Oferta archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/oferta/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 15 Jan 2026 18:55:32 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Oferta archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/oferta/ 32 32 242473640 Gestione las inversiones de capital como una cadena de suministro https://dirigehoy.info/gestione-las-inversiones-de-capital-como-una-cadena-de-suministro/ Thu, 15 Jan 2026 15:30:22 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276529 Las empresas pueden tener mucho más éxito si gestionan las inversiones de capital como una cadena de suministro.

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Gestione las inversiones de capital como una cadena de suministro

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egún nuestra experiencia, las empresas pueden tener mucho más éxito si adoptan un enfoque muy distinto para los proyectos de capital, en comparación con la forma en que tradicionalmente los han ejecutado. Tres pilares sustentan este enfoque alternativo:

—  Gestionar cada proyecto de capital como una “cadena de suministro” integrada, con actividades interdependientes.

— Crear flexibilidad retrasando las decisiones importantes que pueden ser difíciles y costosas de revertir.

— Centrarse en métricas de entrada en lugar de métricas de salida a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

  1. Adoptar una perspectiva de cadena de suministro

Tradicionalmente, las organizaciones ven un proyecto de capital como un gigante único, desglosado en una serie de componentes que, al final, deben unirse para que el proyecto tenga éxito. A este enfoque, de forma benévola, podría llamársele el método de “planear y rezar”.

En su lugar, las organizaciones deberían pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada de extremo a extremo, en la que la “demanda” (es decir, lo que el proyecto pretende ofrecer) determina la oferta (todo lo que la organización debe coordinar en las fases previas para satisfacer la demanda).

Con esta perspectiva, la organización puede segmentar el proyecto en flujos específicos de actividades. Los líderes descentralizados (en términos de cadena de suministro: pensemos en los responsables de compras, planificación, logística y cumplimiento) se hacen cargo de distintos flujos que, en conjunto, se integran en el proyecto general, liderado por la persona que coordina estos equipos (es decir, el director de operaciones).

Los líderes deberían preguntarse: ¿Cuál es la parte más complicada e importante de este proyecto? ¿Cuál es la cosa número uno que tenemos que hacer bien? Y luego centrar la atención en ese trabajo.

  1. Retrasar la toma de decisiones

Una de las principales razones por las que los proyectos de inversión de capital no dan resultados es que las personas que los gestionan suelen tomar decisiones prematuras que obligan a la organización a adoptar un conjunto específico de medidas que pueden ser difíciles y costosas de revertir. A esto lo llamamos la “puerta de una sola vía”.

Una mejor opción es el enfoque de la “puerta de dos vías”, en el cual las decisiones que son difíciles de revertir se posponen el mayor tiempo posible. Las puertas de dos vías crean flexibilidad y opciones, lo que permite a una organización evitar quedar atrapada en un curso de acción específico y radical. En su lugar, la organización puede realizar una serie de inversiones más pequeñas y mejor dirigidas a medida que las necesidades se vuelven más claras, aumentando así la confianza y la certidumbre de su gasto de capital. Cuanto más tiempo pueda una organización retrasar las decisiones, más probabilidades tendrá de acertar.

  1. Centrarse en las entradas vs. salidas

Cuando se trata de presupuestar inversiones de capital, tradicionalmente las organizaciones se centran en unas cuantas métricas de salida muy grandes para dar seguimiento al progreso de un proyecto. Estas métricas forman parte de su tablero de control y de su caso de negocio.

Pero este es un enfoque arriesgado y una de las principales razones por las que los grandes proyectos de capital tienden a exceder el presupuesto o a no cumplir con el valor prometido, o ambas cosas.

Al centrarse únicamente en los resultados, una organización tiene poca visibilidad sobre los recursos diversos y más detallados que los impulsan. Y si algunos de esos factores se desajustan, la organización no lo sabe, y se enfrenta a una gran sorpresa cuando los resultados no coinciden con lo esperado.

