer:

Cuando se dé cuenta de que está intentando «demostrar» su propia falta de capacidad, haga una pausa. En su lugar, comience a hacer preguntas:

— ¿Es razonable esperar que usted sea perfecto en esta situación?

— ¿Qué es lo que no parece ir bien?

— ¿Por qué no, y cómo puede ir mejor?

Al cambiar su mentalidad de esta manera, convierte sus miedos en oportunidades de aprendizaje que pueden ayudarle a determinar cómo seguir adelante. La única forma de mejorar en algo nuevo es practicarlo. Incluso si son necesarios varios intentos para hacerlo bien, cada esfuerzo puede brindarle información útil sobre cómo adaptarse y mejorar la próxima vez.

2. “¿Qué pasa si el trabajo de mis empleados me hace quedar mal?”

Poner su reputación en manos de otros puede parecer un riesgo, pero eso es lo que requiere la gestión. Sus logros dependen del éxito de su equipo y de su capacidad para guiarlos allí. Esta relación de interdependencia puede hacer que se sienta algo fuera de control en comparación con cuando era un colaborador individual.

Lo que puede hacer:

Trate de reconocer cuándo se preocupa por lo que las acciones de otras personas dirán sobre usted. En su lugar, hágase preguntas orientadas al aprendizaje:

—¿A qué le teme?

— ¿Por qué teme que su equipo no tenga un buen desempeño?

— ¿Qué problemas necesita resolver para mejorar su desempeño o lograr que todos (incluido usted mismo) vayan por el camino correcto?

Uno de los mayores problemas puede ser que actualmente esté aceptando una creencia falsa. Por ejemplo, puede asumir inconscientemente que es incapaz de aprender y adaptarse a nuevas situaciones, pero eso no es cierto. Como líder, tiene el poder y la autonomía para decidir aprender algo nuevo o no. Si decide que es capaz de aprender, es posible que descubra que puede resolver la mayoría de los problemas relacionados con el equipo, y que recupere su confianza.

3. “Supervisar a otros me llevará tanto tiempo que no podré hacer mi trabajo”.

Este es un temor común entre los nuevos líderes que aún no tienen idea de cuánto tiempo tomarán las actividades de supervisión. Sin embargo, la creencia subyacente que impulsa este miedo a menudo no tiene que ver con el tiempo o la carga de trabajo, sino con dudar de su capacidad para establecer expectativas razonables.

Lo que puede hacer:

En lugar de simplemente aceptar la suposición negativa de que su nuevo rol agregará más trabajo a su agenda, cuestione sus creencias para saber más:

— ¿Qué historia le cuenta su miedo?

— ¿Esa historia es realmente cierta?

— ¿Qué puede hacer para cambiar la narrativa?

En este caso, su miedo le está diciendo que no tiene poder para adaptarse a su rol y cambiar las cosas. ¿Eso es cierto? Probablemente no. En un rol de liderazgo, se espera que resuelva problemas, y las soluciones a menudo requieren que considere varias posibilidades y haga ajustes bien pensados. Usted tiene su propio conjunto de habilidades y puede resolver los problemas a su manera. Si el problema es que necesita más tiempo para tachar cosas de su lista de tareas pendientes, busque una solución que funcione para usted y su equipo. Eso podría consistir en delegar más o volver a priorizar sus tareas y responsabilidades de gestión.

4. “Si delego, X saldrá mal”.

A menudo, las personas simplemente asumen sin cuestionar que “no pueden” delegar ciertas cosas. Esta suposición casi siempre se relaciona con una creencia inconsciente basada en el miedo que va más allá de «la otra persona no estará a la altura de la tarea». Pero delegar es crucial para un liderazgo efectivo.

Lo que puede hacer:

Cuando tenga miedo de delegar, pregúntese por qué.

— ¿Hay algo que necesita aprender sobre sí mismo?

— ¿Qué resultados teme y por qué?

— ¿Qué creencias tiene que puedan estar impulsando su miedo?

Escriba sus respuestas y desafíelas. ¿Se basan en hechos? Este proceso puede ayudarle a descubrir obstáculos mentales desconocidos, y ayudarle a superarlos.

Aprender = Ganar

En esencia, el miedo surge de sus pensamientos. La buena noticia es que puede hacerse cargo de sus propios pensamientos. Es posible que necesite desarrollar algunos hábitos mentales nuevos para cumplir con sus nuevas responsabilidades, pero vale la pena el esfuerzo. Al empoderarse con un enfoque de aprendizaje, puede evitar que el miedo lo defina o lo sabotee, una habilidad que le será útil a medida que siga creciendo en su carrera.

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l ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja lugar al azar, la suerte o la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de partidas, destacan por su capacidad para evaluar a otros jugadores. Todo lo que necesitan es ver a alguien jugar. La calificación de ajedrez de ese jugador (un número que refleja su nivel de habilidad) se hace evidente a partir de sus movimientos.

En los negocios, al igual que en el ajedrez, hay jugadas geniales, pero también errores absurdos. Sin embargo, hay una gran cantidad de matices y contexto que deben considerarse al evaluar esos movimientos y a los ejecutivos que los realizan. Desafortunadamente, los matices y el contexto no siempre forman parte del ruidoso entorno empresarial actual. Para reducir tales errores, un enfoque más reflexivo, inspirado en los maestros del ajedrez, puede terminar ayudando a los maestros de los negocios, especialmente a aquellos que asumen la difícil tarea de calificar la habilidad del talento ejecutivo. He aquí tres de esas lecciones:

1. Conocer el juego.

No es lo mismo jugar al ajedrez bala durante segundos que jugar al ajedrez clásico durante días. No es lo mismo crear valor para los accionistas que para el capital permanente. Es probable que no termine bien cualquier confusión o falta de reconocimiento en este frente. Lo mismo ocurre con los intentos de jugar a diferentes juegos simultáneamente. Muchos tipos de juegos pueden ser opciones válidas, dado el contexto. Pero tienen relojes muy distintos y requieren habilidades muy diferentes para acumular puntos en el marcador. El enfoque y la adaptación lo son todo.

2. Conocer las voces.

Por más inteligentes, disciplinados y resistentes que creamos ser, no podemos evitar ser influenciados por voces externas. (Industrias enteras como la publicidad y las relaciones públicas se basan en este hecho).

Las voces externas abundan tanto en el ajedrez como en el mundo de los negocios. Con el reciente auge en su popularidad, las partidas de ajedrez son seguidas por millones de personas. Y todos tienen una opinión (basta con ver las secciones de comentarios en transmisiones en vivo de YouTube). Sin embargo, los maestros experimentados saben que no deben prestar atención a las opiniones de quienes no pueden ayudarles a mejorar su juego.

En el mundo de los negocios, el ruido es aún mayor. Está la leyenda empresarial Warren Buffett, predicando paciencia, disciplina y confianza en sus extensas cartas anuales a los accionistas. Luego está Elon Musk, disparando en ráfaga mensajes provocativos, breves y diarios en X. Y en medio de ambos extremos hay de todo: comentaristas de televisión, presentaciones de consultores, informes de analistas, publicaciones en LinkedIn, foros de Reddit, motores de IA generativa, etc. Entonces, ¿a quién escuchar? Depende del juego que esté jugando. La clave está en filtrar el ruido irrelevante dentro del contexto de ese juego. Como han señalado pensadores como Rumi, William James y Nassim Nicholas Taleb: La sabiduría implica elegir deliberadamente qué ignorar.

3. Saber cuándo no sabe.

Volviendo al video de ajedrez que mencioné al principio, hubo otro detalle que me llamó la atención: reconocidos maestros estaban dispuestos a decir públicamente “no sé” en ciertas situaciones. En el mundo empresarial, la fortaleza, la confianza y la certeza suelen considerarse como pilares del liderazgo efectivo. Y con razón. Pero admitir cuando no sabe algo importante es un signo de sabiduría prudente, no de debilidad nerviosa. Solo entonces se pueden plantear preguntas de seguimiento como: Si realmente aún no podemos saberlo, ¿qué deberíamos hacer al respecto? ¿O qué información adicional necesitamos antes de poder saberlo? Estas líneas de pensamiento tienen muchas más probabilidades de ser productivas que proyectar una confianza falsa y luego tropezar con errores evitables y no forzados.

