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a creciente evidencia sugiere que el perfeccionismo en el trabajo frustra la capacidad de las personas para encontrar sentido en su trabajo, para experimentar satisfacción con su trabajo y para cultivar el equilibrio entre la vida laboral y personal. De hecho, para prosperar en las realidades organizacionales complejas y competitivas de hoy en día, los gerentes deben aceptar que una labor excelente no significa que el trabajo sea perfecto o sin fallas. Más bien, es un proceso de desarrollo en el que se proporciona a los empleados el espacio, el tiempo y la paciencia para mejorar su oficio.

¿Qué tipo de gerente perfeccionista es usted?

El perfeccionismo se manifiesta de diferentes maneras. Los gerentes primero deben identificar el objetivo de sus estándares perfeccionistas. En otras palabras, ¿a quién le impone sus altos estándares? ¿Quién debe participar en un trabajo minucioso para garantizar que se cumplan estas expectativas? Reflexionar sobre estas preguntas es el primer paso para frenar los efectos negativos del perfeccionismo. Para ayudar, presentamos los tres tipos comunes de las personalidades perfeccionistas.

1. El perfeccionista autoorientado: Estos gerentes creen que ser perfecto y luchar por la perfección absoluta son resultados importantes. Con frecuencia tienen pensamientos punitivos y reacciones negativas cuando su desempeño no alcanza sus estándares idealistas. Si bien es probable que estos gerentes muestren altos niveles de rendimiento, también son vulnerables a la ansiedad, la rumiación y el agotamiento.

2. El perfeccionista socialmente prescrito: Algunos empleados pueden creer, a menudo de manera incorrecta, que los demás esperan que ellos sean perfectos. Creen que el respeto y la aceptación están condicionados al cumplimiento de los estándares perfeccionistas que les imponen sus compañeros y superiores. Estas malas interpretaciones de las expectativas de los demás crean una presión innecesaria que los hace susceptibles a la depresión y enfermedades físicas, como dolores de cabeza y patrones de sueño irregulares.

3. El perfeccionista orientado a los demás: El tipo más común de perfeccionismo que aflige a los gerentes es su tendencia a dar gran importancia a la capacidad y la disposición de los demás para luchar por la perfección. Estos gerentes exigen a los demás el mayor estándar de desempeño y, a menudo, evalúan a sus colegas de manera estricta. Como resultado, estos gerentes sabotean sus relaciones y su reputación en el lugar de trabajo debido a su tendencia a incitar el miedo y mostrar ira y hostilidad, especialmente cuando los demás no cumplen con sus expectativas.

Evite los peligros del perfeccionismo

Si se reconoce a sí mismo o a sus empleados en los escenarios anteriores, no está solo. Tampoco significa que esté condenado como gerente. La investigación organizacional sobre el perfeccionismo está comenzando a brindar nuevos conocimientos y pasos prácticos basados en evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas estén centrados en objetivos y orientados a la acción, y estas estrategias tienen como objetivo ayudarlos a recalibrar sus expectativas. Con base en nuestra experiencia colectiva en el estudio de estrategias efectivas de liderazgo, además de nuestra experiencia en cuanto al perfeccionismo en los diversos lugares de trabajo, ofrecemos las siguientes estrategias para ayudarlo a manejar su perfeccionismo.

— Diseñe los objetivos adecuados.

Una de las cosas más útiles que pueden hacer los perfeccionistas y quienes trabajan con ellos es diseñar objetivos que sean alcanzables pero desafiantes. Esto puede respaldar la eficiencia de los empleados y mantener su motivación para tener éxito. Para los gerentes perfeccionistas, se pueden establecer expectativas de alto rendimiento en proyectos de corta duración que requieran el máximo esfuerzo.

Tenga en cuenta que el progreso es más importante que la perfección. Reconocer los pequeños logros puede reforzar las recompensas del progreso.

— Reconozca el fracaso como parte del proceso.

Los gerentes deben hacer un esfuerzo deliberado para reconocer que las fallas y los errores son aspectos omnipresentes del proceso de trabajo. Hacerlo los alentaría a otorgar a sus empleados la flexibilidad de tratar los errores como oportunidades de aprendizaje.

Los gerentes perfeccionistas también deben reconocer que la intolerancia a los errores y fallas puede estropear la creatividad. Los empleados que son reprendidos por tomar riesgos y cometer errores a menudo se concentran en sus fallas, lo que los lleva a estar demasiado agotados para producir un trabajo perspicaz y novedoso.

— Cultive el mindfulness.

Practicar el mindfulness (atención plena) puede beneficiar a los gerentes perfeccionistas. Fomenta la autocompasión al prevenir la formación de un pensamiento autocrítico y catastrófico cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados. También puede ayudar a los perfeccionistas a ralentizar y regular las emociones.

— Use charlas motivacionales.

Los psicólogos respaldan las autoconversaciones positivas para superar los pensamientos hipercríticos, y puede valer la pena que las personas desarrollen un conjunto de mantras para ayudarse a sí mismas y a otros a manejar el perfeccionismo. Por ejemplo, un perfeccionista egoísta quizá necesite decirse a sí mismo: “Querer ser perfecto es agotador. Debo relajarme si quiero continuar a largo plazo”.

Los gerentes con perfeccionismo socialmente prescrito pueden necesitar decirse a sí mismos: “Mis contribuciones son suficientes. Nadie pensará menos de mí solo por un pequeño error que cometí”. Y los gerentes con perfeccionismo orientado a los demás pueden decirse a sí mismos: “No tengo que presionar a la gente para que haga las cosas a mi manera. Están aquí porque son capaces por derecho propio”.

Tales charlas de ánimo impulsan las evaluaciones positivas de uno mismo y de los demás, y también abordan las creencias irracionales y molestas de los perfeccionistas acerca de que el valor de una persona está ligado a sus logros.

— Fomente relaciones interpersonales positivas.

Aunque el perfeccionismo predispone a las personas a tener más conflictos con los demás, los estudios demuestran que el apoyo de los compañeros amortigua las consecuencias negativas del perfeccionismo. Para desarrollar experiencias sociales más positivas, los perfeccionistas deben recordar que no todas las interacciones sociales se tratan de resolver problemas y ganar: deben centrarse en la empatía, en lugar de competir con los demás y dar consejos no solicitados.

— Maneje las emociones.

Los gerentes que exigen constantemente la perfección de sus subordinados podrían, sin saberlo, expresar ira, irritabilidad y frustración. Como tal, podrían beneficiarse del desarrollo de estrategias basadas en emociones para comunicar sus altos estándares de desempeño de manera sensible y empática.

En situaciones cargadas de emociones, los gerentes pueden evitar reaccionar de forma exagerada dando un paso atrás y reformulando la situación, usando una lente más positiva. Por ejemplo, cuando un subordinado no alcanza sus metas de desempeño, los gerentes perfeccionistas podrían resaltar los nuevos conocimientos, habilidades y experiencia que ha adquirido el subordinado.

Finalmente, también pueden amortiguar emociones negativas como la frustración y la insatisfacción usando el humor cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados.

Conclusión clave: Reconsidere el trabajo que es suficientemente bueno.

La competencia intensa y la baja tolerancia a los errores en los lugares de trabajo modernos han obligado a los gerentes a establecer estándares de desempeño extremadamente exigentes. Sin embargo, en última instancia, tendemos a desempeñarnos mejor en el trabajo (e incluso podemos ser más felices) cuando somos “lo suficientemente buenos”, en lugar de esporádicamente perfectos.

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Cómo se adquiere el hábito de hacer pausas sin tener aún menos tiempo para abordar su lista de tareas pendientes, perder su empleo o descarrilar su carrera profesional? Nuestra investigación y experiencia sugieren las siguientes tácticas.

Primero, dese permiso

Muchos de nosotros hemos sido criados en culturas que nos han inculcado la necesidad de mantenernos ocupados, y que nos han recompensado según el nivel de nuestra actividad visible. Y así, vinculamos nuestro valor personal con el estar ocupados. Un primer paso útil para cambiar esta mentalidad es comprender claramente los beneficios del “modo espacioso” y los riesgos de exagerar con el “modo activo”, porque si no creemos en su valor, ningún propósito de año nuevo marcará la diferencia.

Así que, hacer una pausa requiere un acto de fe. Se necesita coraje para hacerlo, pero enfocarse en los costos de no dar ese paso puede ayudar. Aunque al principio a Anne le costaba acceder al “modo espacioso”, se mantuvo firme; su determinación se fortaleció al escuchar el impacto que su ajetreo tenía sobre los demás.

Entrene su mente para que sea más espaciosa

Diez minutos de práctica regular de mindfulness al día pueden, con el tiempo, desarrollar la capacidad de prestar atención de manera diferente. El objetivo es crear un espacio habitual entre el estímulo y la respuesta. En el “modo activo”, respondemos rápidamente, a menudo impulsados por el estrés y la ansiedad. En el “modo espacioso”, la pausa antes de responder nos permite ver múltiples opciones posibles y tomar decisiones más sabias.

Una forma rápida e inmediata de interrumpir el “modo activo” y pasar a una atención espaciosa es sintonizar con las sensaciones corporales. Hacer una breve pausa de unos segundos para prestar atención a lo que siente en los pies o en las manos, notar el contacto de su cuerpo con la silla, o explorar dónde percibe con mayor claridad su respiración, puede ser suficiente para interrumpir el “modo activo”.

Hágalo más seguro

Si usted está en una organización firmemente anclada en el “modo activo”, anunciar que planea dedicar parte de cada día a hacer pausas puede no ser el mejor movimiento para su carrera. En su lugar, emplee lo que uno de nuestros participantes en la investigación llamó espaciosidad guerrillera, es decir, intentar, al menos al principio, cambiar sutilmente los pequeños hábitos para pasar al “modo espacioso” de una manera que no haga que su supervisor u otras personas cuestionen lo que usted está haciendo.

Por ejemplo:

— Haga preguntas más amplias.

— Cambie su entorno.

— Programe pausas.

Rodéese de buena compañía

Aunque probablemente usted no pueda elegir a sus colegas de trabajo, aún puede tomar medidas para pasar más tiempo con personas y grupos que le ayuden a reflexionar y ampliar su percepción (y menos tiempo con quienes no lo hacen).

Una invitación a la pausa

Hacer una pausa puede parecer un lujo, pero no lo es. Es un tipo diferente y crítico de trabajo, uno que nos permite prestar atención a los demás y al mundo que nos rodea. Y aunque muchos de nosotros estamos atrapados en sistemas firmemente dominados por el ajetreo, todos podemos hacer una pausa. Esa pausa podría incluso dar permiso para que otros hagan lo mismo, lo que es, en nuestra opinión, un acto de liderazgo cada vez más importante.

E

n el mundo acelerado de hoy, la presión por hacer más, lograr más y ser más en menos tiempo se ha convertido en una parte omnipresente de la vida moderna (y está agotando a los empleados).

Esta urgencia implacable puede dar lugar a un fenómeno conocido como “enfermedad de la prisa”, un término introducido por primera vez en 1974 por los cardiólogos Meyer Friedman y R.H. Rosenman para describir los efectos perjudiciales del comportamiento Tipo A (es decir, de alto rendimiento) en la salud cardiovascular. La enfermedad de la prisa no es una condición diagnosticable, pero encapsula un conjunto de comportamientos y emociones (impaciencia, apresuramiento crónico y una constante sensación de escasez de tiempo) que pueden causar estragos en el bienestar físico y mental de una persona.

Por qué es peligrosa la enfermedad de la prisa

La ansiedad y el estrés crónico que provienen de un estilo de vida frenético, siempre activo, y de la creencia de que tiene poco tiempo, pueden causar presión arterial alta, dolores de cabeza e insomnio. La presión arterial alta y los síntomas de ansiedad y depresión (comúnmente conocidos como angustia psicológica) son factores de riesgo conocidos de enfermedades cardiovasculares e incluso de muerte. Un gran metaanálisis encontró que la angustia psicológica por sí sola aumentaba el riesgo de mortalidad por cualquier causa, y cuanto mayor era la angustia psicológica, mayor era el riesgo de muerte, incluso después de ajustar factores como edad, índice de masa corporal, tabaquismo, actividad física y consumo de alcohol.

En el trabajo, la enfermedad de la prisa puede conducir a una mala toma de decisiones, así como a resultados subóptimos cuando no se toma el tiempo para reflexionar, o cuando las prisas resultan en errores por descuido. Sumido en los efectos de la enfermedad de la prisa, su capacidad para absorber, procesar y utilizar nueva información disminuye, y su capacidad para innovar también puede verse afectada, ya que la creatividad generalmente no puede apresurarse. Las relaciones pueden deteriorarse porque usted se irrita con facilidad cuando los demás no mantienen su ritmo intenso, o porque demuestra abiertamente escepticismo respecto a su capacidad para hacer las cosas con eficacia. Cuando el estrés laboral crónico conduce al agotamiento, la negatividad y el bajo rendimiento, el resultado final de la enfermedad de la prisa puede ser un agotamiento total.

Cómo identificar la enfermedad de la prisa

Una de las cosas que hace difícil detectar la enfermedad de la prisa es su capacidad para disfrazarse de eficiencia, productividad, logros o creación de valor para la organización. Como cada una de estas son cualidades muy valoradas y signos de alto rendimiento, es posible que usted ni siquiera se dé cuenta de que algo está mal hasta que su prisa constante le cobre un precio.

Observe si alguno de estos signos y síntomas de la enfermedad de la prisa está presente en su experiencia laboral:

— Todo le parece urgente.

