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ómo evitar el agotamiento cuando usted es el líder “al que todos acuden”

— Priorice sin comprometerse demasiado. Cuando le asignen una nueva tarea, no asuma automáticamente que debe decir que sí. Evalúe cómo encaja con sus prioridades y luego proponga un camino claro a seguir. Haga visibles las compensaciones.

— Aclare la responsabilidad. Si otra persona está mejor posicionada para liderar, o si el liderazgo compartido tiene más sentido, recomiéndelo. La responsabilidad compartida no solo resuelve los problemas de carga de trabajo, sino que también sienta las bases para un liderazgo colaborativo.

— Tenga una conversación sobre capacidad. Si su carga de trabajo se está volviendo insostenible, coméntelo con su jefe. En lugar de decir simplemente que no, aclare las compensaciones estratégicas. Invítelo a priorizar junto con usted.

— Redefina su valor. Ser indispensable puede resultar gratificante, pero también puede frenar su crecimiento. Pregúntese si está diciendo que sí por impacto o por necesidad de validación. Los líderes estratégicos crean espacio para la visión, no solo para la ejecución.

Este consejo es una adaptación de “When You’re the Executive Everyone Relies On — and You’re Burning Out”, de Shanna Hocking.

Fingir entusiasmo es agotador. Aquí le decimos cómo romper ese ciclo

— Tome microdescansos en días sin pausa. Cinco minutos pueden marcar la diferencia. Respirar profundamente, estirarse, observar la naturaleza o conversar brevemente con un colega puede restaurar la energía, mejorar el estado de ánimo e incluso aumentar el rendimiento.

— Gestione sus emociones en el momento. Cuando no pueda alejarse durante una situación estresante, haga una pausa y respire lentamente para reiniciar su mente y su cuerpo. Sea consciente de lo que está sintiendo y luego replantee la situación antes de responder. Incluso reconocer brevemente sus propias emociones (y compartirlas con otros cuando sea apropiado) puede devolverle autenticidad y conexión.

Este consejo es una adaptación de “How ‘Surface Acting’ Drains Leaders — and How to Break the Cycle”, de Gordon M. Sayre et al.

Cómo gestionar un equipo extenso (sin agotarse en el intento)

— Replantee la forma en que trabajan juntos. No dirija a un equipo grande como si fuera uno pequeño. Revise su disponibilidad, su papel en la toma de decisiones y las rutinas del equipo. Establezca nuevas expectativas con su equipo y luego definan en conjunto las normas de trabajo que aclaren cómo colaboran, se comunican y resuelven conflictos.

— Priorice de manera visible. Usted no puede hacerlo todo. Enfóquese en lo que más importa y haga público ese enfoque.

— Delegue con claridad. Escalar no consiste en hacer más, sino en empoderar a otros.

— Simplifique el sistema. El crecimiento suele generar desorden. Audite las herramientas, reuniones y procesos de su equipo. Elimine aquello que los ralentiza. No se complique demasiado: empiece simplemente por eliminar los obstáculos más evidentes.

— Proteja su energía. Usted marca el tono. Utilice una revisión semanal para monitorear su nivel de energía y hacer ajustes antes de que aparezca el agotamiento.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Suddenly Managing More People — and Feeling Buried”, de Jenny Fernandez y Kathryn Landis.

Para un mejor desempeño, use su cerebro de manera diferente

— Audite sus patrones cognitivos. No solo registre el tiempo, sino el tipo de pensamiento que está utilizando. ¿Está profundamente concentrado, cambiando de tarea, resolviendo problemas emocionales o simplemente revisando información por encima? Identifique qué agota o agudiza su mente y rediseñe su semana para alinear los momentos de mayor energía con el trabajo profundo.

— Haga visible la recuperación. Incorpore pequeños espacios de descanso después de reuniones intensas, bloquee tiempo de descompresión en su agenda y rote medias jornadas sin reuniones en su equipo.

— Cambie su modo de toma de decisiones. Aléjese, cambie de entorno y replantee el problema. Esto activa su “red de saliencia”, ayudándole a identificar lo que realmente importa.

