Entrando a un mercado donde hay poca demanda de su producto
C
uando se trata de elegir nuevos mercados a los cuales entrar, la apuesta segura es enfocarse en regiones con demanda visible y existente de sus productos o servicios. Amazon, por ejemplo, esperó para aventurarse en India hasta que el sector de comercio electrónico del país estaba creciendo un 35% por año.
Sin embargo, hay un inconveniente en esta estrategia: La competencia dura es inevitable cuando el potencial de un mercado ya no es un secreto. Por eso algunas empresas optan por un enfoque diferente de la expansión internacional. A través de una serie de más de 100 entrevistas en profundidad con líderes de organizaciones multinacionales, descubrimos que es posible lanzarse con éxito en un nuevo mercado que casi no tiene una demanda evidente. Cuando se hace bien, este puede ser un enfoque altamente efectivo para eludir la competencia y establecer de forma temprana una posición fuerte en el mercado. Específicamente, identificamos tres estrategias:
1. Inicie en pequeño: Sin evidencia clara de un fuerte potencial de mercado, las empresas deben hacer cálculos educadas acerca de cómo es probable que la demanda cambie con el tiempo. Por ejemplo, un cambio político o una innovación tecnológica podrían sugerir que probablemente crecerá una economía o sector en particular, y las tendencias sociales podrían indicar un cambio inminente en el comportamiento de los consumidores. Dependiendo de la confianza de la organización en estos supuestos, probar el mercado con una pequeña inversión inicial puede tener sentido antes de asumir un compromiso más significativo. Dar pequeños pasos permite validar un nuevo mercado, aprender sobre su idiosincrasia y ajustarse en consecuencia, sin caer en la quiebra en el proceso.
2. Introduzca nuevas categorías de productos: Aunque a menudo es más fácil vender un producto si sus clientes ya están familiarizados con productos similares, hay mucho que ganar si su empresa logra ser la que introduzca una categoría de productos completamente nueva. Esto significa primero entender el mercado local y luego desarrollar una propuesta de valor novedosa que haga eco en los clientes locales.
Por ejemplo, cuando la línea de cruceros italiana Costa Cruises entró por primera vez en el mercado chino en 2006, la mayoría de los turistas chinos nunca habían oído hablar de cruceros. Sin embargo, Costa identificó una tendencia crítica del mercado: un creciente interés entre las élites chinas por cualquier cosa que se sintiera novedosa, extranjera y, en particular, europea. Costa ofreció una nueva experiencia vacacional, y fue un éxito enorme.
3. Gire para satisfacer la demanda existente: No todos los pioneros se benefician de cambios favorables en el mercado o de la cálida respuesta a un nuevo tipo de producto. LinkedIn, por ejemplo, encontró baja demanda cuando entró por primera vez a China. Inicialmente, la empresa ofrecía el mismo sitio de redes profesionales que en otros países, pero (a pesar de su éxito en otros lugares) la mayoría de los usuarios chinos consideraron poco atractiva la idea del sitio. En respuesta, LinkedIn cambió el foco de sus operaciones en China, moviéndolo de la función social del sitio a sus características de reclutamiento. LinkedIn entendió que estaba en una mejor posición para satisfacer esta demanda existente que para crear una nueva demanda para su producto principal entre los consumidores que no estaban convencidos del concepto mismo de una red social profesional. Por ello, a finales de 2021, la compañía anunció que cerraría su servicio social en China y en su lugar lanzaría un nuevo sitio de solicitudes de empleo.
Entrar en un nuevo mercado sin la demanda existente conlleva riesgos que disuaden a muchas empresas globales. Sin embargo, con paciencia y creatividad, es posible aventurarse en un mercado sin explotar y encontrar (o crear) una demanda substancial y sostenible.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When it comes to choosing new markets to enter, the safe bet is to focus on regions with visible, existing demand for your products or services. Amazon, for example, waited to venture into India until the country’s e-commerce sector was growing at 35% per year.
But there is a downside to this strategy: Stiff competition is inevitable when a market’s potential is no longer a secret. That’s why some companies choose to take a different approach to international expansion. Through a series of more than 100 in-depth interviews with leaders at multinational organizations, we found it is possible to launch successfully in a new market that has almost no evident demand — and if done right, this can be a highly effective approach to sidestep competition and establish a strong market position early. Specifically, we identified three strategies:
1. START SMALL: Without clear evidence of strong market potential, companies must make educated guesses about how demand is likely to change over time. For example, a political shift or technological innovation might suggest that a particular economy or sector will likely grow, and social trends might indicate a coming change in consumer behavior. Depending on an organization’s confidence in these assumptions, testing out a market with a small initial investment may make sense before making a more significant commitment. Taking baby steps makes it possible to validate a new market, learn about its idiosyncrasies and adjust accordingly — without going bankrupt in the process.
2. INTRODUCE NEW PRODUCT CATEGORIES: While it’s often easier to sell a product if your customers are already familiar with similar products, there’s a lot to gain if your company manages to be the one to introduce people to an entirely new category of products. That means first understanding the local market and then developing a novel value proposition that will resonate with local customers.
For example, when the Italian cruise line Costa Cruises first entered the Chinese market in 2006, most Chinese tourists had never heard of cruising. But Costa identified a critical market trend: a growing interest among Chinese elites in anything that felt novel, foreign and, in particular, European. Costa offered a new vacation experience, and it was a huge hit.
3. PIVOT TO MEET EXISTING DEMAND: Not all pioneers benefit from favorable market shifts or a warm response to a novel type of product. LinkedIn, for example, encountered low demand when it first entered China. The company initially offered the same professional networking site as it did in other countries — but despite its success elsewhere, most Chinese users found the entire idea of the site unappealing. In response, LinkedIn shifted the focus of its China operations from the site’s primary social function to its recruiting features. LinkedIn realized that it was in a better position to meet this existing demand than to create new demand for its core product among consumers who were lukewarm on the very concept of a professional social network. So, in late 2021, the company announced it would shut down its social service in China and instead launch a new job application site.
Entering a new market without existing demand comes with risks that deter many global companies. Yet, with patience and creativity, it is possible to venture into an untapped market and find — or create — substantial, sustainable demand.
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