Para generar resiliencia, los CEOs deben convertirse en expertos en la cadena de suministro
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uchos CEOs del índice S&P 500 ascienden a la cima de la jerarquía corporativa tras adquirir experiencia en roles de liderazgo en áreas funcionales como finanzas, estrategia y tecnología. Sin embargo, en los últimos años, un pequeño (pero creciente) grupo de CEOs ha logrado llegar a la cima después de ocupar puestos de alto nivel en la gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés).
En un contexto de conversaciones sobre digitalización y la inminente obsolescencia de la función de la cadena de suministro, no es de extrañar que este tipo de experiencia sea la excepción y no la regla.
Sin embargo, los recientes acontecimientos mundiales han obligado a todos los CEOs a enfrentarse directamente a los problemas relacionados con la cadena de suministro. La pandemia de COVID-19, la invasión rusa de Ucrania, y las disrupciones en Medio Oriente y el Canal de Panamá han puesto de relieve el valor de los CEOs con experiencia en la cadena de suministro, quienes pueden gestionar de manera proactiva los acontecimientos de baja probabilidad y alto impacto (conocidos como «cisnes negros»).
Las repercusiones negativas de estos acontecimientos globales han llevado a algunos CEOs a adoptar un enfoque más práctico para salvaguardar y reestructurar las cadenas de suministro de sus empresas. Las discusiones detalladas sobre abastecimiento, producción y logística, que anteriormente recaían exclusivamente en el ámbito de quienes trabajaban en la función de la cadena de suministro, ahora están teniendo lugar en las oficinas de los CEOs. A medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas e interconectadas a nivel mundial, los CEOs han identificado la resiliencia de la cadena de suministro como un determinante clave para el crecimiento empresarial en los próximos tres años.
De la gestión de la cadena de suministro a la cima de la jerarquía
En el pasado, la conciencia y el compromiso con la función de la cadena de suministro eran la principal expectativa para los CEOs. Pero ¿ha llegado el momento de que los CEOs se conviertan en expertos en SCM? Un examen detallado de las trayectorias profesionales de los CEOs del S&P 500 sugiere que aquellos con experiencia previa en funciones de alto nivel en SCM podrían ser la clave para construir cadenas de suministro más resilientes y superar disrupciones imprevistas.
También queríamos saber si los CEOs con experiencia en gestión de la cadena de suministro de alto nivel tienen prioridades diferentes en comparación con aquellos que carecen de este tipo de experiencia profesional. Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en SCM mencionan con más frecuencia en sus informes la terminología relacionada con la cadena de suministro. También observamos que estos líderes adoptan un enfoque más proactivo para abordar los posibles desafíos de la cadena de suministro y aprovechar su función para generar nuevas oportunidades comerciales.
Implicaciones para los resultados financieros
Teníamos curiosidad por comprobar si las empresas dirigidas por expertos en gestión de la cadena de suministro tenían alguna ventaja a la hora de sortear la pandemia. ¿Les fue mejor en la gestión del impacto financiero de las interrupciones de la cadena de suministro durante la pandemia de COVID-19?
Para analizar el rendimiento financiero durante el inicio de la pandemia, recopilamos datos sobre tres métricas (rendimiento de los activos, índice de rotación de activos y relación costo/ventas) para todas las empresas del S&P 500 en 2019 y 2021. Utilizamos un proceso de emparejamiento para crear dos grupos de empresas similares dentro de las mismas industrias, algunas de las cuales estaban lideradas por CEOs con experiencia en SCM y otras que estaban lideradas por CEOs sin dicha experiencia. Luego, calculamos la diferencia en el desempeño financiero promedio de cada grupo durante el período de dos años comprendido entre 2019 y 2021.
Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro fueron más eficaces para mantener los niveles de rentabilidad, al tiempo que aumentaban las ventas y mantenían los costos bajos durante el pico de la crisis. Aunque sus homólogas (lideradas por CEOs sin experiencia en SCM) también lograron mantener niveles de rentabilidad estables, en muchos casos lo hicieron a expensas de costos más altos (como el aumento de las existencias de productos) o de una disminución de las ventas totales.
Creemos que el mejor desempeño de las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro se puede atribuir a las múltiples ventajas de haber desempeñado funciones de alto nivel en SCM por las siguientes razones:
1. Detección temprana y respuesta rápida ante las interrupciones en la cadena de suministro.
Tener experiencia en la gestión de la cadena de suministro permite a los CEOs reconocer los problemas emergentes en las cadenas de suministro globales y reaccionar con rapidez para evitar interrupciones mayores. Por ejemplo, Hanes Brands, empresa multinacional de ropa, fue liderada durante la pandemia por Gerald Evans, Jr., quien anteriormente había sido presidente de la división de la cadena de suministro global. Bajo su liderazgo, la empresa cambió ágilmente sus operaciones para “pivotar rápidamente hacia la producción a gran escala de equipos de protección personal (EPP)” para gobiernos, organizaciones y consumidores.
2. Mayor enfoque en las cuestiones relacionadas con la cadena de suministro.
Cada día, innumerables tareas compiten por la atención de un CEO. Aquellos con experiencia en SCM son más propensos a apreciar inherentemente la importancia crítica de la función de la cadena de suministro y priorizarla en consecuencia. Durante la pandemia, estos CEOs tenían más probabilidades de reservar el tiempo necesario para abordar los problemas de la cadena de suministro y permitir que se tomaran decisiones oportunas.
3. Comprensión integral de las operaciones comerciales subyacentes.
Como señaló Sascha Menges, CEO del fabricante alemán de herramientas y hardware industriales Festool/TTS Tooltechnic, los roles en la cadena de suministro permiten a las personas ser testigos de «cambios constantes en las operaciones diarias» y les brindan las capacidades para «comprender intuitivamente cómo funciona el negocio subyacente». Estas cualidades se volvieron indispensables a medida que los CEOs buscaban desarrollar nuevas formas creativas de hacer las cosas para superar las interrupciones de la cadena de suministro relacionadas con la pandemia.
Cómo cultivar una cartera de futuros ceos con experiencia en gestión de la cadena de suministro
Dada la variedad de beneficios que la experiencia en SCM proporciona a los CEOs, ofrecemos tres recomendaciones sobre cómo las organizaciones pueden desarrollar experiencia en la gestión de la cadena de suministro entre los futuros CEOs y ejecutivos:
1. Promover un programa de liderazgo rotacional en todas las funciones de SCM.
Las organizaciones deben crear programas de liderazgo y actividades de desarrollo que fomenten la experiencia en gestión de la cadena de suministro entre los ejecutivos prometedores de alto nivel, así como entre los gerentes que recién comienzan su carrera. Al ofrecer oportunidades de aprendizaje en las distintas funciones de SCM (por ejemplo, aprovisionamiento o logística) a empleados en diferentes niveles gerenciales, las empresas pueden cultivar una cartera de futuros líderes con el conocimiento y el reconocimiento necesarios del rol vital que desempeña la gestión de la cadena de suministro en los negocios.
Por ejemplo, el programa Future Supply Chain Leaders de Honeywell hace rotar a los empleados de alto potencial por toda la organización para que conozcan en profundidad las funciones de aprovisionamiento, operaciones y envíos de la empresa. Si bien las oportunidades para los ejecutivos más experimentados deberán adaptarse a sus circunstancias individuales, ofrecer sistemáticamente asignaciones que involucren la responsabilidad de las funciones de la cadena de suministro puede lograr un efecto similar.
2. Darle mayor importancia a la experiencia en SCM al planificar una sucesión.
Al planificar la sucesión de un CEO, las juntas directivas deben tener cuidado de no pasar por alto a los líderes que han manejado con éxito los desafíos de la cadena de suministro. Al seleccionar a los candidatos, las juntas directivas deben seleccionar proactivamente a aquellos con experiencia en SCM.