— Diseñe rutinas para el equipo que permitan trabajar con todo el cerebro. Etiquete las reuniones según el modo cognitivo: concentración, reflexión o conexión. Programe un bloque semanal para todo el equipo en el que no se admitan nuevas aportaciones. Este tiempo debe dedicarse a sintetizar la información existente, no a consumir nueva información.

— Simplifique los sistemas. Realice una auditoría de recursos. ¿Cuántas plataformas, solicitudes o mensajes gestionan los empleados al mismo tiempo? Elimine el desorden, alinee las iniciativas internas con la atención disponible y proteja el tiempo de las personas para el trabajo esencial.

Este consejo es una adaptación de “Stop Overloading the Wrong Part of Your Brain at Work”, de Amy Brann.

Cómo tomar mejores descansos

— Planifíquelos sabiamente. Los descansos cortos y bien distribuidos, especialmente por la mañana o justo después de tareas exigentes, le ayudan a mantener la energía y la concentración durante todo el día.

— Muévase. Caminar, estirarse o realizar cualquier actividad física ligera reactiva su cuerpo y despeja la niebla mental.

— Relaje su mente. La respiración profunda, la atención plena o la relajación muscular progresiva restablecen la función cognitiva y reducen el estrés.

— Priorice la conexión social. Las conversaciones informales y positivas con colegas mejoran el estado de ánimo y fomentan la colaboración.

— Haga algo creativo. Los descansos no tienen que ser inactivos. La lluvia de ideas, la mentoría o la reflexión pueden resultar revitalizantes y productivas.

— Tome el control de su tiempo. Elija actividades de descanso que funcionen para usted, ya sea estar a solas, salir a caminar o realizar una tarea personal breve.

— Atienda asuntos personales. Hacer pequeños mandados o atender necesidades familiares puede reducir la carga mental y ayudarle a reenfocarse.

Este consejo es una adaptación de “A Guide to Taking Better Breaks at Work”, de Kira Schabram y Christopher M. Barnes.

Cómo recuperarse del desgaste emocional del liderazgo

— Reflexione para desarrollar conciencia emocional. Después de un momento difícil, haga una pausa y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento en mi cuerpo? ¿Qué me están diciendo mis emociones? Escriba sus respuestas o grabe una nota de voz. Procesar sus emociones (en lugar de reprimirlas) le ayuda a avanzar sin cargar un peso invisible.

— Reencuadre su perspectiva para cambiarla. Las experiencias emocionalmente difíciles pueden distorsionar la forma en que se ve a sí mismo o su situación. Pregúntese: ¿Cuál es el lado positivo? ¿Cómo podría esto ayudarme a crecer? Reencuadrar no es negar la realidad, sino elegir una narrativa más empoderadora.

— Restáurese para reconstruir su energía. No se puede liderar bien con el tanque vacío. Proteja sus reservas emocionales desconectándose del trabajo, relajándose de manera intencional, aprendiendo algo nuevo y recuperando el control sobre pequeñas partes de su día.

Este consejo es una adaptación de “Leading Is Emotionally Draining. Here’s How to Recover.”, de Dina Denham Smith.

Rechace los objetivos poco realistas (de forma estratégica)

— Replantee la negativa como una priorización. No se trata de lo que no puede hacer, sino de lo que más importa. Presente su negativa como una decisión de liderazgo. Por ejemplo: “Para hacer bien X, tendríamos que pausar Y”.

— Muestre el costo de decir que sí. Haga visibles las compensaciones. Sugiera escuchar directamente a los equipos, cuantifique los límites de recursos y ofrezca alternativas realistas: “No podemos alcanzar el 40%, pero sí podemos lograr un aumento sostenible del 25%”.

— Construya un sistema que respalde la negativa. Forme equipos para poner a prueba las iniciativas antes de aprobarlas. Realice análisis preventivos para identificar riesgos desde etapas tempranas. Defina criterios claros para cancelar proyectos y evitar que se prolonguen más allá de su verdadero valor.

— Modele la negativa estratégica. Marque el tono utilizando datos para respaldar su postura. Céntrese en el riesgo para el negocio, no en la carga de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Asked to Meet Impossible Goals”, de Luis Velasquez y Jordan Stark.

