A

pesar de afirmar que “las personas son nuestro mayor activo”, muchos ejecutivos esperan que los empleados dejen su vida personal fuera del trabajo cuando acuden a la oficina. Sin embargo, los datos muestran que tener un mejor amigo en el trabajo está estrechamente relacionado con los resultados empresariales, incluyendo mejoras en la rentabilidad, la seguridad, el control de inventario y la retención de empleados.

He aquí algunas acciones que los gerentes pueden tomar para crear y mantener lugares de trabajo propicios para la amistad, que ofrezcan resultados medibles.

— Establecer un sistema de pares: Todo el mundo necesita un compañero, especialmente cuando se es nuevo en una empresa. Unir a los nuevos empleados con los de mayor antigüedad puede acelerar la incorporación y la productividad. Los compañeros de trabajo no solo brindan consejos a los empleados nuevos sobre dónde encontrar cosas y cuáles son las reglas no escritas, sino que también los ayudan a establecer conexiones con otras personas en la empresa. Y es casi seguro que algunas de estas conexiones iniciales conducirán a relaciones a largo plazo.

La clave para que un sistema de pares sea eficaz es la frecuencia de las interacciones. Microsoft descubrió que cuando sus nuevos empleados se reunían con su compañero más de ocho veces durante sus primeros 90 días en el trabajo, el 97% afirmaba que su compañero les había ayudado a ser productivos rápidamente.

— Aumentar el tiempo cara a cara: Antes de la pandemia de COVID-19, el lugar de trabajo era donde los colegas podían tomar un café, almorzar y encontrarse en el pasillo para tener conversaciones improvisadas. Para las personas que comenzaron a trabajar de forma remota a tiempo completo en 2020, uno de los cambios más significativos fue la drástica disminución de las horas que dedicaban a relacionarse socialmente con sus compañeros de trabajo.

Para entablar amistades es necesario hablar, ver y estar con la gente. La mejor manera de conectar es verse, aunque sea por Zoom o FaceTime. Sin embargo, como mínimo, los compañeros de trabajo necesitan hablar más y enviar menos correos electrónicos.

— Improvisar constantemente: Cuando las personas comparten un objetivo común y logran grandes cosas juntas, se crea un vínculo entre ellas. La alegría está en trabajar en conjunto para producir algo mágico. Tomando a los Beatles como ejemplo de un equipo de alto desempeño, The Economist afirma: “Los Beatles aman lo que hacen para ganarse la vida. Cuando no están tocando música, están hablando de ella o pensando en ella. Repiten una y otra vez sus propias canciones, e improvisan constantemente”.

Si alguna vez ha formado parte de una “sesión de improvisación” colaborativa, usted conoce la sensación. Sus empleados también desean experimentar la satisfacción y el orgullo de crear algo grandioso mientras se divierten. Además, la investigación ha demostrado que, cuando los empleados trabajan juntos, es mucho más probable que interactúen con clientes y socios internos, hagan más en menos tiempo, contribuyan a un entorno de trabajo más seguro, innoven y disfruten su trabajo.

— No forzar: Puede imponer políticas o formación, pero no puede obligar a las personas a ser amigas. No querrá que sus empleados empiecen a odiar la sola idea de las fiestas de la empresa.

Si su empresa sigue desalentando las amistades en el lugar de trabajo a pesar de los beneficios demostrados para los resultados empresariales, recuerde esta sencilla premisa: ignorar las amistades es ignorar la naturaleza humana. En la batalla entre la política de la empresa y la naturaleza humana, la naturaleza humana siempre gana. Las pruebas sugieren que las personas satisfarán sus necesidades sociales, independientemente de lo que se les ordene.

E

s probable que haya intentado crear equipos de primer nivel para el trabajo más importante de su empresa contratando a personas de primer nivel, que es lo que hacen la mayoría de las organizaciones. Y es probable que haya notado que un conjunto de virtuosos no suele formar un equipo virtuoso.

De hecho, un grupo así, reunido en una sala o en Zoom, tiene las mismas probabilidades de funcionar mal como cualquier grupo arbitrario de personas, como el equipo directivo que mis colegas de investigación y yo fuimos invitados a observar en la oficina acristalada de la sede suiza de su empresa.

El problema comenzó cuando un miembro del equipo llegó 13 minutos tarde a una reunión, y otro explotó contra él. “Usted actúa como si nuestro tiempo no importara”, le gritó un compañero. “¡Cada uno de nosotros tuvo que detener algo importante para estar aquí, puntuales!” Otros pusieron los ojos en blanco. Se podía sentir cómo el equipo se autodestruía.

Eran personas de primer nivel con mucho talento, y sin embargo el líder de la empresa estaba desesperado. Como tantos ejecutivos con los que he trabajado, su estrategia para crear equipos de alto rendimiento había sido juntar a buenas personas y “simplemente esperar”. Esta estrategia no estaba funcionando.

Para crear equipos de alto rendimiento, en todos los niveles de la organización, lo que realmente se necesita es inteligencia emocional en el equipo. Ese hallazgo es el resultado de las dos décadas que mis colegas y yo hemos dedicado a estudiar múltiples sectores.

Comprenda la inteligencia emocional de un equipo

La inteligencia emocional de un equipo (IE de un equipo) es diferente de la inteligencia emocional individual. La IE de un equipo no es un rasgo inherente que pertenezca a una sola persona. Es un conjunto de rutinas habituales, o normas, que en conjunto satisfacen las necesidades sociales fundamentales que se activan cuando las personas entran en un equipo. Entre ellas se incluyen la necesidad de sentirse genuinamente aceptado, conocido y valorado; la necesidad de participar en discusiones que fomenten un entendimiento compartido de las prioridades y experiencias del equipo; y la necesidad de tener un auténtico sentido de influencia y agencia dentro del equipo. Las normas que abordan estas necesidades sociales construyen un ambiente emocional productivo que incluye confianza, seguridad psicológica y un sentido de pertenencia.

