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a inteligencia artificial está generando avances impresionantes para muchas empresas: automatiza el servicio al cliente, optimiza las cadenas de suministro y potencia el marketing. Sin embargo, aunque este progreso incremental es valioso, no prepara a las empresas para las grandes olas de disrupción impulsadas por la IA que se avecinan.

Los riesgos y costos de oportunidad de centrarse únicamente en el incrementalismo están bien documentados. La revolución digital que cobró impulso a finales de la década de 1990 es un ejemplo de advertencia. Las cadenas hoteleras digitalizaron sus operaciones e interfaces con los clientes, pero cedieron valor a nuevos competidores con modelos de negocio que daban prioridad a lo digital, como las agencias de viajes en línea y las plataformas de alojamiento y experiencias entre particulares. Las empresas de medios tradicionales digitalizaron su contenido, pero perdieron audiencia e ingresos publicitarios frente a las redes sociales, que transformaron la forma de crear, compartir, interactuar y monetizar los contenidos.

Con la IA avanzando más rápido que cualquier otro cambio tecnológico anterior, hoy en día los riesgos son aún mayores. Las empresas que se limiten a un enfoque incremental de la IA caso por caso corren el riesgo de quedarse rezagadas a medida que sus competidores redefinen rápidamente las industrias.

Un enfoque estratégico que combine dos caminos paralelos ofrece una solución viable. La «transformación A» aprovecha la IA para optimizar el modelo de negocio actual, refinando procesos, reduciendo costos y mejorando la experiencia del cliente. La «transformación B» crea nuevos modelos de negocio impulsados por IA, desbloqueando oportunidades y redefiniendo los mercados. Cada una de estas transformaciones sigue una estructura diferente. La transformación A se implementa dentro de la organización existente, aprovechando las capacidades establecidas y siguiendo los procesos tradicionales de presupuestación anual diseñados para ejecutar y mejorar continuamente un modelo de negocio predecible. La transformación B, en cambio, se beneficia de una estructura separada, similar a una empresa emergente, con talento emprendedor y una cultura diferenciada, además de métricas de éxito y financiamiento enfocados en el descubrimiento y desarrollo de nuevos motores de crecimiento.

Existen pasos prácticos que los líderes pueden seguir para superar los obstáculos y llevar a cabo una transformación dual de manera efectiva. A continuación, exploraremos cómo las empresas líderes están aprovechando tres enfoques clave para impulsar sus propias transformaciones con IA.

1. Llevar a cabo la planificación de escenarios para anticipar cambios disruptivos

La IA avanza a una velocidad sin precedentes, lo que significa que las organizaciones que no logren anticiparse a las disrupciones corren el riesgo de ser sorprendidas por la competencia. La planificación de escenarios permite a los líderes explorar múltiples futuros posibles, poner a prueba sus estrategias actuales e identificar oportunidades emergentes antes de que se conviertan en tendencias dominantes.

Una importante aerolínea llevó a cabo un extenso ejercicio de planificación de escenarios para explorar cómo las tecnologías emergentes (como el aprendizaje automático, la IA generativa, la visión por computadora y la robótica avanzada) podrían transformar su modelo de negocio y la industria de viajes en general. Al analizar diversos escenarios futuros, la aerolínea buscaba anticiparse a las necesidades de los clientes, identificar oportunidades operativas y detectar posibles disrupciones en los próximos años.

El proceso comenzó con un análisis de las partes interesadas y del ecosistema, identificando las necesidades de clientes, reguladores y socios, como aeropuertos y control del tráfico aéreo, al tiempo que se consideraban las restricciones que estos grupos podrían imponer a la adopción de la IA. Las evaluaciones tecnológicas analizaron la madurez y escalabilidad de las soluciones de IA para definir qué aplicaciones estaban listas para implementarse a corto plazo y cuáles requerían inversiones a largo plazo. El equipo también analizó las innovaciones en industrias adyacentes y no relacionadas para detectar señales tempranas de cambio.

Esto se complementó con un proceso de ideación centrado en la «posibilidad», en el que la aerolínea imaginó cómo la IA podría redefinir la productividad, la eficiencia operativa y la experiencia del cliente, desde la optimización de rutas hasta la personalización de servicios.