A

caba de ser promovido a un nuevo puesto de liderazgo. Pero, en lugar de que se le conceda el espacio necesario para pensar estratégicamente, lo están arrastrando de nuevo a lo operativo y usted se ve constantemente enredado en revisiones tácticas y excesivamente frecuentes. A menos que algo cambie, no solo podría desperdiciar la oportunidad de convertirse en un creador de valor estratégico, sino que también perderá la confianza de su equipo, que espera con inquietud su visión y su dirección.

Este es un problema común: las investigaciones muestran que muchos líderes de nivel medio y sénior siguen dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo al trabajo táctico en lugar de al liderazgo a nivel organizacional. En mi trabajo de coaching con líderes sénior, he descubierto que, si bien los ascensos ofrecen la posibilidad de liderar estratégicamente, no siempre otorgan el permiso para hacerlo. Para conseguirlo, usted debe realizar el trabajo oculto (y más difícil) que consiste en redefinir su forma de pensar, comportarse e interactuar dentro del sistema, y ser capaz de adaptarse a las necesidades impredecibles de las partes interesadas a las que necesita influir.

Considere estas cinco estrategias.

1. Entienda qué hay detrás de la presión por mantenerse en lo táctico.

El impulso que lo devuelve a lo operativo rara vez proviene de una sola fuente. La cultura general de su empresa, su jefe, sus colegas o incluso sus propios hábitos pueden estar frenándolo.

Si es su jefe quien lo mantiene en un nivel táctico, analice cuáles podrían ser sus motivos. Una razón común es la inseguridad que le produce ceder el control. A menudo, esa persona ocupó anteriormente el puesto de sus subordinados directos, por lo que centrarse en cuestiones familiares puede resultarle mucho más cómodo que enfrentarse a su propia y desafiante curva de aprendizaje.

En una ocasión, asesoré a un vicepresidente recién promovido cuyo jefe se había convertido en vicepresidente sénior y supervisaba varias unidades de negocio de la empresa. Como el vicepresidente sénior había dirigido personalmente la división de mi cliente durante años, le resultaba difícil dejar de intervenir en el trabajo del vicepresidente. Seis meses después de la transición, el vicepresidente sénior seguía revisando cada decisión, rechazando solicitudes y volviendo a participar en discusiones tácticas.

2. Redefina las expectativas con la mirada puesta en la colaboración.

Busque formas de fortalecer las alianzas y reducir la fricción. En muchos casos, las personas simplemente aún no han actualizado su comprensión del líder en el que usted se está convirtiendo ni de cómo su ascenso los beneficia.

Para cambiar la dinámica, mi cliente tomó la iniciativa de redefinir su mandato y lo planteó como un esfuerzo compartido que podía beneficiar a ambas partes. Dijo: “A medida que asumo este rol de manera más plena, quiero asegurarme de estar generando valor para usted, no dependencia. Para lograrlo, me gustaría que alineáramos claramente los derechos de decisión: estas son las decisiones que considero que debo asumir yo, estas son aquellas sobre las que lo mantendré informado, y estas son las situaciones excepcionales que escalaré a usted. ¿Le parece adecuado este esquema o cambiaría algo?”. Este enfoque colaborativo fomentó una relación de colaboración y, al mismo tiempo, dejó claro que estaba preparado para liderar a un nivel más alto.

Adopte una postura similar con los colegas que aún esperan que usted opere como lo hacía antes. Aclare la responsabilidad compartida en la toma de decisiones y explique cómo está transfiriendo funciones a su equipo, sin dejar de estar lo suficientemente cerca como para ofrecer apoyo.

Dedique tiempo a las “tareas internas” cuando sea necesario, pero también invierta en actividades de mayor nivel, como construir alianzas entre divisiones, dar forma a iniciativas interfuncionales y aportar liderazgo de pensamiento que amplíe la presencia externa de la empresa. Estas acciones elevan su influencia y refuerzan su identidad como líder estratégico.

3. Construya pruebas estratégicas desde el inicio.

Recuerde que, en la vida organizacional, los líderes son evaluados por los comportamientos que otros observan, no solo por el alcance formal de su rol. Al contribuir a las necesidades a nivel empresarial y generar un valor visible, poco a poco cambiará la forma en que los demás deciden trabajar con usted.