Cuando Office Depot contrató a Gerry Smith de Lenovo como CEO, la junta directiva destacó específicamente el valor de su experiencia al frente de “una organización de cadena de suministro reconocida por la industria” y sus “relaciones de larga data con algunos de los proveedores más importantes de Office Depot”.
3. Atraer talento de alto nivel en gestión de la cadena de suministro.
Los líderes empresariales y miembros de la junta directiva pueden utilizar sus redes profesionales para estar atentos a talentos externos con experiencia en SCM para ocupar puestos tanto en la junta como en la gestión interna. Los miembros de la junta directiva con experiencia de alto nivel en gestión de la cadena de suministro pueden actuar como asesores y mentores de la gerencia y, en algunos casos, podrían incluso convertirse en candidatos potenciales para el cargo de CEO.
Los acontecimientos recientes han demostrado que las disrupciones masivas en la cadena de suministro se están convirtiendo en un problema persistente. A medida que gran parte de las empresas estadounidenses trabajan para reubicar sus cadenas de suministro más cerca de casa, los CEOs con experiencia en SCM pueden ser la clave del éxito. Las juntas directivas deben reconocer ahora más que nunca el valor de los CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Many S&P 500 CEOs ascend to the top of the corporate hierarchy after cutting their teeth through leadership roles in functional areas such as finance, strategy and technology. But in recent years, a small but growing group of CEOs have made the jump to the top after holding high-level roles in supply chain management (SCM).
Against the backdrop of conversations about digitization and the impending obsolescence of the supply-chain function, it’s no surprise that this type of experience is the exception, rather than the rule.
However, recent global events have compelled all CEOs to directly reckon with supply-chain issues. The COVID-19 pandemic, Russia’s invasion of Ukraine and disruptions in the Middle East and the Panama Canal have underscored the value of CEOs with supply-chain expertise who can proactively handle low-probability, high-impact “black swan” events.
The negative repercussions of these global events have pushed some CEOs to take a more hands-on approach to safeguarding and restructuring their company’s supply chains. In-depth discussions about sourcing, production and logistics that previously fell squarely within the domain of those working within the supply-chain function are now happening in the CEO’s office. As supply chains become more complex and globally intertwined, CEOs have identified supply-chain resilience as a key determinant of company growth over the next three years.
FROM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TO THE TOP OF THE HIERARCHY
In the past, awareness and engagement of the supply-chain function was the key expectation for CEOs. But is it now time for CEOs to be SCM experts themselves? A close examination of S&P 500 CEO career trajectories suggests that CEOs with prior experience in high-level supply-chain roles might be the key to building more resilient supply chains and weathering unanticipated disruptions.
We also wanted to understand whether CEOs with high-level SCM experience have different priorities compared to CEOs who lack this type of professional experience. We found that firms led by CEOs with SCM experience mention supply-chain-related terminology more often in their annual reports. We also found these leaders took a more proactive approach to addressing potential supply-chain challenges, and in leveraging the supply-chain function to generate new business opportunities.
IMPLICATIONS FOR THE BOTTOM LINE
We were curious to test whether companies led by those with SCM expertise had an advantage in navigating the pandemic. Did these fare better in managing the financial impact of supply-chain disruptions during COVID-19?
To analyze financial performance through the onset of the COVID-19 pandemic, we collected data on three metrics — return on assets, asset turnover ratio, cost-to-sales ratio — for all S&P 500 firms in both 2019 and 2021. We used a matching process to create two groups of similar firms within the same industries, some of which were led by CEOs with SCM experience and others which were led by CEOs without SCM experience. We then calculated the difference in the average financial performance for each group over the two-year span from 2019 to 2021.
