En tiempos inciertos, las grandes empresas necesitan cuidar a sus proveedores
L
a resiliencia de una cadena de suministro depende del desempeño confiable de los proveedores que la componen. Sin embargo, la salud fiscal de muchas empresas de nivel inferior a menudo no es visible para los ejecutivos de empresas que están varios niveles por encima de ellas. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que a menudo tienen muchos proveedores de nivel inferior.
El problema es que muchos de estos OEM diseñaron sus estrategias de adquisición y acuerdos de suministro durante una época en que los entornos comerciales y geopolíticos globales eran comparativamente benignos. Había un crecimiento constante del comercio transfronterizo, baja inflación y costos estables de materias primas y logística. La pandemia de COVID-19 y la guerra en Ucrania han revelado muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro globales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños apenas comienza a revelarse.
Si bien los fabricantes han subcontratado partes de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la deslocalización a China en la década de los 2000 contribuyó, en gran medida, a un entorno de inflación moderada, a pesar de las fuertes oscilaciones ocasionales en los precios de las materias primas y la energía. Los fabricantes también llevaron la producción al extranjero en busca de costos más bajos.
Al mismo tiempo, los fabricantes buscaron inventarios esbeltos y producción “justo a tiempo”, colocando sobre los proveedores la carga de mantener existencias, al imponer sanciones si una de sus líneas de producción tenía que detenerse debido a entregas no realizadas. La idea era descargar el riesgo en los proveedores.
En los últimos dos años, incluso las empresas más grandes no han podido prever una serie de eventos disruptivos, desde la escasez de semiconductores y la escasez e incremento del costo de las materias primas hasta los obstáculos operativos y logísticos. Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles de EE. UU. anunciaron ganancias sólidas o récord, muchos pequeños proveedores realmente han tenido problemas.
Las consecuencias de las antiguas prácticas de compra en la resiliencia de la cadena de suministro son claras. Al impulsar la producción en el extranjero, las empresas terminaron con líneas de suministro muy extendidas, sujetas a interrupciones logísticas y enormes aumentos de costos. He aquí cómo los OEM deberían cambiar sus prácticas:
— Avanzar hacia asociaciones estratégicas. Los OEM deben reconocer que uno de los principales beneficios de tener múltiples proveedores es la resiliencia y, si bien la competencia entre ellos garantizará precios justos, no debe usarse como una herramienta para impulsar una carrera hacia el abismo. Las grandes empresas también deberían gestionar directamente las relaciones con proveedores de nivel inferior que sean estratégicamente importantes.
— Implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos. Esto significa reconocer que nos estamos moviendo hacia una era de mayor volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques pueden incluir alguna forma de indexación a los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de precios de mercado. Si su primer conocimiento de las dificultades de un proveedor proviene de una declaración de fuerza mayor (debido a circunstancias imprevisibles) o un aviso de impracticabilidad comercial, usted ha fallado. Si su proveedor falla, ello aumentará los costos que usted enfrenta, pues tendrá que buscar alternativas bajo presión.
— Reconsiderar los niveles de inventario y dónde se transporta el stock. Es prematuro proclamar el final completo de las prácticas de inventario justo a tiempo, dado que todavía hay muchos beneficios de mantener un bajo inventario en espera. Sin embargo, usted debería acordar quién en la cadena de suministro debe tener cuánto, y quién debe asumir los costos y riesgos asociados.
Los fabricantes deberían recordar las razones por las que subcontrataron en primer lugar. Los proveedores saludables son una parte importante de una cadena de suministro más resiliente, una que pueda adaptarse en este mundo que cambia rápidamente.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The resilience of a supply chain is dependent on the reliable performance of the suppliers who make it up. But the fiscal health of many lower-tier firms is often not visible to executives at companies several tiers up. This is especially true for original equipment manufacturers, or OEMs, like automakers or industrial equipment producers who often have many lower-tier suppliers.
The problem is that many of these OEMs designed their procurement strategies and supply agreements during a time when the global geopolitical and trading environments were comparatively benign. There was steady growth of cross-border trade, low inflation, and stable raw materials and logistics costs. The COVID-19 pandemic and the war in Ukraine have revealed many vulnerabilities of global supply chains, but the disproportionate impact on many smaller suppliers is just beginning to be revealed.
While manufacturers have outsourced parts of their production for many decades, the rapid growth in offshoring to China in the 2000s has contributed mightily to an environment of muted inflation, despite occasional sharp swings in commodity and energy prices. Manufacturers also pushed production offshore in pursuit of lower costs.
At the same time, manufacturers pursued lean inventories and just-in-time production, putting the burden on suppliers to hold stock by imposing punitive terms if one of their production lines had to stop because of missed deliveries. The idea was to offload risk to suppliers.
Over the last two years, even the largest firms have not been able to foresee strings of disruptive events — from semiconductor shortages and raw material shortages and cost increases to operational and logistics hurdles. Yet while U.S. automakers announced strong or record profits, many small suppliers have really struggled.
The consequences of past buying practices for supply chain resilience are clear. By driving production offshore, companies have ended up with far-flung supply lines subject to logistics disruptions and huge cost escalations. Here’s how OEMs should change their practices.
MOVE TOWARD STRATEGIC PARTNERSHIPS. — OEMs should recognize that a major benefit of having multiple suppliers is resiliency, and while competition between them will ensure fair pricing, it should not be used as a tool to drive a race to the bottom. Large companies should also directly manage relationships with lower-tier suppliers that are strategically important.
IMPLEMENT GREATER PRICING FLEXIBILITY IN CONTRACTS. This means recognizing that we are moving into an era of increased volatility in commodity and energy pricing. Approaches might include some form of indexing to commodity prices or frequent market pricing comparisons. If your first knowledge of a supplier’s difficulties comes from a force majeure declaration — due to unforeseeable circumstances — or a notice of commercial impracticality, you have failed. If your supplier fails, it will only increase your costs as you have to seek alternatives under pressure.
RETHINK INVENTORY LEVELS AND WHERE STOCK IS CARRIED. It is premature to proclaim the complete end of just-in-time inventory practices given that there still are many benefits to keeping low inventory in the pipeline. But you should agree who in the supply chain should hold how much and who should assume the associated costs and risks.
Manufacturers should remember the reasons they outsourced in the first place. Healthy suppliers are a big part of a more resilient supply chain — one that can adapt in this rapidly changing world.
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