Una vez asesoré a una vicepresidenta de recursos humanos recién promovida cuyo CEO seguía tratándola como la directora táctica de RR. HH. que había sido durante muchos años. Para cambiar la percepción del CEO, se centró en crear valor estratégico desde el principio. Reformuló sus actualizaciones, pasando de listas de tareas a análisis sobre tendencias que representaban riesgos u oportunidades. También puso sobre la mesa asuntos a más largo plazo antes de que el CEO la cuestionara. Y delegó más responsabilidades en su equipo para liberar su propia capacidad.

Al poco tiempo, el CEO comenzó a recurrir a ella como asesora en temas estratégicos como la planificación de sucesiones, la dinámica de los equipos y las necesidades de talento a largo plazo. El cambio se produjo porque ella fue la primera en dar el ejemplo.

4. Rediseñe su ritmo operativo.

Con frecuencia, son los propios hábitos del líder los que limitan su contribución estratégica. Una vez que haya recalibrado las expectativas con sus colegas y demostrado los primeros logros estratégicos, no permita que sus propios sistemas de trabajo lo arrastren de nuevo a lo operativo.

Eche un vistazo a su calendario y pregúntese si sigue reflejando las actividades, el flujo de información y las responsabilidades de su rol anterior. Usted debe rediseñar en qué invierte su tiempo y qué decisiones debe permitir que su equipo asuma por completo.

Comience reuniéndose con su equipo, su asistente administrativo y las partes interesadas clave, y exponga algunos cambios significativos en el ritmo operativo que puedan ayudarle a recuperar el control sobre su tiempo y darles a ellos la oportunidad de asumir mayores responsabilidades.

Considere retirarse de revisiones operativas excesivamente frecuentes y, en su lugar, delegar la asistencia a un subordinado directo con alto potencial. También puede rediseñar sus reuniones uno a uno para que se centren en implicaciones a nivel organizacional en lugar de tareas, y pedir a su equipo que solo plantee problemas con soluciones recomendadas. Además, reserve un tiempo estratégico cada semana en su calendario.

Estos cambios transforman la forma en que otros experimentan su liderazgo. Los demás deben ganarse su tiempo en lugar de asumir que tienen acceso automático. Cuanto más consistente sea usted en operar a cierta altura, más lo percibirán los demás como dueño de ese espacio.

5. Eleve la calidad de su equipo de liderazgo.

Si bien asignar mayor responsabilidad a su equipo es un paso necesario para mantener su liderazgo, no es suficiente para garantizar el éxito. Usted debe evaluar y desarrollar activamente a su equipo de líderes para que absorban la complejidad y tomen decisiones sólidas en medio de la incertidumbre.

Un cliente, un vicepresidente sénior de ingeniería recién promovido, recibió de su CEO el espacio para operar estratégicamente. Pero cada vez que intentaba concentrarse en trabajo a nivel organizacional, era arrastrado de nuevo a problemas operativos, porque muchas de las decisiones que delegaba estaban mal planteadas o incompletas. Necesitaba evaluar la preparación de cada líder, la calidad de sus decisiones y qué tan bien estaban aprendiendo.

Comenzó compartiendo criterios claros para una toma de decisiones sólida, como la anticipación de riesgos, la planificación de escenarios y el reconocimiento de implicaciones interfuncionales. Posteriormente, entrenó en tiempo real, pidiendo a sus subordinados directos que explicaran su razonamiento antes de ofrecer su propia perspectiva. A medida que invirtió en el desarrollo de habilidades, la calidad del trabajo y la confianza del equipo mejoraron. Con una base más sólida y confiable debajo de él, contó con los cimientos necesarios para liderar verdaderamente a un nivel estratégico.

Al seguir estos pasos, usted puede proteger su espacio estratégico y liderar a la escala que usted y su organización necesitan.

El rol del CFO (director de finanzas o director financiero) ha evolucionado mucho más allá de la gestión financiera tradicional. Hoy en día, los CFOs son líderes estratégicos clave, centrados en tres responsabilidades principales: asignar capital de manera óptima, mantener y profundizar las fuentes de ventaja competitiva, y gestionar el riesgo.

Al ser uno de los pocos líderes que adoptan una visión integral de la empresa para ejecutar sus funciones de manera eficaz, los CFOs han visto cómo la gestión del riesgo se ha convertido en una de sus principales prioridades. Esto se ha vuelto cada vez más crítico a medida que las empresas navegan por el complejo panorama comercial y geopolítico actual.