Los hallazgos revelaron dos caminos claros de transformación. Para el negocio principal (transformación A), la aerolínea priorizó los casos de uso de IA con impacto inmediato, respaldados por tecnologías como el mantenimiento predictivo, los chatbots de IA generativa y la visión por computadora para mejorar los servicios de asistencia en tierra. Al mismo tiempo, la aerolínea desarrolló una innovación en su modelo de negocio (transformación B) mediante el desarrollo de agentes de viaje inteligentes impulsados por IA, capaces de planificar y reservar itinerarios personalizados en vuelos, hoteles y experiencias, lo que le permitió generar ingresos a través de comisiones en todo el ecosistema de viajes.

2. Alinear el liderazgo con el potencial transformador de la IA

Establecer una visión compartida en el liderazgo es fundamental para la transformación de la IA. Sin ella, las empresas corren el riesgo de fragmentarse: algunos líderes avanzan, otros dudan y el impulso se ralentiza. Aunque la verdadera alineación es un proceso que consta de varias etapas, realizar un ejercicio de alineación del liderazgo puede acelerar el proceso al revelar diferentes puntos de vista, fortalecer la convicción y definir una dirección clara.

En una empresa de tecnología industrial de la lista Fortune 500, el equipo directivo tenía perspectivas muy diferentes sobre la IA. Algunos la consideraban transformadora y vislumbraban un futuro en el que las cámaras con IA sustituirían a los costosos y sofisticados sensores de sus productos de medición. Otros se mostraban escépticos, tachando a la IA como una «moda pasajera» que distraía la atención de las prioridades del negocio. Un tercer grupo se mostraba curioso pero inseguro, luchando por comprender su verdadero potencial y sus implicaciones.

Estas diferencias plantearon cuestiones críticas sobre el verdadero potencial de la IA, la rapidez con la que la empresa debería actuar y las áreas en las que debía enfocarse. Para alinear las perspectivas y fortalecer la convicción, los 50 principales ejecutivos de la empresa se reunieron en una sesión estratégica de medio día dedicada a la IA.

La reunión dejó en claro la necesidad de actuar con urgencia tanto en las operaciones centrales como en las nuevas áreas de crecimiento. Al finalizar la sesión, los ejecutivos se alinearon en una serie de proyectos piloto «faro» diseñados como prototipos para una adopción más amplia, marcando un punto de inflexión significativo en la estrategia de IA de la compañía. También crearon un centro de capacidades para proporcionar los procesos, recursos y gobernanza necesarios para ampliar la IA. Este centro apoya el desarrollo de estrategias y casos de uso, al tiempo que colabora con los grupos de productos para dotar de recursos y avanzar en los proyectos piloto de transformación (A y B).

Para la transformación A, el liderazgo se comprometió a implementar soluciones impulsadas por IA en su centro de contacto para mejorar la eficiencia de las ventas y la interacción con los clientes. Para la transformación B, priorizaron el desarrollo de sensores definidos por software impulsados por IA, lo que cambiaría el modelo de negocio de la empresa de la venta de hardware a la venta de software.

3. Convertir las capacidades internas en oportunidades de mercado

Construir nuevos modelos de negocio impulsados por IA es un reto, pero las empresas no tienen que empezar desde cero. Al aprovechar su experiencia, datos e infraestructura interna, pueden expandir la IA más allá de sus propias operaciones, convirtiendo las capacidades internas en ventajas competitivas en nuevos mercados.

Para Shell, la IA no era solo una herramienta de eficiencia, sino una prioridad estratégica. El liderazgo se comprometió a integrarla en todas sus operaciones globales, centralizando recursos, infraestructura y talento para coordinar más de 100 aplicaciones desarrolladas y destinar sus inversiones en las oportunidades de mayor impacto dentro de su transformación A.