We found that firms led by CEOs with SCM experience were more effective in maintaining profitability levels, while increasing sales and keeping costs low during the height of the crisis. While their peer firms (led by CEOs without SCM experience) were also able to keep profitability levels steady, in many cases they did so at the expense of higher costs (such as increased inventory of products) or declining total sales.
We believe the stronger performance of firms led by CEOs with SCM experience can be attributed to the myriad benefits of prior high-level SCM roles for the following reasons:
1. EARLY DETECTION AND QUICK RESPONSE TO SUPPLY-CHAIN DISRUPTIONS.
Having a background in SCM enables CEOs to recognize emerging issues in global supply chains and react early to avert major disruptions. For example, Hanes Brands, the multinational clothing company, was steered into the pandemic by CEO Gerald Evans, Jr. who had previously served as the division president of global supply chain. Under his leadership, the company nimbly shifted its operations to “quickly pivot to large-scale production of personal protective equipment (‘PPE’)” for governments, organizations and consumers.
2. HEIGHTENED FOCUS ON SUPPLY-CHAIN MATTERS.
Each day, countless tasks compete for a CEO’s attention. CEOs with SCM experience are more likely to have an inherent appreciation for the business-critical nature of the supply-chain function and to prioritize it accordingly. During the pandemic, these CEOs were more likely to carve out the time needed to tackle supply-chain issues and allow decisions to be made in a timely fashion.
3. COMPREHENSIVE UNDERSTANDING OF UNDERLYING BUSINESS OPERATIONS.
As noted by Sascha Menges, CEO of German industrial tool and hardware manufacturer Festool/TTS Tooltechnic, supply-chain roles permit individuals to witness “constant changes in day-to-day operations” and provides them with the capabilities to “intuitively understand how the underlying business works.” These attributes became indispensable as CEOs sought to develop creative new ways of doing things to navigate pandemic-related supply chain disruptions.
HOW TO CULTIVATE A PIPELINE OF FUTURE CEOS WITH SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT EXPERTISE
Given the range of benefits that SCM experience provides to CEOs, we offer three recommendations for how organizations can develop SCM expertise among prospective CEOs and executives:
1. CHAMPION A ROTATIONAL LEADERSHIP PROGRAM ACROSS SCM FUNCTIONS.
Organizations should create leadership programs and development activities that cultivate SCM expertise among promising senior-level executives as well as early-career managers. By providing learning opportunities across different SCM functions (for example, procurement or logistics) to employees at different managerial levels, firms can nurture a pipeline of leaders with the requisite knowledge and recognition of the vital role that SCM plays in business.
For example, Honeywell’s Future Supply Chain Leaders program rotates high-potential employees throughout the organization to provide in-depth exposure to the company’s procurement, operations and shipping functions. While opportunities for more seasoned executives will need to be tailored toward individual circumstances, systematically offering stretch assignments that involve responsibility for supply-chain functions can accomplish a similar goal.
2. ELEVATE IMPORTANCE OF SCM EXPERIENCE WHEN SUCCESSION PLANNING.
When engaging in CEO succession planning, boards should take care not to overlook leaders who have successfully handled supply-chain challenges. When shortlisting candidates, boards should proactively screen for those with SCM experience.
When Office Depot hired Gerry Smith from Lenovo to lead the company as CEO, the board specifically noted the value of his experience leading “an industry recognized supply chain organization” and “long-standing relationships with some of Office Depot’s largest suppliers.”
3. POACH SENIOR-LEVEL SCM TALENT.
Company leaders and board members can use their professional networks to keep an eye out for external talent with SCM experience to fill both board and internal management positions. Board members with high-level SCM experience can serve as advisers and mentors to management, and in some cases, could even become potential CEO candidates themselves.
Recent events have shown that massive supply-chain disruptions are becoming a persistent issue. As much of corporate America works to relocate their supply chains closer to home, CEOs with SCM experience may be the key to success. Boards must now more than ever recognize the value of CEOs with SCM experience.
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