Para sobresalir en sus roles en medio del ritmo actual de cambio y complejidad, los CFOs deben replantearse la planificación de escenarios tradicional. Con base en nuestra experiencia en la operación de empresas globales y asesorando a firmas líderes, recomendamos los siguientes enfoques:

1. La planificación de escenarios efectiva es rigurosa e interfuncional.

En primer lugar, la planificación de escenarios no puede ser un ejercicio teórico. Debe estar profundamente integrada en el marco estratégico de la empresa, identificando vulnerabilidades y dando respuesta a una serie de riesgos financieros y operativos en todos los productos y mercados.

Este rigor es especialmente crítico al considerar grandes inversiones de capital, como la expansión a nuevos mercados. Una planificación de escenarios efectiva requiere que los CFOs desarrollen una comprensión sofisticada tanto de las posibles ventajas (como captar la demanda de los mercados emergentes) como de las desventajas (incluidos los cambios geopolíticos, las vulnerabilidades de la cadena de suministro y las regulaciones cambiantes).

Las preguntas clave que debe hacerse incluyen:

— ¿Cuáles son los elementos críticos de nuestra exposición (financiera, operativa, regulatoria, estratégica)?

— Más allá de los ingresos, la cadena de suministro y la exposición financiera, ¿dónde debemos profundizar para considerar la exposición de nuestros activos clave (personas, propiedad intelectual, activos físicos, etc.)?

— ¿Cuáles son las posibles ventajas en función de nuestra exposición única?

Este tipo de análisis, preparación y comunicación rigurosos ayudan a los líderes a identificar vulnerabilidades y tomar decisiones de asignación de capital basadas en los riesgos más probables e impactantes, generando confianza en todo el equipo de gestión, los inversionistas, la junta directiva y otras partes interesadas.

Además, la planificación de escenarios efectiva requiere que los CFOs involucren a los líderes de toda la organización, aprovechando el papel interfuncional de las finanzas. Al fomentar la colaboración, especialmente durante los ciclos de planificación anual, los CFOs garantizan una respuesta ágil y coordinada ante condiciones cambiantes, y garantizan que los líderes funcionales tengan un camino claro para trazar el mejor rumbo para la organización.

En resumen, el CFO debe desempeñar el papel de colaborador principal, reuniendo diferentes perspectivas comerciales, aplicando rigor analítico a escenarios compartidos y tomando decisiones centradas en el impacto financiero.

2. La planificación de escenarios efectiva es proactiva y se basa en información externa.

Planificar el futuro y anticiparse a los riesgos no puede hacerse en el vacío. Independientemente de la cantidad de datos disponibles, es difícil reemplazar el valor real de interactuar con los principales responsables de la toma de decisiones. Todo CFO debe estar a la vanguardia de las actualizaciones regulatorias y las tendencias políticas. La interacción con las partes interesadas externas en los ámbitos políticos, académicos y legislativos es de gran ayuda para arrojar luz sobre los puntos ciegos, riesgos emergentes y tendencias futuras.

Las preguntas clave que los CFOs deben plantearse al interactuar con las partes interesadas externas incluyen:

— ¿Tenemos una comprensión integral de las tendencias emergentes y una visión clara de los posibles puntos ciegos?

— ¿En qué áreas estamos rezagados con respecto a desarrollos clave (por ejemplo, cambios normativos)?

— ¿Cómo podemos aprovechar eficazmente a los socios externos para que nos ayuden a perfeccionar y poner a prueba los escenarios?

Una vez más, la colaboración es clave. Los CFOs deben trabajar de manera interdisciplinaria con los equipos internos, especialmente aquellos responsables de asuntos gubernamentales y regulatorios, para mantener relaciones continuas con los principales organismos reguladores y supervisar la evolución legislativa. Además, los CFOs con visión de futuro explorarán las relaciones con asesores políticos externos del mundo académico, asociaciones industriales y coaliciones que representen los intereses del sector.

3. La planificación de escenarios efectiva se actualiza y supervisa continuamente.

Un plan de escenarios estático tiene poco valor en el entorno volátil actual. Se espera que los CFOs tengan una visión de cómo evolucionará el negocio en los próximos tres a cinco años, incluido un plan para riesgos imprevistos, como aprendieron muchos líderes durante la pandemia de COVID-19.

Por lo tanto, los CFOs deben mantener un enfoque dinámico en la planificación, actualizando continuamente los escenarios, incorporando datos nuevos y emergentes, y aprendiendo de las simulaciones de escenarios futuros. Los equipos financieros deben consolidar las aportaciones de diversos paneles y herramientas en una vista cohesiva y en tiempo real de los factores clave de riesgo y rendimiento.

Sin embargo, los datos por sí solos no son suficientes. Los CFOs deben traducir estas perspectivas en «historias» convincentes que conecten los puntos entre los posibles escenarios y su impacto en las prioridades estratégicas de la empresa y las decisiones de asignación de capital. Estas historias ayudan a las partes interesadas (ejecutivos, miembros de la junta directiva, inversionistas y equipos operativos) no solo a comprender las implicaciones financieras de los escenarios, sino también la lógica estratégica detrás de las decisiones clave. Para los miembros de la alta dirección, estas narrativas brindan claridad y compromiso, traduciendo datos complejos en perspectivas procesables que brindan información sobre los movimientos estratégicos. Para los miembros de la junta directiva y los inversionistas, generan confianza en que la empresa está preparada para desafíos previsibles e imprevistos, demostrando una gestión de riesgos proactiva. Los equipos operativos también se benefician al obtener una comprensión más clara de cómo sus roles se alinean con la estrategia de la empresa, lo que fomenta el enfoque y la alineación entre funciones. En última instancia, la narración de historias permite a los CFOs cerrar la brecha entre los datos y la toma de decisiones, asegurando que cada parte interesada comprenda hacia dónde se dirige la empresa y por qué.

Hoy en día, la IA generativa ha facilitado notablemente a los CFOs el aprovechamiento de datos internos y externos, analizando tendencias y variables en una fracción del tiempo y el costo que antes requería. En lugar de pasar semanas analizando números, los equipos financieros ahora pueden integrar indicadores económicos relevantes (como las variaciones del PIB, las tasas de inflación o las fluctuaciones de precios de las materias primas) con datos internos en tiempo real, desde el rendimiento de las ventas hasta las interrupciones en la cadena de suministro.

Con esos modelos, el CFO y la función financiera pueden enfocarse en lo que realmente importa: extraer información y tomar decisiones estratégicas. ¿El resultado? Más tiempo navegando por la dinámica del mercado y menos tiempo sumergidos en hojas de cálculo, permitiendo a la empresa adaptarse con rapidez y precisión cuando las condiciones del mercado cambian.

A medida que se actualizan los datos y las perspectivas, los escenarios resultantes deben incluir un caso base, junto con escenarios optimistas y pesimistas. El caso base debe ofrecer una visión detallada del resultado más probable, mientras que los casos optimistas y pesimistas deben proporcionar marcos para la toma de decisiones en condiciones más favorables o adversas. Este triple enfoque garantiza una comprensión completa de los impactos potenciales y revela oportunidades en diferentes escenarios.

Las preguntas clave que los CFOs deben plantearse al monitorear las tendencias relacionadas con los escenarios incluyen:

— ¿Cuáles son las principales señales de alerta temprana para el rendimiento de nuestro negocio? ¿Con qué eficacia y detalle se están monitoreando?

— Una vez que identificamos cambios significativos, ¿cómo se comunican las implicaciones y los llamados a la acción en toda la organización para una respuesta efectiva?

— ¿Qué decisiones deben tomarse a nivel central frente a aquellas que deben delegarse en equipos individuales, geografías o mercados?

Al replantear la planificación de escenarios, los CFOs están convirtiendo la gestión de la volatilidad en una ventaja competitiva. Un enfoque dinámico, interfuncional y en constante actualización permite a los CFOs no solo anticipar los riesgos, sino también aprovechar las nuevas oportunidades con agilidad y confianza. Esta postura proactiva no solo protege a la empresa, sino que la empodera para liderar, estableciendo un estándar de resiliencia y adaptabilidad en un mundo impredecible. Para los CFOs de hoy en día, dominar la planificación de escenarios es más que una habilidad, es un catalizador de transformación que los prepara para impulsar a sus empresas e industrias como líderes efectivos y futuros CEOs.