Más allá del ahorro de costos, cada implementación amplió el alcance y la profundidad de sus datos, mejoró la capacidad predictiva de la IA y fortaleció su base para futuras aplicaciones. Por ejemplo, cada solución de mantenimiento predictivo recién implementada generó flujos continuos de datos sobre el rendimiento de los equipos, lo que permitió ampliar los conocimientos y potenciar nuevas aplicaciones basadas en IA.

Sobre esta base, Shell colaboró con C3 AI, Microsoft y Baker Hughes para lanzar la Open AI Energy Initiative, una plataforma diseñada para establecer estándares en la industria y comercializar soluciones impulsadas por IA. Este esfuerzo fue un elemento clave en la transformación B, ya que la empresa buscó aprovechar las capacidades internas de IA para obtener una ventaja competitiva en nuevos mercados.

La IA está reescribiendo las reglas de la competencia, presentando tanto oportunidades extraordinarias como desafíos existenciales. Para las empresas establecidas, el camino a seguir no siempre es claro, pero al adoptar una transformación dual, pueden fortalecer sus operaciones actuales mientras dan pasos audaces para prosperar en esta nueva era.

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as ventas son un arte en el que los resultados importan, por lo que la mayoría de los consejos para desempeñarse bien en este rol se centran en el resultado deseado: cerrar la venta. Sin embargo, un cierre es el resultado de acciones y decisiones que ocurren antes en el proceso, a medida que los gerentes de ventas y los representantes deciden cómo asignar su tiempo, dinero y esfuerzo.

Los equipos de ventas deben determinar cuánto esfuerzo dedicar al descubrimiento de clientes, la calificación de prospectos y la gestión del desempeño.

Este artículo analiza lo que hizo una empresa para mejorar la manera en que asigna sus esfuerzos en estas áreas y cómo esta práctica podría impulsar el crecimiento rentable en muchas otras empresas.

Cómo mejoró su estrategia la empresa

Framework IT es un proveedor de servicios administrados (MSP, por sus siglas en inglés) de primera calidad, que ofrece servicios en la nube, ciberseguridad, soporte técnico y gestión de proyectos informáticos. La empresa opera en un mercado caracterizado por la rápida evolución de la tecnología y una gran cantidad de competidores con una amplia gama de calidad y precios. (Aclaración: Uno de nosotros, Scott, prestó servicios de consultoría a Framework entre 2020 y 2022).

Framework no calificaba adecuadamente a sus prospectos, lo que le llevaba a dedicar mucho tiempo (improductivo) a la elaboración de múltiples propuestas y a problemas de previsión, ya que los altibajos en las ventas complicaban la contratación, incorporación y prestación de servicios postventa. Además, para cerrar acuerdos, Framework dependía cada vez más de sus vendedores más experimentados y costosos, lo que limitaba el tiempo de prospección y provocaba frustración y rotación entre los representantes nuevos y experimentados.

Esto fue lo que hizo la empresa para abordar estos problemas:

1. Recopilar y analizar los datos de los clientes.

Framework examinó qué tipos de clientes eran los más y menos rentables, cuáles eran más o menos propensos a renovar contratos, qué factores demográficos e indicadores aumentaban la probabilidad de cerrar una venta, y cuáles eran las señales de alerta que indicaban entornos tecnológicos que Framework no podía gestionar de manera eficiente o rentable.

2. Comprender quién compra y por qué.

En la mayoría de las empresas, una compra representa diferentes objetivos funcionales, intereses y riesgos. Framework identificó a las partes interesadas clave involucradas en las decisiones de compra dentro de sus clientes ideales. Luego, desarrolló perfiles detallados para las más relevantes, desde el CEO y el CFO hasta el gerente de operaciones y el líder de TI.

3. Clarificar y promover los diferenciadores.

Los diferenciadores de Framework involucraban varios factores, pero especialmente una propuesta de valor basada en incentivos compartidos y un modelo de precios. Por ejemplo, a lo largo de los años, Framework había identificado las mejores prácticas comprobadas que evitaban el tiempo de inactividad y mejoraban las operaciones de TI en sus clientes, reduciendo a la vez su propio costo de servicio. Estas prácticas aumentaban la eficiencia informática de los clientes y la productividad del personal, al mismo tiempo que disminuían el costo total de los servicios administrados.