Tres principios rectores

¿Qué lecciones se pueden extraer de estas experiencias? Con gobiernos y empresas preparados para invertir billones de dólares en proyectos de capital durante los próximos 10 años, es un buen momento para tomar en serio los aprendizajes y la experiencia de Amazon, teniendo en cuenta tres principios rectores clave.

1. Desglosar el proyecto en función de los resultados.

2. Comunicar, comunicar, comunicar.

3. Poner un énfasis excesivo en las áreas de mayor riesgo.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In our experience, companies can be much more successful if they embrace a very different approach to capital projects from how they’ve traditionally executed them. Three pillars underpin this alternate approach:

1. Managing each capital project as an integrated “supply chain” with interdependent activities

2. Creating flexibility by delaying major decisions that can be difficult and expensive to reverse

3. Focusing on input metrics instead of output metrics across the life of the project

ADAPTING A SUPPLY-CHAIN PERSPECTIVE

Traditionally, organizations see a capital project as a single behemoth, broken down into a number of constituent components that ultimately must come together at the end for the project to succeed. One might charitably call this the “plan and pray” approach.

Instead, organizations should think about a capital project as an integrated, end-to-end supply chain, where “demand” (i.e., what the project is meant to deliver) informs the supply (everything upstream the organization must orchestrate to fulfill demand).

With this perspective, the organization can then segment the project into specific flows of activities. Decentralized leaders (in supply-chain terms, think heads of procurement, planning, logistics and fulfillment) own different flows that, in total, roll up to the broader project led by the person who orchestrates these teams (i.e., the chief operating officer).

Leaders should ask: What is the most complicated and important part of this project? What is the number one thing we have to get right? Then focus attention on that work.

DELAYING DECISION-MAKING

One big reason capital investment projects don’t deliver: The people managing them often make decisions early that lock the organization into a specific set of actions that can be hard and expensive to reverse. We call this the “one-way door.”

A better option is the “two-way-door” approach, in which decisions that are painful to reverse are delayed as long as possible. Two-way doors create flexibility and optionality, enabling an organization to avoid locking itself into a specific, “big bang” course of action. Instead, the organization can make a series of smaller, more targeted investments as needs become clearer, thus boosting the confidence and certainty of its capital spending. The longer an organization can delay decisions, the more likely it will get them right.

FOCUSING ON INPUTS VS. OUTPUTS

When it comes to budgeting for capital investments, organizations traditionally focus on a few very large output metrics to track a project’s progress. It’s part of their dashboard and business case.

But that’s a risky approach, and a major reason why large capital projects are prone to going over budget or falling short on value delivered — or both.

By focusing only on the outputs, an organization has little insight into the varied and more granular inputs that drive the output. And if some of those inputs get out of whack, the organization doesn’t know it — and is in for a big surprise when the output doesn’t match what was expected.

THREE GUIDING PRINCIPLES

What lessons can be learned from these experiences? With governments and companies poised to invest trillions of dollars in capital projects over the next 10 years, it’s a good time to take Amazon’s learnings and experience to heart — keeping in mind three key guiding principles.

— Break down the project based on outcomes.

— Communicate, communicate, communicate.

— Over-focus on the riskiest areas.

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]]> 276529 Entrando a un mercado donde hay poca demanda de su producto https://dirigehoy.info/entrando-a-un-mercado-donde-hay-poca-demanda-de-su-producto/ Thu, 07 Aug 2025 16:00:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274108 He aquí tres estrategias que le ayudarán a lanzarse con éxito en un nuevo mercado que casi no tiene una demanda evidente.

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Entrando a un mercado donde hay poca demanda de su producto

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uando se trata de elegir nuevos mercados a los cuales entrar, la apuesta segura es enfocarse en regiones con demanda visible y existente de sus productos o servicios. Amazon, por ejemplo, esperó para aventurarse en India hasta que el sector de comercio electrónico del país estaba creciendo un 35% por año.

