P

iense en todas las veces que ha comenzado un nuevo trabajo. Probablemente conoció las políticas clave y los procesos formales en torno a temas como las vacaciones. Sin embargo, los manuales para empleados no enseñan otras cosas, como si debe abogar por un ascenso o esperar a que se lo ofrezcan, qué tan rápido se espera que responda los correos electrónicos, o si las reuniones comienzan a tiempo o tres minutos después de la hora establecida.

Las normas dan forma a los comportamientos individuales y colectivos, y sirven como símbolos de la cultura organizacional o de “cómo hacemos las cosas aquí”. Con el tiempo, los empleados captan estas normas al observar lo que hacen las personas a su alrededor e inferir lo que sería aceptable (por ejemplo, “¿Está bien discrepar públicamente con los colegas?”). Ser intencional al establecer normas y valorarlas colectivamente es clave para eliminar la ambigüedad para los empleados, y es especialmente crítico para los líderes en tiempos de incertidumbre y agitación, cuando los empleados necesitan una guía clara en el trabajo.

Fomentar una norma fundamental de equidad (donde todos los empleados juegan en condiciones igualitarias que les permiten tener éxito, se ofrece apoyo de manera equitativa y las recompensas se asignan de forma justa) puede crear un círculo virtuoso. A medida que la equidad genera equidad, y los empleados responden con mayor productividad y un compromiso más fuerte con sus empleadores, la equidad se convierte en una norma que se refuerza por sí misma y se fortalece con el tiempo. Por supuesto, lo contrario también es cierto, y la inequidad puede generar un ciclo autosostenido con malos resultados, razón por la cual es crucial que los líderes fomenten la norma de la equidad.

He aquí tres formas en que los líderes pueden influir en las normas del lugar de trabajo y alentar a los empleados a construir un entorno más justo en el que todos puedan prosperar.

1. Cambie la percepción de “cómo hacemos las cosas aquí”

Nuestras percepciones sobre lo que piensan y hacen las personas que nos rodean no siempre están bien calibradas, lo que conduce a creencias inexactas sobre lo que es aceptable o deseable. Es decir, sobre cuál es la norma social en un contexto determinado.

En el trabajo, esta “ignorancia pluralista” a menudo se produce porque no tenemos información completa sobre las creencias privadas de las personas, y la información que sí tenemos (las observaciones del comportamiento externo de los demás) no necesariamente refleja cómo se sienten en realidad. Sin embargo, las creencias erróneas no deberían impedir que las personas utilicen las oportunidades que tienen a su disposición, por lo que la equidad implica proporcionar la información que las personas necesitan para actuar.

Tome como ejemplo la licencia parental, algo que solo recientemente se ha empezado a ofrecer a los hombres en algunos países. Como tal, la norma social respecto a su utilización todavía está evolucionando, y puede que los hombres no hagan uso de la licencia parental a la que tienen derecho porque temen reacciones negativas de sus colegas. En el banco Santander del Reino Unido, por ejemplo, una encuesta reveló que solo el 65% de los empleados varones esperaban que sus colegas apoyaran el trabajo flexible (aunque, cuando se les preguntó por su opinión personal, casi todos los hombres en Santander estaban a favor del trabajo flexible).

Cuando en un experimento se informó a algunos hombres del apoyo de sus compañeros al trabajo flexible, sus intenciones de tomar entre cinco y ocho semanas de licencia parental aumentaron en un 62%, o casi 13 puntos porcentuales, en comparación con los hombres que no recibieron la información. Corregir las creencias inexactas a través de la información ayudó a muchos hombres a comportarse más en línea con sus valores y preferencias personales. Dado que los seres humanos tienen un impulso innato de encajar y seguir al grupo, corregir estas creencias erróneas es una poderosa palanca para cambiar comportamientos y evitar que se arraiguen normas inexactas.