— Siempre tiene prisa.

— Está constantemente preocupado por el paso del tiempo.

— Siempre siente que va retrasado.

— Tiene poca paciencia y se irrita con facilidad.

— Le quita prioridad a su propio bienestar en favor de la eficiencia y la productividad.

— Le incomoda tener tiempo libre y rara vez se toma un momento para descansar.

— Siente placer al completar tareas.

Cómo superar la enfermedad de la prisa

Aunque los costos de la enfermedad de la prisa pueden ser graves, los remedios están fácilmente disponibles. Pruebe estos consejos y tácticas para comenzar a desacelerar y recuperar su salud sin comprometer su rendimiento:

— Implemente funciones de control obligatorias.

— Haga una pausa antes de decir que sí.

— Escriba las consecuencias de decir que sí.

— Escriba los beneficios de desacelerar.

— Utilice una herramienta que le ayude a priorizar.

— Priorice la amabilidad sobre los logros.

— Practique la atención plena (mindfulness).

— Busque apoyo.

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n el entorno empresarial actual, los gerentes son más responsables que nunca de formar y liderar equipos que combatan los sesgos inconscientes. Así como los sesgos inconscientes se aprenden, se pueden desaprender gracias al fenómeno conocido como neuroplasticidad.

PRISM es un acrónimo de cinco herramientas que han demostrado ser eficaces para reducir de forma mensurable los sesgos con la práctica habitual. Son las siglas de: toma de perspectiva (Perspective-taking), comportamiento prosocial (pRosocial behavior), individuación (Individuation), sustitución de estereotipos (Stereotype replacement) y atención plena (Mindfulness).

Con las herramientas PRISM, los gerentes entrenan sus mentes para advertir y mitigar la interferencia de falsos supuestos y estereotipos en la toma de decisiones. Además, los líderes pueden introducir estas herramientas en el lugar de trabajo de manera sutil para ayudar a los equipos a desaprender el hábito del sesgo.

He aquí algunas formas en las que los gerentes y líderes pueden implementar estas herramientas en su lugar de trabajo.

Atención plena

Se ha demostrado que la atención plena es increíblemente efectiva para reducir los sesgos inconscientes. En este contexto, la atención plena es el acto de notar, etiquetar y tomar conciencia de los estereotipos que surgen automáticamente en la mente de una persona en función de la identidad de otra. La idea aquí no es suprimir los pensamientos estereotipados ni juzgarse o avergonzarse por tenerlos, sino de convertirse en un observador de la propia experiencia, notándolos y reconociéndolos junto con las sensaciones corporales que los acompañan.

Esta toma de conciencia ayuda a los miembros del equipo a etiquetar las suposiciones automáticas como estereotipadas o dañinas, y a evitar utilizarlas en su toma de decisiones. La atención plena es la piedra angular de PRISM porque permite a los equipos hacer consciente lo inconsciente.

Sustitución de estereotipos

La sustitución de estereotipos es una práctica de visualización en la que un gerente toma conciencia de los estereotipos que surgen en su mente y los reemplaza activamente con contraejemplos positivos basados ​​en hechos. Esta práctica ayuda a los líderes a construir modelos mentales alternativos en torno a identidades particulares que, con el tiempo, debilitan el dominio de los estereotipos para reducir el sesgo inconsciente.

Individuación

La individuación es la práctica de disociar los estereotipos grupales de un individuo cultivando la curiosidad y el interés. Ayuda a los gerentes a abrirse a descubrir las dimensiones únicas de los miembros de su equipo, en lugar de quedarse atrapados en ideas fijas sobre ellos debido a sus identidades, comportamientos o creencias. A nivel psicológico, esta herramienta ayuda a superar el miedo y la separación que subyacen a la mayoría de los estereotipos.

Una forma sencilla de practicar la individuación en contextos de equipo es utilizar estas palabras clave: «cuéntame más». Esta frase inculca y fomenta una curiosidad sin prejuicios, especialmente en casos en los que pueda haber un desacuerdo.

Comportamiento prosocial

Los comportamientos prosociales son un conjunto de herramientas que mitigan los sesgos inconscientes inclinando la mente hacia estados mentales y emocionales positivos, en particular la compasión. Los sesgos inconscientes suelen estar compuestos por conceptos falsos que van acompañados de afectos y emociones negativas, como el miedo, la incertidumbre o la aversión. Los comportamientos prosociales debilitan y transforman dichas emociones al contrarrestarlas con estados mentales y emocionales positivos.