Sin embargo, hay un inconveniente en esta estrategia: La competencia dura es inevitable cuando el potencial de un mercado ya no es un secreto. Por eso algunas empresas optan por un enfoque diferente de la expansión internacional. A través de una serie de más de 100 entrevistas en profundidad con líderes de organizaciones multinacionales, descubrimos que es posible lanzarse con éxito en un nuevo mercado que casi no tiene una demanda evidente. Cuando se hace bien, este puede ser un enfoque altamente efectivo para eludir la competencia y establecer de forma temprana una posición fuerte en el mercado. Específicamente, identificamos tres estrategias:

1. Inicie en pequeño: Sin evidencia clara de un fuerte potencial de mercado, las empresas deben hacer cálculos educadas acerca de cómo es probable que la demanda cambie con el tiempo. Por ejemplo, un cambio político o una innovación tecnológica podrían sugerir que probablemente crecerá una economía o sector en particular, y las tendencias sociales podrían indicar un cambio inminente en el comportamiento de los consumidores. Dependiendo de la confianza de la organización en estos supuestos, probar el mercado con una pequeña inversión inicial puede tener sentido antes de asumir un compromiso más significativo. Dar pequeños pasos permite validar un nuevo mercado, aprender sobre su idiosincrasia y ajustarse en consecuencia, sin caer en la quiebra en el proceso.

2. Introduzca nuevas categorías de productos: Aunque a menudo es más fácil vender un producto si sus clientes ya están familiarizados con productos similares, hay mucho que ganar si su empresa logra ser la que introduzca una categoría de productos completamente nueva. Esto significa primero entender el mercado local y luego desarrollar una propuesta de valor novedosa que haga eco en los clientes locales.

Por ejemplo, cuando la línea de cruceros italiana Costa Cruises entró por primera vez en el mercado chino en 2006, la mayoría de los turistas chinos nunca habían oído hablar de cruceros. Sin embargo, Costa identificó una tendencia crítica del mercado: un creciente interés entre las élites chinas por cualquier cosa que se sintiera novedosa, extranjera y, en particular, europea. Costa ofreció una nueva experiencia vacacional, y fue un éxito enorme.

3. Gire para satisfacer la demanda existente: No todos los pioneros se benefician de cambios favorables en el mercado o de la cálida respuesta a un nuevo tipo de producto. LinkedIn, por ejemplo, encontró baja demanda cuando entró por primera vez a China. Inicialmente, la empresa ofrecía el mismo sitio de redes profesionales que en otros países, pero (a pesar de su éxito en otros lugares) la mayoría de los usuarios chinos consideraron poco atractiva la idea del sitio. En respuesta, LinkedIn cambió el foco de sus operaciones en China, moviéndolo de la función social del sitio a sus características de reclutamiento. LinkedIn entendió que estaba en una mejor posición para satisfacer esta demanda existente que para crear una nueva demanda para su producto principal entre los consumidores que no estaban convencidos del concepto mismo de una red social profesional. Por ello, a finales de 2021, la compañía anunció que cerraría su servicio social en China y en su lugar lanzaría un nuevo sitio de solicitudes de empleo.

Entrar en un nuevo mercado sin la demanda existente conlleva riesgos que disuaden a muchas empresas globales. Sin embargo, con paciencia y creatividad, es posible aventurarse en un mercado sin explotar y encontrar (o crear) una demanda substancial y sostenible.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

When it comes to choosing new markets to enter, the safe bet is to focus on regions with visible, existing demand for your products or services. Amazon, for example, waited to venture into India until the country’s e-commerce sector was growing at 35% per year.

