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a resiliencia de una cadena de suministro depende del desempeño confiable de los proveedores que la componen. Sin embargo, la salud fiscal de muchas empresas de nivel inferior a menudo no es visible para los ejecutivos de empresas que están varios niveles por encima de ellas. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que a menudo tienen muchos proveedores de nivel inferior.

El problema es que muchos de estos OEM diseñaron sus estrategias de adquisición y acuerdos de suministro durante una época en que los entornos comerciales y geopolíticos globales eran comparativamente benignos. Había un crecimiento constante del comercio transfronterizo, baja inflación y costos estables de materias primas y logística. La pandemia de COVID-19 y la guerra en Ucrania han revelado muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro globales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños apenas comienza a revelarse.

Si bien los fabricantes han subcontratado partes de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la deslocalización a China en la década de los 2000 contribuyó, en gran medida, a un entorno de inflación moderada, a pesar de las fuertes oscilaciones ocasionales en los precios de las materias primas y la energía. Los fabricantes también llevaron la producción al extranjero en busca de costos más bajos.

Al mismo tiempo, los fabricantes buscaron inventarios esbeltos y producción “justo a tiempo”, colocando sobre los proveedores la carga de mantener existencias, al imponer sanciones si una de sus líneas de producción tenía que detenerse debido a entregas no realizadas. La idea era descargar el riesgo en los proveedores.

En los últimos dos años, incluso las empresas más grandes no han podido prever una serie de eventos disruptivos, desde la escasez de semiconductores y la escasez e incremento del costo de las materias primas hasta los obstáculos operativos y logísticos. Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles de EE. UU. anunciaron ganancias sólidas o récord, muchos pequeños proveedores realmente han tenido problemas.

Las consecuencias de las antiguas prácticas de compra en la resiliencia de la cadena de suministro son claras. Al impulsar la producción en el extranjero, las empresas terminaron con líneas de suministro muy extendidas, sujetas a interrupciones logísticas y enormes aumentos de costos. He aquí cómo los OEM deberían cambiar sus prácticas:

— Avanzar hacia asociaciones estratégicas. Los OEM deben reconocer que uno de los principales beneficios de tener múltiples proveedores es la resiliencia y, si bien la competencia entre ellos garantizará precios justos, no debe usarse como una herramienta para impulsar una carrera hacia el abismo. Las grandes empresas también deberían gestionar directamente las relaciones con proveedores de nivel inferior que sean estratégicamente importantes.

— Implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos. Esto significa reconocer que nos estamos moviendo hacia una era de mayor volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques pueden incluir alguna forma de indexación a los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de precios de mercado. Si su primer conocimiento de las dificultades de un proveedor proviene de una declaración de fuerza mayor (debido a circunstancias imprevisibles) o un aviso de impracticabilidad comercial, usted ha fallado. Si su proveedor falla, ello aumentará los costos que usted enfrenta, pues tendrá que buscar alternativas bajo presión.

— Reconsiderar los niveles de inventario y dónde se transporta el stock. Es prematuro proclamar el final completo de las prácticas de inventario justo a tiempo, dado que todavía hay muchos beneficios de mantener un bajo inventario en espera. Sin embargo, usted debería acordar quién en la cadena de suministro debe tener cuánto, y quién debe asumir los costos y riesgos asociados.

Los fabricantes deberían recordar las razones por las que subcontrataron en primer lugar. Los proveedores saludables son una parte importante de una cadena de suministro más resiliente, una que pueda adaptarse en este mundo que cambia rápidamente.

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Cómo pueden los ejecutivos determinar si deben invertir en robots humanoides? Hemos desarrollado cinco preguntas que deberían hacerse.

1. ¿Qué papel pueden desempeñar los robots humanoides en nuestro negocio?

Para empezar, los ejecutivos deben evaluar los roles específicos que los robots humanoides pueden asumir dentro de sus operaciones. Dos preguntas fundamentales deben guiar esta evaluación: ¿Qué pueden hacer los robots humanoides de manera más eficaz que los robots industriales tradicionales? ¿Dónde puede un robot humanoide ofrecer mayor valor que una persona?