Toma de perspectiva

La toma de perspectiva es la capacidad de ponerse en el lugar de otras personas e imaginar situaciones desde su perspectiva. Es una herramienta radical para generar empatía y desaprender sesgos inconscientes debido a que humaniza a las personas, invitando a los equipos a ver y sentir a través de diferentes puntos de vista y experiencias vividas.

Los científicos del comportamiento han descubierto que con la práctica diaria se pueden crear nuevos hábitos en tan solo 18 días. Con las herramientas PRISM, las empresas tienen la oportunidad sin precedentes de liderar a sus equipos diversos de manera diferente y combatir los sesgos inconscientes, la causa principal de la mayoría de los desafíos de DEI.

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os líderes a los que enseño y asesoro son diversos en muchos aspectos, pero comparten algo en común: la presión. Cada uno de ellos está lidiando con cambios económicos, tecnológicos, políticos y organizacionales sin precedentes, y luchan por mantenerse a sí mismos, a sus equipos y a sus organizaciones energizados y enfocados.

Las prácticas de atención plena son potentes antídotos contra esos sentimientos. Las investigaciones han demostrado que la meditación regular mejora la calidad de la toma de decisiones, aumenta la percepción de los demás de que uno está “presente”, aumenta la inteligencia emocional y mejora la capacidad para manejar el estrés, todo lo cual le ayudará a ser un mejor líder.

Sin embargo, cuando las agendas están llenas y son impredecibles, reservar un tiempo dedicado a la meditación todos los días puede parecer poco realista. Por eso he empezado a aconsejar a algunos líderes sobrecargados que recurran a la micropresencia, es decir, a incorporar momentos de atención plena durante la jornada laboral para recalibrar, restablecer y aumentar la autoconciencia.

Prácticas de micromindfulness

He aquí algunas técnicas (simples, pero efectivas) de micromindfulness que pueden integrarse fácilmente en su ajetreada rutina:

1. Tres respiraciones profundas: Cuando se sienta estresado, deténgase y respire lenta y conscientemente tres veces. Inhale profundamente, sintiendo cómo se expande su estómago, sostenga la respiración por unos instantes y, a continuación, exhale lenta y completamente.
2. Control sensorial: Tómese un descanso de 30 segundos para conectar con el momento presente. Enfoque su atención en lo que puede percibir a través de sus cinco sentidos. Observe lo que ve a su alrededor, la sensación de su silla y los sonidos que escucha.
3. Escaneo corporal: Realice un escaneo rápido de su cuerpo, de arriba hacia abajo, para identificar las zonas de tensión. Observe si siente rigidez en los hombros, la mandíbula u otras zonas, e intente relajarlas conscientemente.
4. El minuto de atención plena: Haga una pausa en lo que esté haciendo, (si es posible) cierre los ojos y centre su atención en su respiración. Observe el movimiento natural del pecho y la sensación del aire que fluye por sus fosas nasales.
5. Meditación caminando: Cuando se mueva de un lugar a otro, no mire su teléfono ni ensaye mentalmente lo que dirá en su próxima reunión, en su lugar, concéntrese en las sensaciones de su cuerpo en movimiento.
6. Pausa de gratitud: Tómese 30 segundos y enfóquese en algo por lo que esté agradecido. Puede ser un aspecto significativo de su trabajo, un colega que lo apoya, una experiencia positiva o un simple confort, como el calor de su café.
7. Alimentación consciente: Resista el impulso de hacer varias cosas a la vez durante las comidas. Incluso si solo tiene unos minutos para comer, aléjese de su escritorio. Dedique este tiempo a disfrutar de la comida.

Activadores de micropresencia

Para integrar la micropresencia en su agenda, debe ser intencional y crear nuevos hábitos. Existen tres tipos de activadores que pueden servir como recordatorios para hacer una pausa:

— Tiempo: En su teléfono o calendario, configure notificaciones para que suenen en momentos específicos, como al inicio de cada hora, al comienzo y al final de su jornada laboral o cinco minutos antes de las reuniones.

— Transiciones: Nuestras jornadas laborales están llenas de transiciones naturales en las que cambiamos de una tarea a otra, y estas son oportunidades de oro para las microprácticas.

— Tecnología: Hay muchas aplicaciones de mindfulness, como Calm e Insight Timer, y extensiones de navegador que ofrecen meditaciones breves y guiadas, ejercicios de respiración y recordatorios para practicar.

Un último consejo: comience poco a poco y avance a su propio ritmo. Elija un activador y, como máximo, algunas de las prácticas, y trabaje para convertirlas en habituales. Si intenta hacer demasiado, corre el riesgo de caer en la trampa de «estoy demasiado ocupado». Y recuerde: si no acierta, no pasa nada, así que no se castigue. Haga lo posible por volver a la normalidad.