But there is a downside to this strategy: Stiff competition is inevitable when a market’s potential is no longer a secret. That’s why some companies choose to take a different approach to international expansion. Through a series of more than 100 in-depth interviews with leaders at multinational organizations, we found it is possible to launch successfully in a new market that has almost no evident demand — and if done right, this can be a highly effective approach to sidestep competition and establish a strong market position early. Specifically, we identified three strategies:

1. START SMALL: Without clear evidence of strong market potential, companies must make educated guesses about how demand is likely to change over time. For example, a political shift or technological innovation might suggest that a particular economy or sector will likely grow, and social trends might indicate a coming change in consumer behavior. Depending on an organization’s confidence in these assumptions, testing out a market with a small initial investment may make sense before making a more significant commitment. Taking baby steps makes it possible to validate a new market, learn about its idiosyncrasies and adjust accordingly — without going bankrupt in the process.

2. INTRODUCE NEW PRODUCT CATEGORIES: While it’s often easier to sell a product if your customers are already familiar with similar products, there’s a lot to gain if your company manages to be the one to introduce people to an entirely new category of products. That means first understanding the local market and then developing a novel value proposition that will resonate with local customers.

For example, when the Italian cruise line Costa Cruises first entered the Chinese market in 2006, most Chinese tourists had never heard of cruising. But Costa identified a critical market trend: a growing interest among Chinese elites in anything that felt novel, foreign and, in particular, European. Costa offered a new vacation experience, and it was a huge hit.

3. PIVOT TO MEET EXISTING DEMAND: Not all pioneers benefit from favorable market shifts or a warm response to a novel type of product. LinkedIn, for example, encountered low demand when it first entered China. The company initially offered the same professional networking site as it did in other countries — but despite its success elsewhere, most Chinese users found the entire idea of the site unappealing. In response, LinkedIn shifted the focus of its China operations from the site’s primary social function to its recruiting features. LinkedIn realized that it was in a better position to meet this existing demand than to create new demand for its core product among consumers who were lukewarm on the very concept of a professional social network. So, in late 2021, the company announced it would shut down its social service in China and instead launch a new job application site.

Entering a new market without existing demand comes with risks that deter many global companies. Yet, with patience and creativity, it is possible to venture into an untapped market and find — or create — substantial, sustainable demand.

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]]> 274108 Las cadenas de suministro deben ser una de las principales prioridades de la agenda de un CEO https://dirigehoy.info/las-cadenas-de-suministro-deben-ser-una-de-las-principales-prioridades-de-la-agenda-de-un-ceo/ Thu, 05 Dec 2024 11:30:42 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270205 Los CEOs y las juntas directivas deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

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Las cadenas de suministro deben ser una de las principales prioridades de la agenda de un CEO

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o hay frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de balance, la idea de que podemos encontrar y mantenernos en un lugar seguro y equilibrado, donde el terreno no se moverá repentinamente bajo nuestros pies, haciendo que nuestras premisas y planes colapsen. Eso es lo que muchas personas creen que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.

Después de la turbulencia causada por el COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca antes vistos entre 2020 y 2023, ha vuelto a niveles previos. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos en la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% predijo que empeorarían. En particular, los CEOs parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones pudieran afectar sus cadenas de suministro en los próximos meses.

Sin embargo, bajo la superficie, el riesgo en la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar este riesgo no puede dejarse exclusivamente en manos de los equipos de compras y operaciones, por más inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los CEOs deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

He aquí el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.

Riesgos actuales de las cadenas de suministro

Tres tendencias han hecho que la cadena de suministro sea fundamentalmente menos estable de lo que fue durante las dos décadas previas al COVID. No se trata simplemente de disrupciones pasajeras, sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor empresarial.

(1) Conflictos constantes

“Está ocurriendo otra vez”, declaró un jefe de logística a The New York Times cuando el Canal de Suez fue cerrado en junio de este año. Los CEOs y las juntas directivas deben acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra activa en la puerta de la Unión Europea; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, observamos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental.

(2) Desglobalización y restricciones comerciales

El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3,000 nuevas restricciones comerciales, un aumento cinco veces mayor desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, en el lado opuesto, los subsidios gubernamentales a industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como aquellas asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.

Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales implican mayores costos o un menor acceso al mercado. A principios de este año, un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales, incluyendo el nearshoring y el onshoring. Los cambios en la huella de carbono representan uno de los mayores gastos de capital para muchas empresas, y tienen implicaciones para toda la empresa en términos de producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si esto no es un problema para los CEOs y la junta directiva, entonces, ¿qué es?

(3) Sostenibilidad

Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversionistas, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad pueden afectar la cadena de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, sin mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales.

Cómo evitar una crisis en las cadenas de suministro

Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves alteraciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEOs están acostumbrados.

Existen cinco maneras en las que los CEOs y las juntas directivas pueden ejercer el liderazgo en la gestión de las cadenas de suministros sin estancarse en cuestiones tácticas:

(1) Comprender que no hay vuelta atrás

El modelo de cadena de suministro justo a tiempo (previo a la pandemia) es cosa del pasado. El COVID no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional. Cuando la competencia es tan intensa, las empresas no deben limitarse. Al rechazar ese enfoque, el liderazgo ejecutivo puede crear el espacio necesario para que los expertos en operaciones y compras piensen en grande y estén preparados para responder con audacia.

(2) Mejorar la flexibilidad financiera

La alta dirección puede crear un amortiguador contra las disrupciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como fortalecer el balance general, revisar las líneas de crédito y reforzar la gestión de riesgos y las capacidades defensivas (como la ciberseguridad), reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo.

La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de ventas y operaciones.

(3) Crear flexibilidad operativa

Los CEOs y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad como objetivo, de modo que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de reserva para componentes costosos o críticos. También pueden solicitar que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar su calidad en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.

(4) Mejorar la flexibilidad organizacional

La flexibilidad organizacional puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se denominan «ágiles». Debe ser capaz de adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que despliegue fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompensen la iniciativa «intraemprendedora».

(5) Utilizar tecnología transformadora

La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad (y responsabilidad) sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Diversas compañías de asesoría disponen de capacidades que permiten a las empresas hacer un seguimiento del riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones, así como obtener información de precios en tiempo real de decenas de miles de materias primas y componentes.

La tecnología está avanzando hasta tal punto que puede transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y respaldos. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo, y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

There may be no more dangerous phrase in business than “the new normal.” It implies some kind of equilibrium, the notion that we can find and stay in a place where things are safe and balanced, where the earth won’t suddenly shift beneath us and send our premises and plans tumbling down. That’s what people think is happening with supply chains — and it’s a mistake.

After the big COVID-19 whipsaw, the most obvious forms of supply chain distress started to fade away. The New York Fed’s index of supply chain pressure, which spiked to never-before-seen highs in 2020—23, has reverted to previous levels. Last summer, 52% of North American executives surveyed as part of AlixPartners’ Disruption Index reported that they expected supply chain challenges to diminish over the coming year, while only 24% said they would worsen. CEOs in particular seem to have relaxed: We found that they were less likely than other executives to worry that disruption would hit their supply chains in the coming months.

Under the surface, supply chain risk has become severe, systemic and strategic. Addressing the risk cannot be left to procurement and operations teams alone, however smart and skillful they are. Boards and CEOs need to put supply chains back at the top of their agendas. Here’s what the current landscape looks like — and how leaders can address today’s supply chain challenges.

TODAY’S SUPPLY CHAIN RISKS

Three trends have made supply chains fundamentally less stable than they had been for two decades pre-COVID. These aren’t simply short shocks, but deep changes that imperil operations, sales, margins and ultimately enterprise value.

(1) Constant conflict

“It’s all happening again,” one logistics chief told The New York Times as the Suez Canal was shut in June this year. CEOs and boards should get used to it. Instability persists in the Middle East; the relationship between the U.S. and Russia is more strained than it has been since the Cold War; there’s hot war on the EU’s doorstep; and amid rising U.S.-China tensions, we see increasingly bellicose behavior in East Asia.