Aunque los líderes sénior pueden tener más privilegios, influencia y poder para generar cambios, no es necesario estar en la alta dirección para cambiar las normas en el lugar de trabajo. A menudo, las personas que más influyen en nuestras expectativas son las que están más cerca de nosotros, como explicó Ronak Patel, agente de ventas de renta variable, a propósito de su licencia parental de 16 semanas: “Cuantos más hombres lo hagan, menos importancia tendrá”.

Para cambiar la percepción de las normas imperantes, pregúntese:

— ¿Qué datos podría recopilar o compartir que desafíen las creencias existentes de los empleados sobre un tema?

— ¿Qué comportamientos puede modelar que impulsen la cultura de su organización en una dirección positiva?

— ¿Qué es algo que usted ya hace y que desearía que más empleados hicieran también? Y, ¿cómo podría hacer que esas acciones fueran más visibles en su lugar de trabajo?

2. Encuentre la audiencia adecuada

Aunque todos pueden influir en las normas del lugar de trabajo, nuestros esfuerzos son particularmente efectivos cuando los adaptamos a la audiencia adecuada que nos percibe como mensajeros creíbles y persuasivos. El argumento a favor de la equidad puede ser especialmente convincente cuando lo hace alguien que se beneficia del statu quo o, por el contrario, alguien que desafía los estereotipos al tener éxito en espacios donde no se esperaba que lo tuviera.

Los “actores inesperados” pueden ser los mejores promotores de nuevas normas precisamente porque rompen con los estereotipos. La investigación muestra que, cuando los ejecutivos o altos directivos hombres blancos contratan a más mujeres y personas de color, reciben evaluaciones de desempeño más altas; en cambio, las ejecutivas mujeres y las personas de color (de todos los géneros) no reciben el mismo reconocimiento.

Para encontrar la audiencia adecuada, pregúntese:

— ¿En qué espacios, conversaciones o contextos podría ser un “actor inesperado” para una causa?

— ¿Hay personas diferentes a mí a las que podría apoyar o defender intencionadamente?

— ¿Cuáles son mis fuentes de credibilidad (por ejemplo, experiencia, autoridad, capacidad de inspirar)? Y, ¿con qué colegas tengo credibilidad?

— ¿A quién podría recurrir como “actor inesperado” para defender mi causa?

3. Aproveche la acción colectiva

La equidad no es un deporte individual, sino un esfuerzo grupal. A menudo, para que la equidad se convierta en una norma, se requiere coordinación. Las normas se difunden cuando más y más personas las adoptan.

Una empresa con la que trabajamos quería disminuir la ambigüedad en las reuniones híbridas y decidió que los participantes virtuales deberían hablar primero, antes que los participantes presenciales. Como muchos de nosotros desde que comenzó la pandemia, se habían dado cuenta de que, una vez que los participantes presenciales entraban en el flujo de la conversación en una sala, era muy difícil que los asistentes virtuales intervinieran. Estos líderes también sabían que la nueva norma de “lo virtual primero” no podía simplemente imponerse desde arriba. Así que reclutaron a un grupo de organizadores de reuniones para pilotar el nuevo enfoque, compartir comentarios y servir como modelos a seguir. Con el tiempo, se empezó a correr la voz sobre la nueva práctica, y la empresa pudo cambiar su mensaje para decir que “lo virtual primero” era una práctica cada vez más popular.

Puede pensar que una sola persona no puede cambiar las normas de una organización grande. Sin embargo, este ejemplo muestra que, cuando las personas comienzan con lo que pueden controlar (su propio trabajo diario) y reclutan a un pequeño círculo de colegas para unirse a ellas, incluso una sola persona puede generar una acción significativa.

Para aprovechar la acción colectiva, pregúntese:

— ¿Cuál es una norma que me gustaría difundir en toda mi organización?

— ¿Cómo puedo probar el concepto en mi propio trabajo?

— ¿Qué colegas (idealmente influyentes) podría reclutar para intentar este cambio de norma?

D

urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.