Los robots humanoides son adecuados para entornos que exigen una movilidad similar a la humana con restricciones espaciales complejas y tareas que requieren destreza y toma de decisiones similares a las humanas. En la manufactura, la atención médica y el comercio minorista, los robots humanoides ya operan en espacios complejos, colaborando con personas de maneras que los robots tradicionales no pueden.

Ya están demostrando su valor en tres áreas:

— Manufactura y almacenamiento: En entornos industriales, los humanoides podrían abordar la escasez de mano de obra y realizar tareas propensas a causar lesiones.

— Atención médica: Los robots humanoides ofrecen una solución a la creciente demanda de cuidados, especialmente para personas mayores y aquellas con necesidades especiales. Los robots humanoides sociales se encargan de tareas rutinarias como revisar signos vitales, administrar medicamentos y limpiar. También están entrenados en patrones de comportamiento complejos para interacciones empáticas.

— Servicio al cliente: Incluso en industrias orientadas al cliente como el comercio minorista y la hospitalidad, los robots humanoides podrían resultar invaluables, especialmente para trabajos que requieren menos habilidades especializadas y que implican tareas percibidas como monótonas, peligrosas o repetitivas, las cuales tienen el mayor potencial de adopción de robots humanoides.

2. ¿Cuál será el retorno de nuestra inversión en robots humanoides?

Las inversiones en robots humanoides requieren un análisis exhaustivo de costo-beneficio. Este análisis debe considerar no solo los costos directos (como el precio de compra, los gastos de integración y capacitación), sino también los costos indirectos (incluyendo el tiempo invertido en configurar los robots y preparar a los equipos para trabajar junto a ellos).

3. ¿Cómo pueden los robots humanoides integrarse eficazmente en nuestros procesos y sistemas existentes?

Los robots humanoides se desperdician si se utilizan para optimizar tareas aisladas. Deben contribuir a agilizar y automatizar procesos organizacionales más amplios.

Los ejecutivos deben asegurarse de que los humanoides trabajen fluidamente con las personas, otros robots y máquinas. Esta integración mejora la eficiencia y permite una asignación versátil de tareas. Al integrar los robots humanoides en procesos inteligentes potenciados por IA, pueden ajustar dinámicamente los pasos del proceso y reasignar recursos en tiempo real.

4. ¿Cómo podemos garantizar una colaboración segura entre nuestra gente y los robots humanoides?

Las empresas que consideran desplegar robots humanoides junto a empleados humanos deben desarrollar una cultura de colaboración entre humanos y máquinas. Los ejecutivos deben investigar y adoptar las mejores prácticas emergentes para la integración de robots humanoides, que sean transparentes para los empleados e incluyan una rigurosa validación de seguridad.

No es negociable reforzar la seguridad y productividad en el lugar de trabajo para posicionar a los robots humanoides como recursos beneficiosos y no amenazantes. Para lograrlo, deben asegurar una comunicación transparente y proactiva en relación con las funciones y capacidades de los robots humanoides.

5. ¿Cómo entrenaremos a los robots humanoides para operar en nuestros entornos del mundo real?

Entrenar a los robots humanoides en entornos físicos presenta importantes desafíos: es costoso, difícil de escalar y está limitado por riesgos de seguridad y desgaste. Los gemelos digitales ofrecen una solución en dos áreas clave. En primer lugar, permiten a los desarrolladores probar virtualmente componentes y sistemas robóticos en cuanto a funcionalidad y precisión antes de construir los robots humanoides. En segundo lugar, los humanoides pueden aprender física del mundo real en una simulación, lo que garantiza una operación fluida cuando se despliegan junto a personas.

Con los gemelos digitales, se puede monitorear y optimizar a un robot humanoide durante todo su ciclo de vida para asegurar su eficiencia sostenida. Las empresas de manufactura y logística ya han adoptado gemelos digitales para rastrear el desempeño de los robots, prevenir tiempos muertos y garantizar una coordinación más fluida entre los equipos humanos y robóticos.

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uchos CEOs del índice S&P 500 ascienden a la cima de la jerarquía corporativa tras adquirir experiencia en roles de liderazgo en áreas funcionales como finanzas, estrategia y tecnología. Sin embargo, en los últimos años, un pequeño (pero creciente) grupo de CEOs ha logrado llegar a la cima después de ocupar puestos de alto nivel en la gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés).

