Para que su lugar de trabajo sea más justo, tome el control de sus normas
P
iense en todas las veces que ha comenzado un nuevo trabajo. Probablemente conoció las políticas clave y los procesos formales en torno a temas como las vacaciones. Sin embargo, los manuales para empleados no enseñan otras cosas, como si debe abogar por un ascenso o esperar a que se lo ofrezcan, qué tan rápido se espera que responda los correos electrónicos, o si las reuniones comienzan a tiempo o tres minutos después de la hora establecida.
Las normas dan forma a los comportamientos individuales y colectivos, y sirven como símbolos de la cultura organizacional o de “cómo hacemos las cosas aquí”. Con el tiempo, los empleados captan estas normas al observar lo que hacen las personas a su alrededor e inferir lo que sería aceptable (por ejemplo, “¿Está bien discrepar públicamente con los colegas?”). Ser intencional al establecer normas y valorarlas colectivamente es clave para eliminar la ambigüedad para los empleados, y es especialmente crítico para los líderes en tiempos de incertidumbre y agitación, cuando los empleados necesitan una guía clara en el trabajo.
Fomentar una norma fundamental de equidad (donde todos los empleados juegan en condiciones igualitarias que les permiten tener éxito, se ofrece apoyo de manera equitativa y las recompensas se asignan de forma justa) puede crear un círculo virtuoso. A medida que la equidad genera equidad, y los empleados responden con mayor productividad y un compromiso más fuerte con sus empleadores, la equidad se convierte en una norma que se refuerza por sí misma y se fortalece con el tiempo. Por supuesto, lo contrario también es cierto, y la inequidad puede generar un ciclo autosostenido con malos resultados, razón por la cual es crucial que los líderes fomenten la norma de la equidad.
He aquí tres formas en que los líderes pueden influir en las normas del lugar de trabajo y alentar a los empleados a construir un entorno más justo en el que todos puedan prosperar.
1. Cambie la percepción de “cómo hacemos las cosas aquí”
Nuestras percepciones sobre lo que piensan y hacen las personas que nos rodean no siempre están bien calibradas, lo que conduce a creencias inexactas sobre lo que es aceptable o deseable. Es decir, sobre cuál es la norma social en un contexto determinado.
En el trabajo, esta “ignorancia pluralista” a menudo se produce porque no tenemos información completa sobre las creencias privadas de las personas, y la información que sí tenemos (las observaciones del comportamiento externo de los demás) no necesariamente refleja cómo se sienten en realidad. Sin embargo, las creencias erróneas no deberían impedir que las personas utilicen las oportunidades que tienen a su disposición, por lo que la equidad implica proporcionar la información que las personas necesitan para actuar.
Tome como ejemplo la licencia parental, algo que solo recientemente se ha empezado a ofrecer a los hombres en algunos países. Como tal, la norma social respecto a su utilización todavía está evolucionando, y puede que los hombres no hagan uso de la licencia parental a la que tienen derecho porque temen reacciones negativas de sus colegas. En el banco Santander del Reino Unido, por ejemplo, una encuesta reveló que solo el 65% de los empleados varones esperaban que sus colegas apoyaran el trabajo flexible (aunque, cuando se les preguntó por su opinión personal, casi todos los hombres en Santander estaban a favor del trabajo flexible).
Cuando en un experimento se informó a algunos hombres del apoyo de sus compañeros al trabajo flexible, sus intenciones de tomar entre cinco y ocho semanas de licencia parental aumentaron en un 62%, o casi 13 puntos porcentuales, en comparación con los hombres que no recibieron la información. Corregir las creencias inexactas a través de la información ayudó a muchos hombres a comportarse más en línea con sus valores y preferencias personales. Dado que los seres humanos tienen un impulso innato de encajar y seguir al grupo, corregir estas creencias erróneas es una poderosa palanca para cambiar comportamientos y evitar que se arraiguen normas inexactas.
Aunque los líderes sénior pueden tener más privilegios, influencia y poder para generar cambios, no es necesario estar en la alta dirección para cambiar las normas en el lugar de trabajo. A menudo, las personas que más influyen en nuestras expectativas son las que están más cerca de nosotros, como explicó Ronak Patel, agente de ventas de renta variable, a propósito de su licencia parental de 16 semanas: “Cuantos más hombres lo hagan, menos importancia tendrá”.
Para cambiar la percepción de las normas imperantes, pregúntese:
— ¿Qué datos podría recopilar o compartir que desafíen las creencias existentes de los empleados sobre un tema?