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primera vista, la idea de que la IA reemplace a un CEO puede parecer tan improbable como el ascenso exitoso de un analista junior para dirigir la sala de juntas. Después de todo, la IA es propensa a cometer errores significativos, como las “alucinaciones” (generar información incorrecta o engañosa) y a perder el hilo de una tarea a mitad del proceso. Estas no son cualidades que se suelen asociar con un liderazgo efectivo, especialmente en un rol que exige equilibrar los intereses de múltiples partes interesadas, analizar tendencias históricas, detectar cambios sutiles en el mercado y tomar decisiones estratégicas que moldeen el futuro de una empresa.

No obstante, la IA generativa ya está transformando industrias que requieren tanto precisión como creatividad. Hasta la fecha, existen pocos (o nulos) datos empíricos sobre cómo se desempeñaría la IA como un CEO en escenarios del mundo real, sobre todo si se compara con la toma de decisiones humana en condiciones similares. Las fortalezas y debilidades de la IA solo se revelarán por completo cuando se ponga a prueba en una amplia gama de situaciones. Nosotros hemos dado un primer paso en esta dirección con un experimento a gran escala en el mundo real, que abre la puerta a una exploración más profunda del papel y el impacto potenciales de la IA en la C-Suite.

Un campo de juego para CEOs

Nuestro experimento se desarrolló entre febrero y julio de 2024, e involucró a 344 participantes (estudiantes universitarios y de posgrado de universidades de Asia Central y del Sur, así como altos ejecutivos de un banco en el sur de Asia) y GPT-4o, un modelo de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) contemporáneo creado por OpenAI. Los participantes navegaron por una simulación gamificada diseñada para replicar los desafíos de toma de decisiones que enfrentan los CEOs, con diversas métricas para hacer un seguimiento de la calidad de sus decisiones. La simulación era una representación digital simplificada de la industria automotriz de EE. UU., que incorporaba modelos matemáticos basados ​​en datos reales de ventas de automóviles, cambios en el mercado, estrategias históricas de fijación de precios y elasticidad, así como influencias más amplias como las tendencias económicas y los efectos de la pandemia de COVID-19. (Nota: El juego fue desarrollado por Strategize.inc, nuestra startup con sede en Cambridge, Inglaterra,).

Los jugadores tomaban decisiones estratégicas corporativas a través de una interfaz de juego, por ronda. Cada ronda representaba un año fiscal, y esta estructura permitía a los participantes enfrentar desafíos estratégicos a lo largo de varios años simulados e interconectados. El juego contaba con más de 500,000 combinaciones de decisiones posibles por ronda y no había una fórmula ganadora fija. El objetivo del juego era simple: sobrevivir el mayor tiempo posible sin ser despedido por una junta virtual y, al mismo tiempo, maximizar la capitalización de mercado. Lo primero estaba determinado por un grupo de indicadores clave de rendimiento (KPIs) establecidos por la junta, y lo segundo se impulsaba mediante una combinación de tasas de crecimiento sostenible y flujo de caja libre. Este objetivo sirvió como una representación realista para medir el desempeño de los CEOs en el mundo real.

Una vez que los participantes humanos completaron su turno, cedimos el control a GPT-4o. Luego comparamos el rendimiento de GPT-4o con el de cuatro participantes humanos (los dos mejores estudiantes y dos ejecutivos). Los resultados fueron sorprendentes y provocadores, y desafiaron muchas de nuestras suposiciones sobre el liderazgo, la estrategia y el papel potencial de la IA en la toma de decisiones en los niveles más altos de las empresas.

La IA tiene un rendimiento superior, pero ¿a qué costo?

El desempeño de GPT-4o como CEO fue notable. El LLM superó sistemáticamente a los mejores participantes humanos en casi todas las métricas. Diseñó productos con precisión quirúrgica, maximizando su atractivo y, al mismo tiempo, manteniendo estrictos controles de costos. Respondió bien a las señales del mercado, manteniendo alerta a sus competidores de IA no generativa, y generó un impulso tan fuerte que superó la participación de mercado y la rentabilidad del estudiante con mejores resultados tres rondas por delante.