En mi nuevo libro, describo un conjunto completo de normas de IE de un equipo. Las tres principales para satisfacer las necesidades sociales de las personas son: comprenderse mejor entre sí, evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades, y hablar rutinariamente con las partes interesadas. Cuando los equipos establecen estas tres normas y asumen plenamente su importancia, observan grandes mejoras en la motivación de los miembros y en el logro de objetivos compartidos. Los miembros del equipo se hacen más preguntas entre sí y comparten más ideas y conocimientos, lo que facilita la gestión de su trabajo diario y de sus desacuerdos.

La buena noticia es que estas normas pueden ser adquiridas por cualquier equipo, y de una manera muy sencilla, siempre que los equipos sean conscientes de cumplirlas e incluirlas en su cultura diaria.

Evalúe la inteligencia emocional de su equipo

El primer paso para adquirir estas normas es comprender la línea base actual de su equipo. Mis colegas y yo hemos desarrollado una evaluación rápida que le permite medir la IE de un equipo, para que pueda ver qué cambios pueden mejorar su cultura. Como líder del equipo, lea cada uno de los siguientes puntos y anote una puntuación entre uno y cinco para cada uno, que refleje cómo percibe que funciona el equipo en cada área:

1. Su equipo no está haciendo esto activamente.

2. Su equipo lo intenta, pero es débil en esta área.

3. Su equipo está bien o sigue esta norma a veces.

4. Su equipo hace esto la mayor parte del tiempo y usted siente que lo hace bien.

5. Su equipo es especialmente fuerte en esta área.

También anime a los miembros individuales del equipo a completar esto (anónimamente funciona mejor) para que pueda obtener más información sobre cómo los miembros experimentan las operaciones del equipo. Los líderes de equipo suelen ser los últimos en saber cómo los miembros experimentan a su equipo. Esta evaluación ofrece una oportunidad para poner a prueba sus suposiciones.

Comprenderse mejor entre sí

— Intentamos comprender las necesidades de los demás.

— Nos esforzamos por conocer los talentos y habilidades de cada miembro de este equipo.

— Todos los miembros de nuestro equipo son tratados con respeto.

— Frecuentemente nos damos retroalimentación que puede ayudar a los miembros a aprender y crecer.

Evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades

— Evaluamos regularmente la efectividad de nuestras normas, procesos y desempeño.

— Nos anticipamos a los problemas o desafíos y trabajamos activamente para prevenirlos o resolverlos.

— Cuando surge un problema, tomamos medidas rápidas para resolverlo.

Hablar rutinariamente con las partes interesadas

— Construimos activamente relaciones con nuestras partes interesadas.

— Hablamos regularmente y construimos relaciones con aquellos en otros grupos o departamentos que pueden proporcionar recursos que afectan nuestro desempeño.

Observe sus puntuaciones y vea en qué aspectos debe mejorar. Las puntuaciones más bajas indican las áreas en las que debe centrar sus esfuerzos. Observe el rango general de respuestas y vea dónde se sitúan. El promedio de las respuestas le dará una indicación general de la situación de su equipo, pero los rangos entre las respuestas de los miembros pueden ser aún más importantes, ya que revelan las áreas en las que las personas tienen experiencias diferentes.

Use estas puntuaciones para iniciar una conversación sobre si las normas actuales favorecen una cultura cotidiana que fomenta el trabajo en equipo y sirve mejor a los objetivos del equipo. Resista la tentación de culpar a los casos atípicos por su personalidad y, en su lugar, céntrese en la influencia de las normas sobre los malos hábitos del equipo. En los equipos, los casos atípicos a menudo presentan oportunidades para innovar: cambiar el comportamiento es más fácil y rápido si usted se centra en modificar las normas en lugar de tratar de cambiar a las personas. Por ejemplo, hemos descubierto que el comportamiento egoísta en los equipos suele surgir como una respuesta defensiva a las normas que permiten un trato desigual de los miembros. Es sorprendente la frecuencia con la que la invisibilidad percibida durante las discusiones en equipo conduce a comportamientos contraproducentes, como interrumpir o mostrar enojo. Las investigaciones sugieren que esto sucede cuando las personas dan prioridad a recuperar el control sobre llevarse bien con sus compañeros de equipo.

El éxito de un equipo se predice mejor por las normas y rutinas que los miembros usan para integrar el conocimiento, las ideas y los talentos dentro y fuera del equipo en las decisiones diarias. Las rutinas emocionalmente inteligentes desplazan el foco de atención de los individuos al desarrollo de un cerebro colectivo sólido que supera en rendimiento a los virtuosos que trabajan de forma aislada.

Al evaluar cómo se encuentra su equipo en sus normas de inteligencia emocional, usted y su equipo pueden identificar acciones concretas que construirán un entorno más colaborativo y productivo. Las normas sociales son necesarias para hacer que los sentimientos de pertenencia, confianza y seguridad psicológica estén presentes y sean resilientes. Tomar medidas para construir intencionalmente normas de EI de un equipo lo ayudará a satisfacer las necesidades sociales innatas que sus miembros traen al trabajo cada día, incluidas la aceptación genuina, la comprensión compartida y un sentido de agencia. Atender estas necesidades ayuda a su equipo y a sus miembros a prosperar, independientemente de los cambios disruptivos a los que se enfrenten en el futuro.