— ¿Qué comportamientos puede modelar que impulsen la cultura de su organización en una dirección positiva?
— ¿Qué es algo que usted ya hace y que desearía que más empleados hicieran también? Y, ¿cómo podría hacer que esas acciones fueran más visibles en su lugar de trabajo?
2. Encuentre la audiencia adecuada
Aunque todos pueden influir en las normas del lugar de trabajo, nuestros esfuerzos son particularmente efectivos cuando los adaptamos a la audiencia adecuada que nos percibe como mensajeros creíbles y persuasivos. El argumento a favor de la equidad puede ser especialmente convincente cuando lo hace alguien que se beneficia del statu quo o, por el contrario, alguien que desafía los estereotipos al tener éxito en espacios donde no se esperaba que lo tuviera.
Los “actores inesperados” pueden ser los mejores promotores de nuevas normas precisamente porque rompen con los estereotipos. La investigación muestra que, cuando los ejecutivos o altos directivos hombres blancos contratan a más mujeres y personas de color, reciben evaluaciones de desempeño más altas; en cambio, las ejecutivas mujeres y las personas de color (de todos los géneros) no reciben el mismo reconocimiento.
Para encontrar la audiencia adecuada, pregúntese:
— ¿En qué espacios, conversaciones o contextos podría ser un “actor inesperado” para una causa?
— ¿Hay personas diferentes a mí a las que podría apoyar o defender intencionadamente?
— ¿Cuáles son mis fuentes de credibilidad (por ejemplo, experiencia, autoridad, capacidad de inspirar)? Y, ¿con qué colegas tengo credibilidad?
— ¿A quién podría recurrir como “actor inesperado” para defender mi causa?
3. Aproveche la acción colectiva
La equidad no es un deporte individual, sino un esfuerzo grupal. A menudo, para que la equidad se convierta en una norma, se requiere coordinación. Las normas se difunden cuando más y más personas las adoptan.
Una empresa con la que trabajamos quería disminuir la ambigüedad en las reuniones híbridas y decidió que los participantes virtuales deberían hablar primero, antes que los participantes presenciales. Como muchos de nosotros desde que comenzó la pandemia, se habían dado cuenta de que, una vez que los participantes presenciales entraban en el flujo de la conversación en una sala, era muy difícil que los asistentes virtuales intervinieran. Estos líderes también sabían que la nueva norma de “lo virtual primero” no podía simplemente imponerse desde arriba. Así que reclutaron a un grupo de organizadores de reuniones para pilotar el nuevo enfoque, compartir comentarios y servir como modelos a seguir. Con el tiempo, se empezó a correr la voz sobre la nueva práctica, y la empresa pudo cambiar su mensaje para decir que “lo virtual primero” era una práctica cada vez más popular.
Puede pensar que una sola persona no puede cambiar las normas de una organización grande. Sin embargo, este ejemplo muestra que, cuando las personas comienzan con lo que pueden controlar (su propio trabajo diario) y reclutan a un pequeño círculo de colegas para unirse a ellas, incluso una sola persona puede generar una acción significativa.
Para aprovechar la acción colectiva, pregúntese:
— ¿Cuál es una norma que me gustaría difundir en toda mi organización?
— ¿Cómo puedo probar el concepto en mi propio trabajo?
— ¿Qué colegas (idealmente influyentes) podría reclutar para intentar este cambio de norma?
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Think of all the times you started a new job. You probably learned about key policies and formal processes around things like vacation time. But employee manuals don’t teach other things, like whether you should advocate for a promotion or wait to be asked, how quickly colleagues expect email replies or if meetings start on time or three minutes after the hour.
Norms shape both individual and collective behaviors and serve as symbols of organizational culture or “how we do things here.” Employees pick up on these norms over time by noticing what people around them do and inferring what would be acceptable (e.g., “Is it OK to disagree publicly with colleagues?”). Being intentional about setting and collectively valuing norms is key to removing ambiguity for employees — and it’s especially critical for leaders in times of uncertainty and upheaval when employees need a North Star at work.
Fostering a fundamental norm of fairness — where all employees play on a level field where they can succeed, support is offered equitably and rewards are allocated justly — can create a virtuous cycle. As fairness breeds fairness, with employees reciprocating with higher productivity and a stronger commitment to their employers, fairness is a norm that builds on itself and grows stronger over time. Of course, the reverse is also true, and unfairness can lead to a self-perpetuating cycle with bad outcomes, which is why it’s crucial for leaders to foster the norm of fairness.