Sin embargo, hubo una falla crítica: GPT-4o fue despedido más rápido por la junta virtual que los estudiantes que jugaron el juego.

¿Por qué? La IA tuvo dificultades con eventos inesperados, como el colapso del mercado durante la pandemia de COVID-19. Habíamos programado estas perturbaciones impredecibles para modificar la demanda de los clientes, colapsar los niveles de precios y tensar las cadenas de suministro. Los estudiantes que obtuvieron mejores resultados adoptaron estrategias a largo plazo. Evitaron los contratos rígidos, minimizaron los riesgos de inventario y gestionaron el crecimiento con cautela, garantizando la flexibilidad cuando cambiaban las condiciones del mercado. Su estrategia era clara: preservar la adaptabilidad en lugar de perseguir ganancias agresivas a corto plazo.

Por otro lado, después de una serie de éxitos iniciales, GPT-4o se encerró en una mentalidad de optimización a corto plazo, maximizando el crecimiento y la rentabilidad de manera implacable hasta que una perturbación en el mercado descarriló su racha ganadora. La IA puede aprender rápidamente y realizar iteraciones en un entorno controlado, lo que la hace menos idónea para hacer frente a eventos altamente disruptivos que requieren intuición y previsión humanas. Curiosamente, los altos ejecutivos también cayeron en esta trampa; ellos, al igual que GPT-4o, fueron despedidos más rápido por la junta virtual que los estudiantes. Tanto GPT-4o como los ejecutivos sucumbieron a la misma falla: una confianza excesiva en un sistema que recompensa la flexibilidad y el pensamiento a largo plazo tanto como la ambición agresiva.

¿La IA es el nuevo jefe?

A pesar de sus limitaciones, GPT-4o tuvo un rendimiento impresionante. Si bien fue despedido con más frecuencia que los mejores jugadores humanos, se mantuvo a la altura de los mejores y más brillantes de nuestra cohorte global de 344 participantes. Entonces, ¿cuáles son las implicaciones en el mundo real de este experimento para la formulación de metaestrategias? Estas son algunas reflexiones iniciales:

La IA generativa es un recurso estratégico clave.

Ya no es viable ignorar la IA generativa en la estrategia corporativa. Si la IA generativa puede ayudar a las empresas a maximizar el valor para los accionistas de manera más efectiva, ¿por qué resistirse? Después de todo, maximizar el valor para los accionistas es la razón de ser del rol del CEO.

La calidad de los datos es fundamental.

Para que la IA destaque en la estrategia corporativa, necesita datos de alta calidad. GPT-4o tuvo un buen desempeño en este experimento porque tuvo acceso a datos enriquecidos del simulador. La creación de una infraestructura de datos sólida es esencial antes de llevar la IA generativa a la sala de juntas.

Eficiencia vs. Riesgo.

Si bien la eficiencia impulsada por la IA puede generar beneficios significativos, también conlleva riesgos. Las estrategias agresivas de maximización del precio de las acciones por parte de ejecutivos humanos sin suficiente supervisión pueden conducir a resultados desastrosos.

Cuestiones de rendición de cuentas.

Es casi imposible responsabilizar a la IA del mismo modo que a un CEO humano. Para prevenir consecuencias no deseadas, es fundamental establecer reglas transparentes que garanticen que las decisiones impulsadas por la IA se alineen con los valores de la empresa y el bienestar social.

El papel de los gemelos digitales.

Un gemelo digital realista del ecosistema de una empresa, poblado por múltiples agentes LLM, podría servir como un valioso campo de pruebas para el liderazgo de la IA, proporcionando un amortiguador contra los errores del mundo real que la IA podría cometer si se le dejara actuar de manera autónoma, al tiempo que proporciona información valiosa para que los CEOs tomen mejores decisiones. En un entorno controlado, la IA puede cometer errores, identificar áreas de valor y generar estrategias optimizadas para alcanzar los objetivos de una empresa.

La disrupción de la consultoría estratégica.

El auge de los “CEOs artificiales” podría alterar la consultoría estratégica tradicional y los departamentos de estrategia internos. Firmas como McKinsey podrían ver sus servicios complementados (o incluso reemplazados) por sistemas de IA adaptados a los ecosistemas de sus clientes.