(2) Deglobalization and trade restrictions

World trade has become less open. According to the World Bank, nearly 3,000 new trade restrictions were imposed in 2023, a fivefold increase since 2015. The number of regional trade agreements has fallen by half since the first decade of the century. Many tariffs and restrictions — and, on the flip side, government subsidies for favored domestic industries — are directed at emerging, high-growth industries, such as those associated with the energy transition and digitalization, which makes their strategic importance greater.

For multinational companies, as IMF economists have warned, trade restrictions mean higher costs or reduced market access. Earlier this year a Citigroup study found that more than a third of suppliers are focusing on regional strategies including nearshoring and onshoring. Footprint changes are among the largest capital expenses for many companies, and they carry enterprisewide implications for production, product design and even value proposition. If that’s not a CEO and board issue, what is?

(3) Sustainability

Cutting the environmental and social cost of supply chains has become a priority pushed by investors, employees, regulators, customers and of course companies themselves. Problems related to sustainability can disrupt supply chains, and sustainability is an issue that extends across an organization’s functions and business units, not to mention its impact on corporate reputation and government relations.

AVOIDING A SUPPLY CHAIN CRISIS

These three trends, separately and together, mean that any individual company faces intense — and often unpredictable — risk of serious structural disruption of its inbound and outbound logistics. However smoothly a supply chain might be operating at the moment, it’s built on a less-stable foundation than CEOs are used to.

There are five ways that CEOs and boards can exercise supply chain leadership while not bogging themselves down in tactical issues:

(1) Understand that there’s no going back

The pre-pandemic, just-in-time supply chain model is a thing of the past. COVID didn’t break that model — it revealed where and how it was broken. Companies can’t respond to instability simply with buffer inventory or added time. When the competitive race is this intense, companies shouldn’t handicap themselves. By rejecting that option, executive leadership can create the space to allow operations and procurement experts to think big, and to be prepared to be bold in its response.

(2) Improve financial flexibility

Top leadership can create a layer of insulation against disruption by improving financial flexibility. Measures like building up the balance sheet, examining lines of credit and strengthening risk management and defensive capabilities like cybersecurity all reduce the risk or impact of supply or other shocks.

Financial flexibility can also be enhanced by a CEO-led initiative to reduce working capital and expand margins through efficiency, pricing and sales force effectiveness, along with better sales and operations planning.

(3) Create operational flexibility

CEOs and boards can push for and monitor operational flexibility. They should insist that automation and smart factory solutions include factory flexibility as a goal so that it’s possible to shift production quickly from one product or plant to another. They can push for less complexity and more modularity in product portfolios. They can ensure there are backup sources for costly or critical components. They can also ask that supplier development investments be targeted to improve supplier quality in the areas with the greatest potential for instability.

(4) Enhance organizational flexibility

Organizational flexibility can be a powerful defense against disruptions in supply, operations and distribution. Organizational flexibility is more than the set of tools and capabilities that come under the name “agile.” You need to be able to pivot in response to changes in supply or demand. You need a learning organization as well as an HR team whose recruitment and development plans mesh with your growth strategy. You need an organizational design that readily deploys cross-functional teams and doesn’t rely on rigid hierarchies. You need performance management and compensation that rewards “intrapreneurial” initiative.

(5) Use transformational technology

Technology can give senior leaders much more visibility into — and more responsibility for — what’s happening in their supply chains. For some years it has been possible to monitor and manage supply chains in real time. Several advisory firms maintain capabilities that allow companies to track supplier risk, map supply chain data to their own sales and operations planning and get real-time pricing information for tens of thousands of commodities and components.

Technology is now advancing to the point where it can transform supply chains, not just optimize them. Generative AI is having step-change impact on strategic elements of supply chain management, like identifying and evaluating potential partners and backups. It is also becoming able to predict risk, not just identify it, and to propose risk-mitigation strategies based on scenarios. These advanced capabilities go beyond optimization; they have the potential to disrupt the economics of companies at every link in the supply chain, from beginning to end.

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