Here are three ways leaders can influence workplace norms and encourage employees to build a fairer environment for all to thrive.
CHANGE PERCEPTIONS OF “HOW WE DO THINGS HERE.”
Our perceptions of what others around us think and do are not always well calibrated, leading to inaccurate beliefs about what is acceptable or desirable — in other words, what the social norm is in a given context.
At work, such “pluralistic ignorance” often happens because we don’t have complete information about people’s private beliefs, and the information we do have — observations of other people’s outward behavior — is not necessarily reflective of how they truly feel. However, mistaken beliefs should not keep people from utilizing opportunities at their disposal, so fairness entails providing the information people need to act.
Take parental leave, something that has only relatively recently become available to men in some countries. As such, the social norm regarding uptake is still evolving, and men might not avail themselves of the parental leave they’re entitled to because they fear negative reactions from their colleagues. At Santander bank in the United Kingdom, for example, a survey revealed that only 65% of male employees expected their colleagues to be supportive of flexible work — even though when asked about their personal opinions, almost every man at Santander was in support of flexible work.
When some men were informed in an experiment of their peers’ support for flexible working, their intentions to take between five and eight weeks of parental leave increased by 62%, or nearly 13 percentage points, compared to men who did not receive the information. Correcting inaccurate beliefs through information helped many men to behave more in line with their personal values and preferences. Because humans have an innate drive to fit in and go with the herd, correcting inaccurate beliefs in this way is a potent lever for changing behavior and keeping flawed norms from taking hold.
While senior leaders may have more privileges, influence and power to make change, employees don’t need to be in the C-suite to change norms in the workplace. Often, the people who shape our expectations the most are the ones closest to us, as equities sales trader Ronak Patel explained about his 16-week parental leave: “The more men that do it, the less of a big deal it becomes.”
TO CHANGE PERCEPTIONS OF PREVAILING NORMS, ASK YOURSELF:
What data might you be able to collect or share that could challenge employees’ existing beliefs about an issue?
What behaviors can you role model that will shift your organization’s culture in a positive direction?
What is something you’re already doing that you wish more employees did as well — and how could you make those actions more visible in your workplace?
FIND THE RIGHT AUDIENCE.
While everyone can influence workplace norms, our efforts are particularly effective when we tailor them to the right audience that sees us as credible and compelling messengers. The case for fairness can be especially compelling when made by someone who benefits from the status quo — or, on the flip side, by someone who challenges stereotypes by succeeding in spaces they weren’t expected to.
“Unusual suspects” can be the best norm entrepreneurs precisely because they’re counter-stereotypical. Research shows that when white male executives and top managers hired more women and people of color, they were rewarded with higher performance evaluations; women executives and executives of color of all genders did not receive the same credit.
TO FIND THE RIGHT AUDIENCE, ASK YOURSELF:
In which spaces, conversations, or contexts might I be an “unusual suspect” for a cause?
Are there people different from me whom I could purposefully support or advocate for?
What are my sources of credibility (e.g., experience, authority, ability to inspire), and which colleagues do I have credibility with?
Whom could I tap as an unusual suspect to help advocate for my cause?
LEVERAGE COLLECTIVE ACTION.
Fairness is not an individual sport but a group effort. Often, for fairness to become a norm, coordination is required. Norms spread when more and more people take them up.
A company we worked with wanted to decrease ambiguity in hybrid meetings and decided that virtual participants should speak first, before in-person participants. Like many of us since the pandemic began, they had noticed that once in-person participants got into the flow of conversation in a room, it was very difficult for virtual attendees to get a word in. These leaders also knew that the new “virtual-first” norm could not simply be mandated from above. So they recruited a group of meeting organizers to pilot the new approach, share feedback, and serve as role models. After a while, word about the new practice started to spread, and the company could shift its messaging to say that “virtual-first” was an increasingly popular practice.
You may think that one person cannot change the norms of a large organization. But this example shows that when people start with what they can control — their own daily work — and recruit a small circle of colleagues to join them, even a single individual can spark meaningful action.
TO LEVERAGE COLLECTIVE ACTION, ASK YOURSELF:
What is a norm that I would like to spread throughout my organization?
How can I prove the concept in my own work first?
Which (ideally influential) colleagues could I recruit to try the norm shift with me?
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre el cambio organizacional
He aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.
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Cómo pueden los líderes construir una cultura de alta capacidad de acción
El liderazgo de alta capacidad de acción es la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.