En un contexto de conversaciones sobre digitalización y la inminente obsolescencia de la función de la cadena de suministro, no es de extrañar que este tipo de experiencia sea la excepción y no la regla.

Sin embargo, los recientes acontecimientos mundiales han obligado a todos los CEOs a enfrentarse directamente a los problemas relacionados con la cadena de suministro. La pandemia de COVID-19, la invasión rusa de Ucrania, y las disrupciones en Medio Oriente y el Canal de Panamá han puesto de relieve el valor de los CEOs con experiencia en la cadena de suministro, quienes pueden gestionar de manera proactiva los acontecimientos de baja probabilidad y alto impacto (conocidos como «cisnes negros»).

Las repercusiones negativas de estos acontecimientos globales han llevado a algunos CEOs a adoptar un enfoque más práctico para salvaguardar y reestructurar las cadenas de suministro de sus empresas. Las discusiones detalladas sobre abastecimiento, producción y logística, que anteriormente recaían exclusivamente en el ámbito de quienes trabajaban en la función de la cadena de suministro, ahora están teniendo lugar en las oficinas de los CEOs. A medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas e interconectadas a nivel mundial, los CEOs han identificado la resiliencia de la cadena de suministro como un determinante clave para el crecimiento empresarial en los próximos tres años.

De la gestión de la cadena de suministro a la cima de la jerarquía

En el pasado, la conciencia y el compromiso con la función de la cadena de suministro eran la principal expectativa para los CEOs. Pero ¿ha llegado el momento de que los CEOs se conviertan en expertos en SCM? Un examen detallado de las trayectorias profesionales de los CEOs del S&P 500 sugiere que aquellos con experiencia previa en funciones de alto nivel en SCM podrían ser la clave para construir cadenas de suministro más resilientes y superar disrupciones imprevistas.

También queríamos saber si los CEOs con experiencia en gestión de la cadena de suministro de alto nivel tienen prioridades diferentes en comparación con aquellos que carecen de este tipo de experiencia profesional. Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en SCM mencionan con más frecuencia en sus informes la terminología relacionada con la cadena de suministro. También observamos que estos líderes adoptan un enfoque más proactivo para abordar los posibles desafíos de la cadena de suministro y aprovechar su función para generar nuevas oportunidades comerciales.

Implicaciones para los resultados financieros

Teníamos curiosidad por comprobar si las empresas dirigidas por expertos en gestión de la cadena de suministro tenían alguna ventaja a la hora de sortear la pandemia. ¿Les fue mejor en la gestión del impacto financiero de las interrupciones de la cadena de suministro durante la pandemia de COVID-19?

Para analizar el rendimiento financiero durante el inicio de la pandemia, recopilamos datos sobre tres métricas (rendimiento de los activos, índice de rotación de activos y relación costo/ventas) para todas las empresas del S&P 500 en 2019 y 2021. Utilizamos un proceso de emparejamiento para crear dos grupos de empresas similares dentro de las mismas industrias, algunas de las cuales estaban lideradas por CEOs con experiencia en SCM y otras que estaban lideradas por CEOs sin dicha experiencia. Luego, calculamos la diferencia en el desempeño financiero promedio de cada grupo durante el período de dos años comprendido entre 2019 y 2021.

Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro fueron más eficaces para mantener los niveles de rentabilidad, al tiempo que aumentaban las ventas y mantenían los costos bajos durante el pico de la crisis. Aunque sus homólogas (lideradas por CEOs sin experiencia en SCM) también lograron mantener niveles de rentabilidad estables, en muchos casos lo hicieron a expensas de costos más altos (como el aumento de las existencias de productos) o de una disminución de las ventas totales.

Creemos que el mejor desempeño de las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro se puede atribuir a las múltiples ventajas de haber desempeñado funciones de alto nivel en SCM por las siguientes razones:

1. Detección temprana y respuesta rápida ante las interrupciones en la cadena de suministro.

Tener experiencia en la gestión de la cadena de suministro permite a los CEOs reconocer los problemas emergentes en las cadenas de suministro globales y reaccionar con rapidez para evitar interrupciones mayores. Por ejemplo, Hanes Brands, empresa multinacional de ropa, fue liderada durante la pandemia por Gerald Evans, Jr., quien anteriormente había sido presidente de la división de la cadena de suministro global. Bajo su liderazgo, la empresa cambió ágilmente sus operaciones para “pivotar rápidamente hacia la producción a gran escala de equipos de protección personal (EPP)” para gobiernos, organizaciones y consumidores.

2. Mayor enfoque en las cuestiones relacionadas con la cadena de suministro.

Cada día, innumerables tareas compiten por la atención de un CEO. Aquellos con experiencia en SCM son más propensos a apreciar inherentemente la importancia crítica de la función de la cadena de suministro y priorizarla en consecuencia. Durante la pandemia, estos CEOs tenían más probabilidades de reservar el tiempo necesario para abordar los problemas de la cadena de suministro y permitir que se tomaran decisiones oportunas.

3. Comprensión integral de las operaciones comerciales subyacentes.

Como señaló Sascha Menges, CEO del fabricante alemán de herramientas y hardware industriales Festool/TTS Tooltechnic, los roles en la cadena de suministro permiten a las personas ser testigos de «cambios constantes en las operaciones diarias» y les brindan las capacidades para «comprender intuitivamente cómo funciona el negocio subyacente». Estas cualidades se volvieron indispensables a medida que los CEOs buscaban desarrollar nuevas formas creativas de hacer las cosas para superar las interrupciones de la cadena de suministro relacionadas con la pandemia.

Cómo cultivar una cartera de futuros ceos con experiencia en gestión de la cadena de suministro

Dada la variedad de beneficios que la experiencia en SCM proporciona a los CEOs, ofrecemos tres recomendaciones sobre cómo las organizaciones pueden desarrollar experiencia en la gestión de la cadena de suministro entre los futuros CEOs y ejecutivos:

1. Promover un programa de liderazgo rotacional en todas las funciones de SCM.

Las organizaciones deben crear programas de liderazgo y actividades de desarrollo que fomenten la experiencia en gestión de la cadena de suministro entre los ejecutivos prometedores de alto nivel, así como entre los gerentes que recién comienzan su carrera. Al ofrecer oportunidades de aprendizaje en las distintas funciones de SCM (por ejemplo, aprovisionamiento o logística) a empleados en diferentes niveles gerenciales, las empresas pueden cultivar una cartera de futuros líderes con el conocimiento y el reconocimiento necesarios del rol vital que desempeña la gestión de la cadena de suministro en los negocios.

Por ejemplo, el programa Future Supply Chain Leaders de Honeywell hace rotar a los empleados de alto potencial por toda la organización para que conozcan en profundidad las funciones de aprovisionamiento, operaciones y envíos de la empresa. Si bien las oportunidades para los ejecutivos más experimentados deberán adaptarse a sus circunstancias individuales, ofrecer sistemáticamente asignaciones que involucren la responsabilidad de las funciones de la cadena de suministro puede lograr un efecto similar.

2. Darle mayor importancia a la experiencia en SCM al planificar una sucesión.

Al planificar la sucesión de un CEO, las juntas directivas deben tener cuidado de no pasar por alto a los líderes que han manejado con éxito los desafíos de la cadena de suministro. Al seleccionar a los candidatos, las juntas directivas deben seleccionar proactivamente a aquellos con experiencia en SCM.

Cuando Office Depot contrató a Gerry Smith de Lenovo como CEO, la junta directiva destacó específicamente el valor de su experiencia al frente de “una organización de cadena de suministro reconocida por la industria” y sus “relaciones de larga data con algunos de los proveedores más importantes de Office Depot”.

3. Atraer talento de alto nivel en gestión de la cadena de suministro.

Los líderes empresariales y miembros de la junta directiva pueden utilizar sus redes profesionales para estar atentos a talentos externos con experiencia en SCM para ocupar puestos tanto en la junta como en la gestión interna. Los miembros de la junta directiva con experiencia de alto nivel en gestión de la cadena de suministro pueden actuar como asesores y mentores de la gerencia y, en algunos casos, podrían incluso convertirse en candidatos potenciales para el cargo de CEO.

