A

ctualmente, la permanencia promedio del director de ingresos (Chief Revenue Officer o CRO, por sus siglas en inglés) se encuentra entre las más cortas de la C-suite, con un promedio de solo 25 meses. Para muchas empresas, esta duración ni siquiera equivale a dos ciclos de ventas de sus productos.

No es casualidad que la permanencia de los CRO siga reduciéndose. El crecimiento sostenido sigue siendo difícil de alcanzar para muchas empresas. Nuestra investigación revela que el 43% de las empresas experimentaron al menos un año de crecimiento negativo en los últimos tres años, y menos del 3% lograron aumentar consistentemente su tasa de crecimiento en cada uno de esos tres años. Despedir al CRO es una de las acciones más comunes que toma una junta directiva cuando el crecimiento se ve amenazado.

Naturalmente, es lógico pensar que cuando no se produce crecimiento, alguien debe rendir cuentas. Pero nuestra opinión es la siguiente: sustituir al CRO suele ser una receta para frenar aún más (y probablemente desacelerar) el crecimiento. Es algo que la mayoría de los equipos ejecutivos deberían considerar con cautela y prudencia antes de actuar.

Lo que sucede después de que un CRO se va

Realizamos un análisis de empresas públicas y privadas en Estados Unidos y Canadá para comprender el impacto que tiene la rotación del CRO en el desempeño de la compañía. Para garantizar que fuera lo más comparable posible, nos enfocamos en las industrias de software como servicio, tecnologías de la información y servicios comerciales, con ingresos anuales de entre 100 millones y 5 mil millones de dólares. Luego reducimos esa lista a empresas con datos financieros confiables a lo largo de varios años.

A través de un análisis detallado de perfiles en LinkedIn, identificamos 164 empresas dentro de esos parámetros que tuvieron una rotación confirmada en su CRO, jefe de ventas u otro puesto de alto nivel responsable de los ingresos. Posteriormente, vinculamos esa rotación con el desempeño de la empresa, observando la situación en el último año fiscal completo en que el CRO ocupó el cargo y el primer año fiscal completo en que un nuevo CRO estuvo en el puesto, lo que en efecto brindó al nuevo CRO una “oportunidad justa” de adaptarse al rol.

Nuestro análisis muestra un panorama contundente.

Un sorprendente 62% de las empresas ven que su tasa de crecimiento de ingresos disminuye o se mantiene estable en el año fiscal posterior al cambio de CRO. La tasa media de disminución es de casi cuatro puntos porcentuales, pasando de un crecimiento promedio del 15.5% el año anterior al cambio, a un crecimiento promedio del 11.7% en el primer año fiscal completo después del cambio.

Hay un pequeño destello positivo oculto en estos promedios. Si el crecimiento de la empresa se mantuvo estable o disminuyó en el año previo al cambio de CRO, aunque fuera en pequeña medida, era más probable que la empresa experimentara un giro hacia lo positivo. Pero si la empresa estaba creciendo, aunque no al ritmo que esperaba el equipo directivo, el cambio de CRO tenía un efecto negativo, lo que provocaba una disminución de más de ocho puntos porcentuales en la tasa de crecimiento durante el primer año fiscal completo tras el cambio. Reemplazar al CRO para conseguir unos pocos puntos adicionales de crecimiento suele ser contraproducente.

En pocas palabras, los nuevos CRO provocan una gran conmoción.

La experiencia puede ser un obstáculo

Por supuesto, existen ocasiones en que el CRO debe irse. La causa puede ser una mala adaptación cultural, la falta de compromiso del equipo de ventas o incluso la jubilación o el paso a un puesto de CEO en otro lugar. En esos casos, la sabiduría convencional sugiere contratar a un líder experimentado con un extenso currículum como CRO que pueda comenzar a trabajar de inmediato. La idea es que los CRO externos aporten nuevas perspectivas y mejores prácticas de la industria que puedan rejuvenecer una organización comercial estancada. Sin embargo, nuestros datos cuentan una historia diferente. En promedio, los CRO anteriores conducen a sus nuevas empresas a una disminución del 7.1% en la tasa de crecimiento. En contraste, los CRO recién nombrados solo ven una disminución del 1.1%.

La clave no es necesariamente descartar por completo a los candidatos externos, sino sopesar sus posibles aportaciones frente a los costos muy reales de la disrupción. Si se tiene la intención de contratar externamente, busque a alguien que haya trabajado en una variedad de contextos comerciales y que muestre entusiasmo por aprender y adaptar su enfoque.

Nuestro análisis sugiere que a menudo hay una mejor opción que una contratación externa: promover desde dentro de la organización actual, eligiendo a un CRO primerizo. Los CRO contratados externamente ven una disminución del 4.1% en la tasa de crecimiento, mientras que los contratados internamente ven una disminución ligeramente menor del 2.8%. Si bien la lógica podría sugerir que las promociones internas limitan el grupo de talento considerado y podrían perpetuar problemas existentes, esta visión subestima el valor del conocimiento institucional y la capacidad de los candidatos internos para impulsar cambios cuando se les otorga nueva autoridad y perspectiva.

Los líderes locales comprenden el contexto y definitivamente no son “un manual de jugadas”, que es como suelen posicionarse los CRO que cambian de empresa. Los CRO externos que aplican un modelo rígido pasan por alto sensibilidades y contextos organizacionales importantes, prefiriendo en su lugar un cambio brusco y repentino que resulta en más disrupción.

Acciones a tomar antes de despedir a su CRO

Reemplazar al CRO puede parecer la única acción cuando los objetivos de ingresos están en riesgo. Sin embargo, nuestro trabajo con CEOs y organizaciones comerciales de diferentes industrias y tamaños de empresa a menudo revela que un objetivo incumplido puede deberse tanto al entorno operativo como a un problema de liderazgo.

Los CEOs se apresuran a lamentar que su CRO no es “un líder basado en datos” o carece de habilidades analíticas. Más comúnmente, los CRO cargan con datos de muy baja calidad, insuficientes para identificar las causas fundamentales del bajo rendimiento. Si sus datos comerciales subyacentes están en desorden, considere una colaboración a corto plazo con consultores externos para depurar, complementar y enriquecer rápidamente la base de hechos y así identificar las causas fundamentales de los problemas de eficiencia y efectividad de la estrategia de comercialización. Esta es una acción sin riesgo para la mayoría de los líderes, y que también beneficiará a un nuevo líder en caso de que decida seguir esa dirección.

Considere rodear a su CRO con mayor capacidad analítica mediante una mejora en el departamento de operaciones de ingresos.

Si su actual equipo de operaciones de ingresos no está proporcionando información sólida sobre el rendimiento comercial, realizar un cambio en este departamento es mucho menos disruptivo que despedir a un CRO. Es difícil encontrar líderes de operaciones de ingresos con gran talento, por lo que conviene considerar la posibilidad de recurrir a proveedores fraccionados o de operaciones de ingresos como servicio para proporcionar cobertura y metodología de mejores prácticas mientras se mejora la función de operaciones de ingresos.

Del mismo modo, evalúe qué puesto debe mantener la autoridad sobre la estrategia de comercialización frente a la ejecución. Un tema común en las organizaciones con crecimiento saludable es colocar a un líder de operaciones de ingresos altamente competente y con gran autoridad sobre la estrategia de comercialización y las decisiones relacionadas con la definición del perfil de cliente ideal, la segmentación de mercado y cuentas, la cobertura y el diseño de territorios. En estas organizaciones, el rol del CRO se centra en la ejecución comercial, la gestión del personal y la implementación del cambio, mientras que las operaciones de ingresos se enfocan en definir y ejecutar la estrategia y las iniciativas comerciales.

En tiempos de incertidumbre, la tentación de realizar cambios drásticos puede ser fuerte. Pero cuando se trata de su CRO, nuestros datos sugieren que la paciencia, el desarrollo interno y la realineación estratégica a menudo producen mejores resultados que un reemplazo apresurado. Al centrase en estas cuatro acciones, usted puede crear un entorno en el que su CRO actual (o un sucesor interno bien preparado) pueda impulsar un crecimiento sostenido, incluso en condiciones de mercado desafiantes.

L

as empresas de todo el mundo se están comprometiendo cada vez más con la mitigación del cambio climático, comprometiéndose a reducir las emisiones de carbono y el consumo de agua en sus operaciones y cadenas de suministro. Aunque esenciales, estos esfuerzos simplemente previenen un futuro peor, en lugar de abordar las consecuencias inevitables del daño ya acumulado.

Por lo tanto, creemos que la adaptación climática (ayudar a las personas, los animales y las plantas a sobrevivir a pesar de la creciente volatilidad del clima) debería ser una prioridad igualmente urgente.

Fundamentalmente, la adaptación climática consiste en desarrollar prácticas, infraestructuras y tecnologías organizativas e institucionales en los lugares que más las necesitan.

Cuando los gobiernos, los inversionistas del mercado de capitales, los prestamistas comerciales y las empresas trabajen juntos para lograr la resiliencia y la mitigación climática, el resultado será una economía mundial más fuerte.

Agua y agricultura

Algunas de las intervenciones de adaptación más asequibles relacionadas con el agua implican la recolección de agua de lluvia y técnicas de riego más eficientes. A medida que los países invierten en la siembra de nubes para estimular la lluvia y desplegar sistemas de captura de agua atmosférica, la conservación del agua para la agricultura es un obvio esfuerzo complementario.

La generación de agua limpia es otra oportunidad de negocio en crecimiento. Los sistemas de desalinización existentes a menudo funcionan con petróleo o gas y usan mucha energía. Por el contrario, el sistema de ósmosis inversa alimentado por energía solar de Elemental Watermakers utiliza la fuerza natural de la gravedad para recibir y limpiar el agua de mar presurizada. Es lo suficientemente compacto y móvil como para implementarse en sitios industriales y comunidades residenciales.

Un suministro de agua constante y administrado de manera eficiente también apoyaría una agricultura más respetuosa con el medio ambiente, incluyendo la producción de alimentos hidropónicos y acuapónicos.

Construcción y bienes raíces

Nuestro entorno construido es un importante impulsor del cambio climático y también debe ser un frente clave en la adaptación. Debido a su ubicación fija, los activos inmobiliarios, valorados en 200 billones de dólares en todo el mundo, son especialmente vulnerables a los desastres naturales y la escasez de recursos. Y muchas oportunidades se encuentran en la intersección de la geografía y la tecnología.

Empresas como ICON están creando casas impresas en 3D. Su sistema de construcción Vulcan puede entregar casas y estructuras de hasta 3,000 pies cuadrados que cumplen con los requisitos del International Building Code (IBC) y se espera que duren tanto o más que la unidad de mampostería de concreto (CMU) estándar, haciéndolas más resistentes al clima extremo.

De manera similar, Boklok produce casas de paquete plano diseñadas y construidas por Skanska y vendidas en Ikea. Las casas están hechas principalmente de madera procedente de Escandinavia de forma sostenible debido a su impacto climático relativamente menor. Alrededor de 14,000 de ellas se han erigido en Suecia, Finlandia, Noruega y el Reino Unido, generando $250 millones en ingresos para el fabricante centrado en la adaptación.

La investigación de Climate Alpha sugiere que invertir pronto en geografías resilientes al clima generará más de un 70% más de rendimiento en las carteras de bienes raíces para el 2030. Los promotores inmobiliarios, los administradores de activos y las aseguradoras deben prestar atención, acelerando la adquisición de terrenos, la construcción de viviendas asequibles y el ajuste de las primas para anticipar, alentar y beneficiarse de las migraciones inducidas por el clima.

Abordar el cambio climático requiere tanto mitigación como adaptación, y creemos que esta última representa una oportunidad comercial aún mejor. Como aprendimos de Charles Darwin, aquellos que se adaptan tienen más probabilidades de sobrevivir y prosperar.

E

n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

E

n la carrera por seguir siendo relevantes en la era digital, cada vez son más los grandes minoristas que siguen el ejemplo de gigantes tecnológicos globales como Amazon o Alibaba: están lanzando marketplaces de terceros que conectan a los clientes con un gran número de vendedores externos. Esto representa un cambio significativo con respecto al modelo minorista tradicional, donde los minoristas venden directamente la mercancía que poseen.

Ya sea que vendan en línea o fuera de línea, los minoristas generalmente operan bajo un modelo comercial en el que compran productos de fabricantes y distribuidores, y luego los venden directamente a los consumidores. Este enfoque implica seleccionar la oferta y los productos, fijar precios, y poseer y gestionar el inventario.

El modelo de marketplace es muy diferente. En este caso, los vendedores externos (y no el operador del marketplace) poseen el inventario, fijan los precios y eligen qué productos poner en venta. Esto elimina el riesgo de inventario para el operador y resulta en una mayor variedad de productos. Sin embargo, el modelo presenta sus propios desafíos: mantener una calidad de producto consistente y garantizar una experiencia perfecta para el cliente puede ser difícil cuando se depende de vendedores externos.

Por qué los minoristas están recurriendo a los marketplaces

Complementar el modelo comercial tradicional con un marketplace de terceros ofrece varias ventajas atractivas:

Expansión de su gama de productos

Los marketplaces de terceros permiten a los minoristas aumentar significativamente su oferta de productos sin la carga financiera de tener mucho más inventario. El minorista de artesanías Michaels pasó de ofrecer 250,000 SKU en línea a más de un millón de SKU después de lanzar su marketplace.

Mayor participación del cliente

Los minoristas suelen perder ventas debido a la falta de disponibilidad de productos. Un marketplace permite a los minoristas recuperar algunas de esas ventas perdidas a través de comisiones. Una selección más amplia hace que los clientes tengan más probabilidades de encontrar lo que necesitan, lo que se traduce en mayor participación y visitas recurrentes.

Monetización de activos existentes

Minoristas como Kohl’s atraen a millones de visitantes únicos mensuales a sus sitios web, un activo valioso que pueden monetizar a través de comisiones por ventas o publicidad. Los minoristas como Walmart también monetizan su infraestructura al ofrecer servicios como Walmart Fulfillment Services a vendedores externos, diversificando sus fuentes de ingresos mientras aumentan su escala.

Obtención de datos valiosos

Los marketplaces proporcionan información sobre el comportamiento y las preferencias de los clientes. Por ejemplo, el lanzamiento del marketplace de Kroger en categorías no relacionadas con comestibles le permite recopilar datos que puede utilizar para orientar su publicidad de manera más efectiva.

Un nuevo modelo con nuevos desafíos

Aunque los marketplaces de terceros ofrecen beneficios significativos, los minoristas tradicionales deben considerar cuidadosamente los nuevos desafíos que traen consigo:

Operativos

Los minoristas deben coordinar flujos de trabajo sin interrupciones con los vendedores externos, incluido el procesamiento de pedidos, el cumplimiento, el seguimiento de envíos, las devoluciones, la recolección de pagos de los clientes, la organización de los pagos a los vendedores y el cumplimiento de regulaciones en diferentes regiones. También deben estandarizar los catálogos de productos y proporcionar a los vendedores herramientas y datos para gestionar sus operaciones.

Experiencia del cliente

Los clientes responsabilizarán al minorista por las malas experiencias con vendedores externos, por lo que es esencial asociarse con vendedores confiables y monitorear de cerca su desempeño.

Culturales

Pasar de un enfoque interno hacia la gestión de una red externa de vendedores puede ser complicado para muchos minoristas, quienes deben abordar las preocupaciones sobre la canibalización y la posible competencia entre los productos del propio minorista y los que ofrecen los vendedores externos.

Los marketplaces ofrecen un salvavidas vital para los minoristas tradicionales, revitalizando sus negocios y ayudándoles a mantenerse relevantes en un panorama cada vez más competitivo. A medida que los minoristas tradicionales adoptan los marketplaces, también deben considerar la oportunidad que estos representan para reimaginar drásticamente su futuro.

N

o hay frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de balance, la idea de que podemos encontrar y mantenernos en un lugar seguro y equilibrado, donde el terreno no se moverá repentinamente bajo nuestros pies, haciendo que nuestras premisas y planes colapsen. Eso es lo que muchas personas creen que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.

Después de la turbulencia causada por el COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca antes vistos entre 2020 y 2023, ha vuelto a niveles previos. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos en la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% predijo que empeorarían. En particular, los CEOs parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones pudieran afectar sus cadenas de suministro en los próximos meses.

Sin embargo, bajo la superficie, el riesgo en la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar este riesgo no puede dejarse exclusivamente en manos de los equipos de compras y operaciones, por más inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los CEOs deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

He aquí el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.

Riesgos actuales de las cadenas de suministro

Tres tendencias han hecho que la cadena de suministro sea fundamentalmente menos estable de lo que fue durante las dos décadas previas al COVID. No se trata simplemente de disrupciones pasajeras, sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor empresarial.

(1) Conflictos constantes

“Está ocurriendo otra vez”, declaró un jefe de logística a The New York Times cuando el Canal de Suez fue cerrado en junio de este año. Los CEOs y las juntas directivas deben acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra activa en la puerta de la Unión Europea; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, observamos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental.

(2) Desglobalización y restricciones comerciales

El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3,000 nuevas restricciones comerciales, un aumento cinco veces mayor desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, en el lado opuesto, los subsidios gubernamentales a industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como aquellas asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.

Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales implican mayores costos o un menor acceso al mercado. A principios de este año, un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales, incluyendo el nearshoring y el onshoring. Los cambios en la huella de carbono representan uno de los mayores gastos de capital para muchas empresas, y tienen implicaciones para toda la empresa en términos de producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si esto no es un problema para los CEOs y la junta directiva, entonces, ¿qué es?

(3) Sostenibilidad

Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversionistas, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad pueden afectar la cadena de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, sin mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales.

Cómo evitar una crisis en las cadenas de suministro

Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves alteraciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEOs están acostumbrados.

Existen cinco maneras en las que los CEOs y las juntas directivas pueden ejercer el liderazgo en la gestión de las cadenas de suministros sin estancarse en cuestiones tácticas:

(1) Comprender que no hay vuelta atrás

El modelo de cadena de suministro justo a tiempo (previo a la pandemia) es cosa del pasado. El COVID no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional. Cuando la competencia es tan intensa, las empresas no deben limitarse. Al rechazar ese enfoque, el liderazgo ejecutivo puede crear el espacio necesario para que los expertos en operaciones y compras piensen en grande y estén preparados para responder con audacia.

(2) Mejorar la flexibilidad financiera

La alta dirección puede crear un amortiguador contra las disrupciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como fortalecer el balance general, revisar las líneas de crédito y reforzar la gestión de riesgos y las capacidades defensivas (como la ciberseguridad), reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo.

La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de ventas y operaciones.

(3) Crear flexibilidad operativa

Los CEOs y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad como objetivo, de modo que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de reserva para componentes costosos o críticos. También pueden solicitar que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar su calidad en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.

(4) Mejorar la flexibilidad organizacional

La flexibilidad organizacional puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se denominan «ágiles». Debe ser capaz de adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que despliegue fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompensen la iniciativa «intraemprendedora».

(5) Utilizar tecnología transformadora

La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad (y responsabilidad) sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Diversas compañías de asesoría disponen de capacidades que permiten a las empresas hacer un seguimiento del riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones, así como obtener información de precios en tiempo real de decenas de miles de materias primas y componentes.

La tecnología está avanzando hasta tal punto que puede transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y respaldos. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo, y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.

E

l actual régimen de cumplimiento de los estándares de carbono no recompensa los esfuerzos sistémicos de las empresas emprendedoras, ya sean productoras de autos eléctricos, turbinas eólicas, alimentos de origen vegetal u organizaciones que utilizan su influencia social para cambiar políticas o asesorar a sus clientes sobre la reducción de emisiones.

Los estándares de carbono actuales están diseñados para evaluar la capacidad de las empresas de reducir el “inventario” de emisiones de carbono de sus operaciones directas, suministro de energía y cadena de valor (denominados “Alcance 1, 2 y 3”). Sin embargo, estos inventarios a menudo no cuentan la historia completa del trabajo climático más espectacular o valiente de una organización. De hecho, las empresas incluso pueden ser penalizadas por sobrepasar su propio presupuesto corporativo de carbono al desarrollar soluciones que ayuden al mundo a alcanzar la neutralidad de carbono.

Los marcos ambientales, sociales y de gobernanza actuales no fueron diseñados para ofrecer a las organizaciones una forma separada de discutir sus soluciones climáticas a “nivel social”. Por supuesto, las organizaciones deben reducir urgentemente su inventario de emisiones de carbono. Sin embargo, también debemos tener una forma de reconocer, incentivar y medir por separado el impacto y la influencia de las corporaciones emprendedoras que buscan reducir las emisiones más allá de sus propios límites.

Creemos que este nuevo enfoque tiene el potencial de reavivar el entusiasmo de los líderes empresariales por la acción climática. Requerirá buena voluntad e innovación en los estándares y prácticas corporativas.

Como profesionales que trabajan con algunas de las empresas más grandes del mundo y que han ayudado a desarrollar estándares climáticos globales, nos sentimos parcialmente responsables de la falta de soluciones en la gestión del carbono. El enfoque actual pasa por alto las palancas más poderosas que tienen las organizaciones para generar cambios en la sociedad, es decir, el poder de sus productos, carteras y políticas.

Recientemente, pensadores con ideas afines han propuesto enfocar las soluciones climáticas mediante la invención de nuevas categorías de inventario para agregar al “Alcance 1-3”. Sin embargo, esto corre el riesgo de mezclar el impacto a nivel social con las reducciones operativas. Mientras que los inventarios de emisiones se centran en la reducción del carbono en todos los alcances de emisiones de una empresa, proponemos una nueva vía para que las organizaciones informen sobre sus “esferas de influencia” en la sociedad. Esto puede ayudar a destacar (y recompensar) algunas de las acciones más materiales y radicales que las empresas pueden tomar hoy:

— Esfera A: Influencia del producto: Desarrollar productos o servicios que sustituyan las actividades intensivas en carbono y ayuden a los clientes a evitar o reducir las emisiones. Los vehículos eléctricos son un buen ejemplo.

— Esfera B: Influencia de la cartera: Inversiones y compras, como créditos, filantropía y financiamiento catalizador.

— Esfera C: Influencia política: Promoción de políticas (o eliminación de barreras) que permitan la transición climática.

Al incentivar los esfuerzos a nivel sistémico, podemos movilizar a algunas de las personas más creativas e influyentes dentro de las organizaciones (innovadores, diseñadores de productos, líderes financieros y genios económicos).

Preguntar a las empresas qué pueden aportar (no solo reducir) también puede resultar atractivo para los empresarios de los mercados en desarrollo. Los líderes corporativos de países con emisiones históricas insignificantes pueden estar más entusiasmados con su creciente papel en la innovación climática que por la reducción de emisiones para hacer frente a un problema que no causaron.

Reconocemos que los informes sobre la “esfera de impacto” también podrían abrir un nuevo panorama para el greenwashing (lavado verde). Las organizaciones que luchan por reducir sus emisiones pueden preferir enfatizar sus “contribuciones más amplias” para desviar la atención de sus objetivos climáticos incumplidos.

Durante mucho tiempo, hemos dicho a las empresas que son solo una parte del problema, en lugar de incentivarlas a encontrar soluciones. Los informes de esferas pueden preguntar a las organizaciones no solo qué huella dejarán, sino cuál será su legado climático.