Para comunicar mejor estos beneficios, Framework desarrolló una evaluación tecnológica como parte de su proceso de ventas. Utilizó esta herramienta para incluir en sus propuestas una hoja de ruta personalizada que mostraba las brechas en las mejores prácticas y brindaba recomendaciones secuenciales sobre cómo cerrarlas. Luego, Framework ofreció precios mensuales reducidos a aquellos clientes que adoptaran estas prácticas.

4. Comunicar el perfil del cliente ideal y las implicaciones.

Framework incorporó su análisis de descubrimiento en un manual de ventas para capacitar e integrar a los nuevos empleados, estableció pautas para las reuniones de calificación, diseñó una cadencia de divulgación y elaboró mensajes para la prospección. Todo esto se alojó en un sitio de SharePoint con plantillas, preguntas frecuentes sobre los servicios, datos sobre acuerdos, estudios de caso y otros recursos para difundir las mejores prácticas y reducir al mínimo la atracción de prospectos no calificados.

Para el equipo de servicio de Framework, la captación de prospectos mejor calificados que adoptaran las mejores prácticas optimizó la prestación continua de los servicios administrados y redujo los costos de operación.

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emos dedicado un siglo a crear organizaciones eficientes. Hemos creado empresas a gran escala que transforman nuestra economía y generan riqueza. La optimización y la gestión inteligente han convertido productos que inicialmente se consideraban novedades (el automóvil, el teléfono o las computadoras personales) en grandes empresas. La esencia de este impulso hacia adelante es un enfoque en la conveniencia y la eficiencia, de esfuerzos predecibles y manejables hacia la estabilidad y la rentabilidad.

Sin embargo, cuando nos centramos en mejorar la eficiencia de nuestro plan actual, inevitablemente perdemos la oportunidad de desarrollar una nueva estrategia en respuesta a nuevas condiciones. En su apogeo, Yahoo podría haber comprado fácilmente Google, un motor de búsqueda con un enfoque muy diferente de Internet. En su lugar, decidieron invertir ese dinero en el desarrollo de Yahoo Kids. Y mucho antes de eso, Western Union tuvo la oportunidad de comprar el sistema telefónico de Bell, pero optó por invertir en hacer que los telegramas fueran más fáciles de usar y más baratos de crear.

Estos son sólo dos ejemplos de “miopía estratégica”, que prioriza lo urgente, lo probado y lo que se mide fácilmente. Nos empuja a ejecutar planes confiables en lugar de aceptar la variedad de posibilidades.

En parte, esta miopía proviene de lo que esperamos de una nueva estrategia. La estrategia no es un plan. Un plan puede venir con una garantía: “Si hacemos esto, ganamos”. Una estrategia, por otro lado, viene con el lema: “Esto podría no funcionar”. La estrategia es una filosofía de transformación, una oportunidad para crear las condiciones que permitan el cambio que buscamos hacer en el mundo.

Es fácil quedar atrapado en la miopía estratégica, especialmente en este momento de intenso cambio tecnológico. Para evitarlo, los líderes exitosos siguen estos principios:

1. Rechazar los falsos poderes.

¿Qué transforma un proyecto o un nuevo mercado en una industria? Una combinación de conveniencia y eficiencia. La conveniencia nos ayuda a satisfacer las necesidades obvias de nuestros clientes existentes, colocando el artículo correcto en el lugar correcto. Mientras que la eficiencia reduce los costos, adopta la automatización y le da a la gerencia una herramienta para aumentar las ganancias.

Sin embargo, los nuevos proyectos que resuelven problemas futuros son siempre menos eficientes que el statu quo. Consideremos a Amazon, durante sus primeros años, la empresa perdió dinero con casi todos los libros que enviaba, porque estaba plantando las semillas para ser una industria eficiente.

Los líderes a menudo prefieren métricas concretas, que sean fáciles de medir y simples de comparar, pero una estrategia útil casi siempre comienza siendo incómoda e ineficiente. La estrategia se basa en la idea de que lo que es difícil ahora se volverá más fácil con el tiempo.