Los acontecimientos recientes han demostrado que las disrupciones masivas en la cadena de suministro se están convirtiendo en un problema persistente. A medida que gran parte de las empresas estadounidenses trabajan para reubicar sus cadenas de suministro más cerca de casa, los CEOs con experiencia en SCM pueden ser la clave del éxito. Las juntas directivas deben reconocer ahora más que nunca el valor de los CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro.

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o hay frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de balance, la idea de que podemos encontrar y mantenernos en un lugar seguro y equilibrado, donde el terreno no se moverá repentinamente bajo nuestros pies, haciendo que nuestras premisas y planes colapsen. Eso es lo que muchas personas creen que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.

Después de la turbulencia causada por el COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca antes vistos entre 2020 y 2023, ha vuelto a niveles previos. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos en la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% predijo que empeorarían. En particular, los CEOs parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones pudieran afectar sus cadenas de suministro en los próximos meses.

Sin embargo, bajo la superficie, el riesgo en la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar este riesgo no puede dejarse exclusivamente en manos de los equipos de compras y operaciones, por más inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los CEOs deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

He aquí el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.

Riesgos actuales de las cadenas de suministro

Tres tendencias han hecho que la cadena de suministro sea fundamentalmente menos estable de lo que fue durante las dos décadas previas al COVID. No se trata simplemente de disrupciones pasajeras, sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor empresarial.

(1) Conflictos constantes

“Está ocurriendo otra vez”, declaró un jefe de logística a The New York Times cuando el Canal de Suez fue cerrado en junio de este año. Los CEOs y las juntas directivas deben acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra activa en la puerta de la Unión Europea; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, observamos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental.

(2) Desglobalización y restricciones comerciales

El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3,000 nuevas restricciones comerciales, un aumento cinco veces mayor desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, en el lado opuesto, los subsidios gubernamentales a industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como aquellas asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.

Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales implican mayores costos o un menor acceso al mercado. A principios de este año, un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales, incluyendo el nearshoring y el onshoring. Los cambios en la huella de carbono representan uno de los mayores gastos de capital para muchas empresas, y tienen implicaciones para toda la empresa en términos de producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si esto no es un problema para los CEOs y la junta directiva, entonces, ¿qué es?

(3) Sostenibilidad

Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversionistas, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad pueden afectar la cadena de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, sin mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales.

Cómo evitar una crisis en las cadenas de suministro

Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves alteraciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEOs están acostumbrados.

Existen cinco maneras en las que los CEOs y las juntas directivas pueden ejercer el liderazgo en la gestión de las cadenas de suministros sin estancarse en cuestiones tácticas:

(1) Comprender que no hay vuelta atrás

El modelo de cadena de suministro justo a tiempo (previo a la pandemia) es cosa del pasado. El COVID no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional. Cuando la competencia es tan intensa, las empresas no deben limitarse. Al rechazar ese enfoque, el liderazgo ejecutivo puede crear el espacio necesario para que los expertos en operaciones y compras piensen en grande y estén preparados para responder con audacia.

(2) Mejorar la flexibilidad financiera

La alta dirección puede crear un amortiguador contra las disrupciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como fortalecer el balance general, revisar las líneas de crédito y reforzar la gestión de riesgos y las capacidades defensivas (como la ciberseguridad), reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo.

La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de ventas y operaciones.

(3) Crear flexibilidad operativa

Los CEOs y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad como objetivo, de modo que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de reserva para componentes costosos o críticos. También pueden solicitar que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar su calidad en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.

(4) Mejorar la flexibilidad organizacional

La flexibilidad organizacional puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se denominan «ágiles». Debe ser capaz de adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que despliegue fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompensen la iniciativa «intraemprendedora».

(5) Utilizar tecnología transformadora

La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad (y responsabilidad) sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Diversas compañías de asesoría disponen de capacidades que permiten a las empresas hacer un seguimiento del riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones, así como obtener información de precios en tiempo real de decenas de miles de materias primas y componentes.

La tecnología está avanzando hasta tal punto que puede transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y respaldos. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo, y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.