Dando un paso atrás, creemos que la principal conclusión es la siguiente: A pesar de su impresionante rendimiento, la IA no puede asumir la responsabilidad total de un CEO en mercados que atienden a humanos. En cambio, puede mejorar significativamente el proceso de planificación estratégica y ayudar a prevenir errores costosos.

La mayor fortaleza de la IA generativa no es reemplazar a los CEOs humanos, sino mejorar la toma de decisiones. Al automatizar los análisis con gran cantidad de datos y modelar escenarios complejos, la IA permite a los líderes humanos enfocarse en el juicio estratégico, la empatía y la toma de decisiones éticas, áreas en las que los humanos destacan.

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finales de la década de 1980, Canon publicó un comercial con el tenista profesional André Agassi que lanzó un infame eslogan: La imagen lo es todo. Durante muchos años, líderes en todos los sentidos han abrazado ese sentimiento, haciendo todo lo posible para parecer poderosos, fuertes e impecables. Sin embargo, una investigación reciente ha descubierto que el liderazgo efectivo no se trata de ser siempre perfecto, sino de ser genuino.

Aun así, romper con la mentalidad de “La imagen lo es todo” es difícil, y los líderes a menudo luchan por parecer auténticos. Nuestra investigación señala que una de las razones por las que los líderes tienen dificultades es porque con frecuencia eligen presentar sus fortalezas y evitan intencionalmente revelar sus debilidades.

En contraste, nuestra investigación muestra que, si los líderes revelan sus propias debilidades, ello puede fomentar la percepción de autenticidad. Esto significa que, cuando eligen hablar exclusivamente sobre sus fortalezas, muchos líderes pierden la oportunidad de desarrollar una buena relación con sus trabajadores.

Como prueba inicial de esta idea, llevamos a cabo una serie de estudios de viñetas en los que variamos experimentalmente si el líder revelaba o no una debilidad, como la de ser malo para hablar en público o tener dificultades para mantenerse al día con las tecnologías actuales. De manera consistente, nuestros resultados mostraron que cuando los líderes revelaron sus debilidades, fueron percibidos como más auténticos, pero no menos competentes o cálidos. Compartir defectos, por lo tanto, resultó en beneficios sin inconvenientes aparentes. Sin embargo, es importante señalar que no estamos diciendo que los líderes deban siempre compartir sus secretos más profundos y oscuros. Descubrimos que estos beneficios de la autorrevelación de debilidades estaban restringidos a las debilidades humanas identificables; no se mantuvieron para la divulgación de defectos graves, como tener un ataque de pánico en un discurso. Y probablemente no sean válidos para transgresiones, como ser grosero con un empleado o comportarse de manera poco ética.

Para ver cómo funciona para los líderes el compartir sus debilidades en un entorno más realista, le pedimos a un ejecutivo de Google que diera un discurso y les revelara una debilidad a posibles empleados.  Grabamos su discurso y luego editamos el video para generar dos clips: en la condición experimental incluimos la debilidad revelada, y en la condición de control la omitimos. Luego, asignamos aleatoriamente a profesionistas para ver uno de los dos clips y evaluar la autenticidad del ejecutivo. Cuando el ejecutivo reveló una debilidad, los trabajadores creyeron que era más auténtico, incluso después de controlar estadísticamente la competencia y la calidez percibidas.

Es importante destacar que no basta simplemente exponer una debilidad para que un líder parezca auténtico: Debe revelar voluntariamente esa debilidad. Al hacer inferencias sobre una persona, los observadores toman en cuenta las intenciones. Entonces, si un líder comparte una debilidad porque se le exige o porque lo “atraparon”, la intención se enturbia.

En el futuro, esperamos que los líderes lleguen a apreciar que a veces puede ser beneficioso cambiar su mentalidad de “La imagen lo es todo” a “La autenticidad es el rey”. Tratar de mantener una imagen sólida y perfecta puede hacer que otros crean que solo está mostrando una “muestra” estrecha de su verdadero yo. Abrirse a la vulnerabilidad de compartir defectos humanos con los que es posible relacionarse hace que la gente lo vea como un líder honesto y confiable.