2. Elegir a sus clientes, elegir su futuro.

La miopía estratégica se produce cuando no logramos identificar a quién queremos servir y nos centramos en lo que queremos producir.

Un enfoque táctico y a corto plazo se basa en el pasado. Podemos intentar defender las máquinas y procesos ya existentes, trabajando para maximizar los activos que tenemos. O podemos visualizar al cliente y satisfacer sus necesidades a medida que el mundo cambia.

Si no estamos preparados para movernos hacia donde nuestros clientes esperan ir, es poco probable que ellos se preocupen lo suficiente como para adoptar lo que a nosotros nos importa.

3. Elegir a su equipo.

Cuando Netflix cambió su estrategia de DVDs a streaming, Reed Hastings y Ted Sarandos tomaron una decisión audaz: no invitaron a nadie de la división de DVDs a sus reuniones. A pesar de que estas personas representaban el 100% de las ganancias de la empresa, los líderes de la empresa sabían que los compromisos que exigirían (para proteger su negocio principal) harían que la nueva estrategia fracasara.

No se puede transigir para conseguir una estrategia elegante. Las estrategias efectivas provienen de equipos pequeños y personas perspicaces, no de comités. Si bien es tentador invitar a personas con poder en el organigrama a sentarse con nosotros mientras desarrollamos nuestra estrategia, este movimiento miope probablemente amplificará la defensa de los costos hundidos.

En su lugar, podemos elegir entre un espectro de actitudes y habilidades, específicamente:

— Personas expertas en empatía práctica, ansiosas por identificar y amplificar las necesidades del público al que se busca servir.

— Personas que hayan demostrado su dominio de lo que se puede hacer, con un enfoque particular en aquellas que logran cosas que otros dicen que son imposibles.

— Personas con pasión por la teoría de juegos y la planificación de escenarios.

— Gerentes de proyectos exitosos.

4. Los grandes problemas exigen pequeñas soluciones.

La organización exitosa (pero miope) quiere lanzar algo nuevo que sea tan pulido y confiable como la oferta principal. Sin embargo, todas las industrias comenzaron con una solución ineficiente que apenas funcionaba y que atendía a unos pocos clientes. El verdadero trabajo consiste en crear las condiciones para el progreso, no para la perfección.

Hace veinte años, los primeros sustitutos de leche comercializados en masa eran casi incomibles. Eso está bien, no se vendían a personas que querían sabor, sino a personas que buscaban una alternativa. Con el tiempo, después de cientos de generaciones de productos, la leche de avena y la leche de almendras están creciendo a tasas de dos dígitos, y es casi seguro que superarán a la leche antes de que termine la década.

Encuentre el mercado viable más pequeño, no el más grande posible. Si puede deleitar tanto a 500 personas que traigan a sus amigos, el sistema comenzará a cambiar.

Cualquier empresa que espere hasta que una nueva categoría de producto esté probada y sea exitosa, ha dejado que el miedo y el statu quo le cuesten el futuro.

5. Insistir en preguntas interesantes, no en respuestas correctas.

Para evitar la miopía estratégica, comience por buscar problemas. Los problemas exigen soluciones, y las soluciones se convierten en proyectos, y luego, eventualmente, los proyectos se convierten en industrias.

Por ejemplo, el pickleball es la respuesta a: ¿Qué quieren las personas mayores cuando deciden que el tenis es demasiado difícil de seguir? Warby Parker es la respuesta a: ¿Cómo comprará gafas una nueva generación? Hay preguntas a nuestro alrededor, probablemente nunca nos quedaremos sin ellas.

Las preguntas interesantes generalmente comienzan con sistemas y agentes de cambio.

Los sistemas son a menudo invisibles, ocultándose detrás de la cultura. Los sistemas surgen cuando los humanos necesitan interoperabilidad, una oportunidad para comerciar, realizar transacciones o conectarse.

Los sistemas luchan por permanecer iguales, pero cuando la tecnología o la comunicación cambian, llega un agente de cambio. El agente de cambio puede ser generacional, una nueva forma de comunicarse o un avance médico. El agente de cambio altera el sistema y crea nuevos problemas y oportunidades.

