E

l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?

Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.

Diferentes estilos de coaching

Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.

Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.

El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.

Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)

Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.

1. Decir (alto empuje + bajo tirón)

Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.

El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.

2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)

Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.

Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.

3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)

Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.

Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.

4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)

Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.

Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.

Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.

A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.

Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.

La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.

C

omo coach y formadora de liderazgo, me especializo en ayudar a los nuevos gerentes a asumir sus funciones. Si bien he escuchado algunas buenas historias, muchos de mis clientes han compartido historias de terror sobre sus jefes anteriores y de cómo no quieren tratar a sus subordinados directos. Durante estas conversaciones, he aprendido que estos nuevos líderes no quieren ser microgerentes. Quieren dar a sus equipos la confianza y la autonomía que ellos mismos siempre desearon. Pero, al esforzarse por darle espacio a las personas, también pueden ir demasiado lejos en la dirección opuesta y volverse excesivamente indiferentes.

La proliferación del trabajo remoto e híbrido hace que lograr un equilibrio entre la sobregestión y la subgestión sea aún más complicado. Sin una supervisión presencial y regular de sus equipos, algunos microgerentes han reforzado su control mediante chequeos demasiado frecuentes y vigilancia digital. Por otro lado, los gerentes que no intervienen corren el riesgo de dejar que sus subordinados directos se las arreglen solos. En cualquier caso, ambos estilos de liderazgo pueden resultar en subordinados directos frustrados, desconectados y más propensos a abandonar la empresa.

Si recién comienza a trabajar en la gestión y le preocupa encontrar el equilibrio adecuado entre un estilo de liderazgo microgestor y uno de no intervención (es decir, excesivamente despreocupado), aquí le presentamos tres señales de alerta que indican que se está inclinando demasiado en una dirección, y lo que puede hacer para ofrecer a su equipo el nivel de apoyo y dirección que necesita para tener éxito.

Señal de alerta #1: Su enfoque principal es dar la impresión de que usted es un líder.

Los nuevos gerentes pueden sentir una presión adicional para demostrar a sus jefes y equipos que son líderes competentes. Es comprensible. Quieren demostrar que son lo suficientemente inteligentes, fuertes y capaces para hacer el trabajo. Sin embargo, así es como muchos gerentes se convierten accidentalmente en microgerentes. Intentan controlar la imagen que se tiene de ellos, asegurándose de que todo salga a la perfección. Se aferran al control por ansiedad e inseguridad. A menudo escucho a mis clientes expresar su preocupación por la posibilidad de que algo salga mal, que un error dañe su reputación o que un subordinado directo destaque demasiado, y que su jefe cuestione si eligió a la persona correcta para el cargo. Como resultado, estos nuevos líderes juegan a la defensiva, motivados por un sentido de autoprotección.

Por el contrario, los gerentes que no se involucran suelen reaccionar de manera opuesta, aunque están impulsados ​​por una motivación similar. Para demostrar que son personas confiables, y que los perciban como personas agradables, pueden evitar involucrarse demasiado en el trabajo de sus empleados.

Lo que puede hacer en su lugar:

En lugar de centrarse en gestionar su imagen como líder, actúe desde un sentido de propósito. Los gerentes solidarios se centran en desarrollar a las personas y ayudarlas a destacar. Aceptan que los errores ocurrirán. De hecho, ven los errores como oportunidades de aprendizaje para que el equipo pueda volverse más eficaz y lograr mejores resultados. Estos gerentes se preocupan menos por cómo son percibidos y más por ayudar a los miembros de su equipo a crecer.

Señal de alerta #2: Rehace el trabajo de su equipo… todo el tiempo.

Imagine a un gerente que le dice a su subordinado directo: “Necesito que hagas un análisis de datos sobre nuestras recientes encuestas a clientes para una reunión este viernes”.

Si es un microgerente, intentará dictar y controlar cómo crea el informe su subordinado directo. Aun así, es probable que termine rehaciendo el trabajo si el producto final no está a la altura de sus estándares perfeccionistas.

Si se trata de un gerente que no se involucra, enviará a su subordinado directo a completar el trabajo. Pero cuando se entregue el producto final (si es que se termina a tiempo), es probable que sea algo diferente a lo que esperaba. Tal vez no se pueda usar en absoluto porque el gerente no dio instrucciones claras o no comunicó cómo quería que se hiciera el análisis. En esta situación, también terminará rehaciendo el trabajo.

Ambos escenarios conducen a un gerente frustrado y a un subordinado directo que se siente menos seguro, confiable y comprometido. Los gerentes tal vez quieran culpar a su subordinado directo por no haber hecho bien la tarea, pero en realidad deberían mirarse al espejo.

Lo que puede hacer en su lugar:

Con demasiada frecuencia, los gerentes asignan un proyecto de una forma que les resulta clara, pero su subordinado directo sale de la reunión preguntándose: «¿Qué se supone que debo hacer exactamente?»

Para reducir las sorpresas, usted y su subordinado directo deben alinear sus expectativas y desarrollar una comprensión compartida de los parámetros del proyecto. Esto requiere una comunicación clara de su parte. Un gerente solidario delega un proyecto con una estructura que asegura que el miembro del equipo esté preparado para el éxito y el crecimiento.

Señal de alerta #3: Los proyectos de su equipo siempre avanzan lentamente o se incumplen los plazos.

Si los proyectos avanzan con lentitud, pregúntese cómo usted podría estar contribuyendo a ese ritmo (lento).

Un microgerente que está sobregestionando al equipo es un cuello de botella. Si todo requiere su aprobación o participación, ralentiza el proceso y lo sobrecarga con trabajo que su equipo debería poder hacer.

Un gerente que no interviene y que no gestiona adecuadamente a su equipo también ralentiza el proceso. Si no está presente para tomar decisiones clave, brindar orientación o despejar obstáculos, su equipo carece de la información y la autoridad necesarias para que el proyecto avance.

Tampoco basta con animar a su equipo a que le haga preguntas. Debe demostrar que está disponible y dispuesto a ofrecer apoyo (no a juzgar) durante todo el proceso.

Lo que puede hacer en su lugar:

Para asegurarse de que su equipo cuente con el nivel adecuado de apoyo, programe reuniones periódicas y breves antes de la fecha de entrega del producto final. Esta reunión no tiene por qué ser larga, sin embargo, programar un tiempo específico permitirá que tanto usted como su subordinado se alineen y aseguren que el proyecto siga avanzando.

Su función en estas reuniones es hacer preguntas y escuchar. Sea consciente de cuándo siente el impulso de solucionar problemas o decirle a su subordinado directo qué hacer. En esos momentos, trate de mantener la curiosidad y escuchar un poco más.

Para un nuevo gerente, lograr el equilibrio adecuado entre la microgestión y la no intervención es cuestión de liderar desde una posición de propósito, y brindar dirección y apoyo claros. En lugar de esperar a encontrar el equilibrio adecuado, sepa que está bien pedirle a su equipo que comparta sus comentarios y lo haga responsable. Dígales que está trabajando para ofrecerles apoyo y autonomía para que puedan destacar y crecer. Luego, anímelos a compartir abiertamente cómo les está funcionando.

Con estos hábitos en práctica, será el tipo de gerente que permite que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos.