P

ara cualquiera que lo haya dudado, los datos ya están aquí. La Gran Renuncia es real. El U.S. Department of Labor reporta que durante los meses de abril, mayo y junio del 2021 un total de 11.5 millones de trabajadores renunciaron a su empleo. Y no ha terminado. De acuerdo con una investigación de Gallup, 48% de los empleados están buscando activamente un cambio, y de acuerdo con una investigación de Personio, casi uno de cada cuatro lo hará en los próximos seis meses. Encontrarán muchas oportunidades; en junio los Estados Unidos alcanzaron un récord histórico de 10.1 millones de empleos disponibles.

¿Qué significa esto para su organización? Usted probablemente está haciendo malabarismos con dos necesidades urgentes: contratar para reemplazar a las personas que se han marchado y contratar a nuevas personas para apoyar el crecimiento del negocio. La escasez es real: muy pocas personas para demasiados puestos de trabajo. El desequilibrio entre la oferta y la demanda pone de manifiesto, más que nunca, que la productividad depende de las personas.

He aquí la mejor manera de sortear la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto. Considere cómo se está mostrando tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa está experimentando una rotación récord del 25% en lo que va de año y que la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en muchas empresas). Su personal está preocupado y estresado. ¿Está usted contribuyendo involuntariamente al miedo e incertidumbre que sienten? Cuando sea consciente de su impacto, podrá controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Enfóquese en el potencial y las posibilidades. Este es un momento para basarse en el pragmatismo mezclado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que su gente, vieja y nueva, está pasando. Vuélvase curioso y pregunte:

— ¿Cuál visualizas como el mejor resultado posible para esta situación?

— ¿Qué te entusiasma al respecto?

— ¿Qué te aporta a ti/al equipo/a la organización?

3. Haga que sea aceptable marcharse. En demasiadas empresas, cuando los empleados avisan de su salida, se tiende a descartar su presencia y a devaluar sus contribuciones. Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Han contribuido y, con suerte, aprendieron cosas nuevas. La reserva de talento es escasa y las carreras son largas. Termine con agradecimiento esta fase de su tiempo juntos.

4. Brinde a sus empleados el respeto y la atención que merecen. Piense en sus empleados como si fueran clientes y ponga atención en retenerlos. Este es el primer paso para frenar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. No puede dar por sentada a su gente y esperar que se quedaran: las relaciones sanas no funcionan así.

Vuelva a reclutarlos.

— Identifique en qué parte de la organización (aunque sea fuera de su equipo) podrían existir oportunidades para ayudar a los empleados a cumplir sus sueños y ambiciones no realizadas.

— Ayúdelos a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca por qué es importante. La gente quiere saber que está haciendo la diferencia.

— No se detenga. No se trata de conversaciones puntuales. Este debería ser el enfoque principal de cada gerente y líder en su empresa.

Recompénselos.

— Si las viejas formas de trabajar ya no sirven a la organización y a su gente, averigüe qué es lo que sí funciona.

— Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa sea clara y de que todos la comprendan. Asegúrese de que la responsabilidad está establecida para que los empleados actuales no se vean perjudicados cuando se contrate a gente nueva.

E

n este artículo, espero mostrarle cómo puede utilizar las herramientas de IA generativa como su propio coach de carrera personalizado, con prompts y estrategias prácticas para maximizar su experiencia, aprendizajes y éxito.

5 formas de usar la IA como su coach profesional

1. Claridad y dirección profesional

Antes de iniciar una búsqueda de empleo o una transición de carrera, es fundamental comprender sus fortalezas, intereses y valores. La IA generativa puede ayudarle a guiarse mediante ejercicios de autorreflexión y exploración profesional.

Ejemplos de prompts:

— No tengo claro mi camino profesional. ¿Puede hacerme algunas preguntas reflexivas para ayudarme a identificar mis fortalezas e intereses?

— ¿Puede sugerirme opciones de carrera que se alineen con mis habilidades en [enumere sus habilidades] y mi interés en [mencione industrias o campos]?

Consejo de personalización:

Brinde la mayor cantidad de detalles posible sobre sus experiencias y preferencias. Cuanto más contexto proporcione, más personalizadas serán las respuestas de la IA generativa.

2. Optimización de su currículum y perfil de LinkedIn

Un currículum sólido y un perfil de LinkedIn atractivo son fundamentales para destacar en un mercado laboral competitivo. La IA generativa puede ayudarle a redactar materiales de aplicación convincentes.

Ejemplos de prompts:

— ¿Puede ayudarme a redactar un resumen profesional para mi currículum basado en mi experiencia en [industria/rol]?

— Por favor, revise el resumen de mi perfil de LinkedIn [puede pegar el enlace/URL] y sugiera mejoras para lograr un mayor impacto.

Consejo de personalización:

Proporciónele a la IA generativa viñetas de su historial laboral y logros. Si se está postulando a una posición específica, incluya la descripción del puesto para que pueda adaptar sus respuestas al rol.

3. Estrategia de búsqueda de empleo

La búsqueda de empleo puede ser abrumadora, pero la IA generativa puede ayudarle a estructurarla y hacerla más estratégica.

Ejemplos de prompts:

— ¿Cuáles son las mejores estrategias de búsqueda de empleo para alguien en [industria/rol]?

— ¿Cuáles son algunas formas creativas de encontrar oportunidades laborales más allá de las bolsas de trabajo tradicionales?

Consejo de personalización:

Si tiene empresas específicas en mente, pídale a la IA generativa estrategias de networking adaptadas a ellas.

4. Preparación para entrevistas

La IA generativa puede simular preguntas de entrevista y proporcionarle retroalimentación sobre sus respuestas.

Ejemplos de prompts:

— ¿Puede realizar una entrevista simulada para un puesto de [rol] y proporcionarme retroalimentación sobre mis respuestas? [Formule prompts de seguimiento para que la IA generativa analice sus respuestas, sugiera mejores respuestas y le diga cómo podrían interpretarlas los entrevistadores].

— ¿Cómo debería responder a la pregunta “Hábleme de usted” de una manera que destaque mis fortalezas?

Consejo de personalización:

Proporcione a la IA generativa la descripción del puesto y el nombre de la empresa para que pueda elaborar preguntas personalizadas.

5. Liderazgo y desarrollo profesional

Si su objetivo es avanzar en su carrera, la IA generativa puede ofrecerle orientación sobre habilidades de liderazgo, visibilidad en el lugar de trabajo y desarrollo profesional.

Ejemplos de prompts:

— ¿Cuáles son las habilidades clave de liderazgo que debo desarrollar para pasar a un puesto gerencial?

— ¿Cómo puedo crear presencia ejecutiva en reuniones y presentaciones?

Consejo de personalización:

Describa sus desafíos actuales y la dinámica de su entorno laboral. La IA generativa puede ofrecer estrategias específicas para su industria, rol y cultura corporativa.

Reflexión final

La IA generativa puede ser una herramienta poderosa para el coaching profesional, ofreciendo consejos personalizados y estrategias prácticas. Ya sea que necesite ayuda con su currículum, prácticas para entrevistas o desarrollo de liderazgo, la IA generativa puede ser su compañera profesional 24/7 y su socia estratégica. Pruebe estos prompts hoy mismo y tome medidas proactivas hacia sus objetivos profesionales.

S

u presencia en redes sociales puede impulsar o arruinar su búsqueda de empleo. Aprovechar las conexiones e ideas de su red puede darle una ventaja, pero es fundamental ser inteligente y mantener el profesionalismo. ¿Cuál es la mejor manera de mostrar sus habilidades para asegurarse de que sus contactos piensen en usted para nuevas oportunidades?

Lo que dicen los expertos

El modelo tradicional de contratación está cambiando hacia un enfoque más selectivo. “Las organizaciones ya no esperan a que los candidatos se postulen para un puesto de trabajo”, señala Matti Laukkarinen, investigador doctoral de la Universidad de Jyväskylä en Finlandia. “En su lugar, están reclutando y buscando talentos en línea de manera proactiva, utilizando plataformas de redes sociales y análisis predictivo.” Las implicaciones para quienes buscan empleo son profundas: su huella digital y actividades en línea pueden tener un gran impacto en lo atractivos y visibles que son para los posibles empleadores. Por eso, cuando esté en búsqueda de un nuevo puesto, es importante gestionar estratégicamente su presencia en redes sociales, según Lisa Orbé-Austin, psicóloga, coach ejecutiva y coautora de Own Your Greatness. He aquí algunos consejos sobre cómo hacerlo.

Limpie sus redes sociales

Antes de comenzar su búsqueda de empleo, es necesario hacer una limpieza digital. Para protegerse de los prejuicios y la discriminación, revise sus cuentas públicas y elimine cualquier información sensible, como su situación sentimental o estado de discapacidad. Haga que sus cuentas personales de redes sociales sean privadas y sea deliberado con todo lo que publique.

Optimice su perfil

A continuación, procure aumentar su visibilidad ante posibles empleadores optimizando su perfil en LinkedIn y otros sitios de redes profesionales. La clave es lograr un equilibrio que atraiga tanto a reclutadores como a algoritmos, según Laukkarinen. En otras palabras, debe destacar su experiencia y conocimientos de una manera que sea “accesible para los humanos, pero lo suficientemente clara para que una máquina la interprete.”

Aumente su alcance

Desarrollar su red profesional en redes sociales es un proceso que perfeccionará a lo largo de su carrera, no solo durante búsquedas activas de empleo. Orbé-Austin recomienda a quienes son nuevos en el mercado laboral que aprovechen las capacidades de red de LinkedIn durante sus búsquedas. “En LinkedIn puede ponerse en contacto con cualquier persona con la que tenga una relación remota”, dice.

Sea social

Un único post sobre su búsqueda de empleo es un buen comienzo, pero el objetivo de las redes sociales es, precisamente, ser social. Publicar con regularidad, al menos una vez a la semana, mantendrá a su red informada e interesada en su proceso de búsqueda, dice Orbé-Austin. Haga preguntas sobre su campo e industria y fomente el diálogo. Comparta actualizaciones sobre sus actividades, logros y perspectivas sobre temas relevantes.

Tenga en cuenta su tono

Ver a otros desahogarse en redes sociales sobre las dificultades que enfrentan al buscar empleo, o los procesos de entrevistas en las empresas, pueden tentarlo a compartir públicamente sus propias frustraciones. Pero no lo haga. Debe ser consciente de su tono y de cómo los posibles empleadores pueden percibir sus publicaciones, dice Orbé-Austin. «Está bien ser honesto y hablar de cosas difíciles, pero enmárquelo en torno a lo que está aprendiendo y en cómo está creciendo», señala.

Mantenga su presencia en redes sociales

Según Orbé-Austin, muchas personas descuidan su presencia en las redes sociales después de conseguir un empleo. Sin embargo, mantenerse activo en plataformas como LinkedIn puede mostrar su crecimiento profesional y mantener el interés de su red. Compartir actualizaciones y logros laborales, como nuevos proyectos, iniciativas o ascensos, no solo demuestra su valor para la organización, sino que también puede captar la atención de posibles gerentes de contratación.

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as plataformas de trabajo en línea como Fiverr, Handy, Uber y Upwork han crecido de manera significativa desde finales de la década de 1990, transformando radicalmente la economía y las prácticas de gestión utilizadas para respaldar el trabajo gig. Uno de los principales cambios introducidos por estas plataformas es su dependencia de las valoraciones de los clientes para evaluar el desempeño de los trabajadores.

Las implicaciones de este cambio son profundas. Las valoraciones de los clientes en estas plataformas no son solo comentarios sobre el desempeño; influyen directamente en las oportunidades de empleo, las asignaciones de trabajo y los ingresos de los trabajadores.

Por qué falla la escala de cinco estrellas y cómo ayuda la dicotomización

Si bien muchas personas creen que las evaluaciones son meritocráticas en teoría, y que son una medida justa del desempeño, se ha demostrado que los sesgos sutiles pueden influir en las evaluaciones, incluso sin conciencia de ello. La probabilidad de que estos sesgos sutiles influyan en las valoraciones puede aumentar cuando los clientes tienen una mayor libertad para hacer la evaluación (por ejemplo, al incluir más puntos en la escala que fomenten una mayor diferenciación).

Por ejemplo, un cliente con un sesgo inconsciente podría calificar a un trabajador racializado con cuatro estrellas en lugar de cinco, creyendo que aún le está dando una buena valoración; al fin y al cabo, es la mayoría de las estrellas disponibles. Sin embargo, cuando estos ligeros cambios a la baja no están relacionados con la calidad y se repiten en miles de transacciones, estos pequeños sesgos se acumulan, dando lugar a desigualdades cuantificables en los ingresos y las oportunidades de los trabajadores.

Los trabajadores enfrentan una creciente inseguridad reputacional, ya que las plataformas de trabajo en línea utilizan algoritmos opacos y valoraciones de los clientes para determinar sus oportunidades laborales. Incluso pequeños cambios en las valoraciones de los trabajadores pueden reducir drásticamente sus ingresos.

Proponemos que cambiar a una escala de valoración dicotómica (por ejemplo, pulgar arriba/pulgar abajo) podría reducir estos sesgos al simplificar la decisión a una elección dicotómica. En lugar de permitir evaluaciones matizadas (pero potencialmente sesgadas), una escala dicotómica anima a los evaluadores a centrarse en la pregunta esencial: ¿El desempeño fue bueno o malo?

Recomendamos las siguientes estrategias para las plataformas que buscan reducir los sesgos en procesos de evaluación similares.

Identifique las brechas.

Las plataformas deben auditar periódicamente sus sistemas de valoración para determinar si las evaluaciones varían sistemáticamente en función de las características que comúnmente no están relacionadas con la calidad del trabajo, como la identidad demográfica del trabajador.

Para detectar con mayor precisión los sesgos (y no las diferencias de calidad), las plataformas deben comparar las valoraciones de los trabajadores que realizan trabajos similares con una experiencia comparable. También pueden analizar de manera proactiva los comportamientos individuales de valoración de los clientes para identificar a aquellos que de forma sistemática califican a los trabajadores de forma diferente en función de sus características demográficas y no de su rendimiento.

Simplifique el proceso.

Adopte procesos de evaluación más simples que dirijan la atención de los calificadores a la evaluación central: ¿El desempeño fue bueno o malo?, en lugar de sistemas de valoración complejos que puedan introducir ambigüedad y sesgo.

Proporcione directrices de valoración más claras.

En un principio, los responsables de las plataformas podrían preocuparse de que pasar a una escala más simple de pulgar arriba/pulgar abajo implique sacrificar las valiosas distinciones que ofrece una escala multipunto. Una posible solución es que las plataformas consideren el uso de una serie de valoraciones dicotómicas en los criterios más importantes para capturar comentarios detallados de manera clara y efectiva.

Los procesos de evaluación efectivos deben ser precisos, justos y fáciles de entender. Nuestra investigación demuestra que, cuando se trata de crear procesos de evaluación más eficaces, a veces las soluciones simples son las más poderosas.

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as estimaciones sugieren que más del 40% de los trabajadores están considerando la posibilidad de cambiar de empleo, mientras que otro 20% ha renunciado recientemente a sus trabajos. Esta cifra es aún mayor entre los trabajadores del conocimiento, ya que LinkedIn estima que el 70% de sus usuarios son buscadores de empleo pasivos, es decir, personas que no están buscando activamente un nuevo trabajo, pero que están abiertas a la posibilidad de una mejor oportunidad.

Autoevaluación: ¿Qué es lo que más valora en el trabajo?

Para ayudarle a evaluar y reflexionar sobre lo que realmente le motiva en su carrera, considere esta serie de preguntas basadas en la ciencia que pueden ayudarle a determinar si un nuevo empleo o camino profesional podría ser adecuado para usted:

1. ¿Cuáles son mis no negociables, mis valores personales y mis principales prioridades?

¿Qué tan importantes son para mí factores como la estabilidad laboral, la flexibilidad o el equilibrio entre el trabajo y la vida personal? ¿Me interesa la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar o desde casa? ¿Sería feliz en un empleo que requiera ir a la oficina casi todos los días?

Estas preguntas le ayudarán a evaluar sus necesidades fundamentales, como la seguridad financiera o la posibilidad de gestionar su vida personal junto con su carrera.

2. ¿Cuáles son mis consideraciones financieras?

La mayoría de las personas toman decisiones sobre su trabajo y carrera basándose en el dinero, pero el dinero es un débil predictor de la satisfacción laboral. Ser honesto consigo mismo sobre cuánto le importan el salario y la compensación, y cuánto está dispuesto a comprometer o sacrificar para ir más allá del nivel mínimo de ingresos que necesita, debería influir en sus decisiones.

3. ¿Qué me motiva en el trabajo?

¿Me motiva el poder, el estatus o las oportunidades de liderazgo? ¿Necesito divertirme en el trabajo? ¿Qué tan importante es para mí tener buenos colegas? Existen muchos modelos de valores relacionados con el trabajo, pero en su mayoría son intercambiables. Además, todos coinciden en una suposición fundamental: Cuando las personas eligen trabajos o carreras que son congruentes con sus valores, generalmente son más felices, permanecen más tiempo en el empleo y tienen un mejor desempeño.

4. ¿Cuánta autonomía quiero o necesito?

¿Esta carrera me da la libertad de tomar decisiones, tener iniciativa o trabajar de forma independiente? ¿Me permitirá actuar como un emprendedor o intraemprendedor? ¿Estoy preparado para autogestionarme? Estas preguntas le ayudarán a evaluar si la autonomía y el control sobre su entorno laboral son prioridades para usted.

5. ¿Cuáles son mis motivaciones intrínsecas?

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarle a evaluar en qué medida necesita sentirse intrínsecamente motivado por su trabajo y carrera: ¿Cuánto disfrute o diversión espero obtener de mi trabajo? ¿Este rol me ofrece tareas o proyectos que realmente me gustan? ¿Esta nueva oportunidad traerá una sensación de alegría, creatividad o aventura a mi rutina diaria? ¿Cuánto estoy potencialmente dispuesto a sacrificar para obtener esa experiencia?

6. ¿Cómo creceré en este puesto?

¿Qué habilidades o conocimientos quiero desarrollar? ¿Este rol me brindará oportunidades para aprender y crecer? Considere si este empleo se alinea con su deseo de mejorar continuamente o ampliar su experiencia.

Si bien estas preguntas no constituyen una lista exhaustiva, abordan algunas de las consideraciones clave para evaluar si una nueva oportunidad laboral podría ser la adecuada para usted.

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egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.