Un estudio en curso sobre la implementación de estrategias ha descubierto en repetidas ocasiones que los líderes suelen dedicar menos de un día al mes a trabajar y analizar la estrategia de la organización. La razón probable es que es más fácil centrarse en los planes y el rendimiento. La estrategia parece poco importante, mientras que hay un “trabajo real” que hacer ahora mismo.

Sin embargo, como muchos otros expertos en estrategia han advertido a lo largo de los años, si va en la dirección equivocada, no importa que tan rápido vaya.

Trabaje en la estrategia hoy. Siempre podrá hacer planes mañana.

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ay muchas maneras en las que un líder puede movilizar a sus colaboradores en torno a la innovación, desde el lanzamiento de experimentos hasta la implementación de iniciativas o la realización de hackatones. Sin embargo, cualquiera de estos esfuerzos debe enfrentarse a la realidad del entorno laboral actual: todo el mundo está muy ocupado.

Operar un negocio de forma eficiente es vital para su éxito. ¿Cómo pueden los líderes asegurarse de que los trabajadores equilibren las necesidades operativas con la innovación?

Elimine la “deuda de procesos” que bloquea el tiempo de innovación

¿Conoce esas tareas laborales que llevan más tiempo del que deberían debido a alguna regla o procedimiento que ha dejado de cumplir su propósito?

Cuando estas tareas se acumulan, su entorno laboral puede verse afectado por la “deuda de procesos”. Cualquier proceso que implemente hoy (como reuniones que se programan en el calendario, protocolos de comunicación exagerados o una carga innecesaria de entrada de datos) consumirá el tiempo que los colaboradores podrían dedicar a la innovación.

Arvind KC, director de personal y sistemas de la plataforma de juegos en línea Roblox, dijo que la “deuda de procesos” puede ser un obstáculo para que los trabajadores creativos hagan su trabajo. “Cuando contrata a personas realmente inteligentes que quieren ser creativas e innovadoras, no tiene que trabajar en rutinas para ayudarlas a ser innovadoras, porque ese es su estado predeterminado. Tiene que trabajar en las rutinas que les impiden estar en ese estado natural”, explicó KC. “En el momento en que elimina esas barreras y les da espacio, serán creativas e innovadoras”.

Cualquier lugar de trabajo está destinado a acumular “deuda de procesos”. ¿Qué puede hacer al respecto?

En Roblox, los líderes dependen de “Bureaucracy Busters”, una herramienta interna en la que cualquiera de los más de 2,000 empleados de la empresa puede publicar información sobre procesos engorrosos, y sus compañeros pueden votar por aquellos que apoyan. Por ejemplo, un empleado podría publicar sobre un proceso de software que requiere la aprobación de cuatro gerentes, consumiendo un tiempo valioso para innovar. Si la publicación recibe suficientes votos, los líderes de Roblox determinarán si deben eliminar el proceso (lo que, según me dijo KC, casi siempre es el caso).

Capital One tiene un sitio interno similar llamado “Clearing the Way”, según Melanie Frank, vicepresidenta ejecutiva de ingeniería cibernética del banco. Frank mencionó que la herramienta (también impulsada por el sistema de votación) ayuda a los líderes a identificar los procesos que hacen perder el tiempo.

Antes de agregar algo nuevo, retire algo viejo

En Capital One, Frank explica que se enfrenta a un ciclo que supone fomentar la innovación: Los trabajadores generan nuevas ideas, luego esas ideas se convierten en proyectos, pero cuantos más proyectos inician, menos tiempo tienen para generar nuevas ideas.

“Estamos generando exponencialmente más ideas de las que podemos completar”, dijo.

Lo que Frank describe es algo conocido como “sobrecarga de iniciativas”, que ocurre cuando el número de proyectos se acumula hasta el punto en que se vuelven insuperables. Frank aprendió que si desea seguir lanzando cosas nuevas (herramientas, iniciativas o productos), debe eliminar las antiguas. A menudo le recuerda a su equipo que está bien dejar pasar un nuevo proyecto o eliminar partes innecesarias de su trabajo.

Sin embargo, no siempre es fácil dejar de hacer algo en el lugar de trabajo. Leidy Klotz, profesor de la Universidad de Virginia y autor del libro “Subtract: The Untapped Science of Less”, ha estudiado la sustracción como método de mejora. La investigación de Klotz y sus coautores ha demostrado que los humanos tienden más a sumar que a restar. Sumar es más notorio, afirma. Es recompensado y hay evidencia clara de ello. La sustracción, por otro lado, es invisible.

El trabajo de un líder consiste en hacer visible intencionalmente la sustracción para recordarle a los empleados que a veces tiene valor eliminar algo.

He aquí algunas ideas:

— Asigne a alguien en las reuniones para recordarle al grupo que considere la posibilidad de restar algo.

— Cree una regla: Antes de agregar algo nuevo, quite algo.

— Celebre abiertamente cuando su equipo deje de hacer algo, de la misma manera que celebra el lanzamiento de algo nuevo.

Ponga la innovación en la cima de la lista

Si no quiere que la innovación quede relegada ante otras prioridades, debe ponerla en la cima de la lista y asegurarse de que sus empleados sepan que está allí.

Eso fue lo que hizo Carter Busse en la empresa de automatización Workato, que emplea a unas 1,000 personas. Como director de sistemas de información de la empresa, la principal responsabilidad de Busse es mantener los sistemas en línea, garantizar la seguridad de la información y otras responsabilidades esenciales del departamento de TI. Pero en la era de la IA, Busse dijo que su equipo estaba listo para infundir más creatividad en sus tareas operativas.

Por ello, Busse hizo de “innovar y liderar” el objetivo principal de su equipo para este año. “Eso cambió por completo la mentalidad de mi equipo, porque surgió de mí”, explicó. “Los estaba evaluando en función de su capacidad de innovación y creatividad”.

Al hacer de la innovación una prioridad, los trabajadores se vieron obligados a pensar en cómo aplicar el pensamiento creativo en su trabajo diario, dijo Busse.

Separe la invención de la optimización

Una forma de resolver la colisión entre el trabajo diario y la innovación es separarlos. Esa es la estrategia que utiliza Marco Zappacosta, cofundador y CEO de Thumbtack, una plataforma de mejoras para el hogar. Zappacosta explicó cómo concibe el trabajo en dos categorías distintas que a menudo se utilizan en el mundo de las startups: trabajo de cero a uno y trabajo de uno a diez. Ambos son vitales, pero muy diferentes, dijo.

El trabajo de uno a diez tiene que ver con la optimización (mejorar el negocio, aumentar el número de clientes y mantenerlos satisfechos).

Por otro lado, el trabajo de cero a uno tiene que ver con la invención, (es decir, cuando se está introduciendo algo nuevo en el mercado). Según Zappacosta, para hacer bien el trabajo de cero a uno, hay que dejar de lado las ambiciones de crecimiento y hacer que el equipo comience con una hipótesis, no con un objetivo numérico.

La separación del trabajo operativo y el trabajo de invención también se puede aplicar cuando se lanzan proyectos innovadores. Imagine que se encuentra en un momento crítico de un proyecto en el que trabaja. ¿Cómo reaccionaría si su gerente le pide que genere ideas para una línea de productos experimental? ¿O que aprenda a utilizar una nueva herramienta? Supongo que se resistiría a la idea y se enfocaría en sus plazos urgentes de entrega.

Los empleados tienen temporadas de máxima actividad, cuando la operación diaria demanda su atención: el trabajo de uno a diez. Estos no son los momentos óptimos para intervenir y presionar a los trabajadores para que piensen de manera diferente. En su lugar, priorice la innovación durante los períodos menos intensos del año.

Otra forma de separar el trabajo de invención es hacerlo en pequeñas sesiones, como ráfagas de 30 o 45 minutos aquí y allá.

El entorno laboral moderno nunca alcanzará un estado final de innovación. Las responsabilidades diarias nunca disminuirán. Así que debe cuidar activamente el equilibrio, escuchar a las personas que hacen el trabajo y efectuar los ajustes necesarios a medida que implementa nuevas iniciativas.

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a promesa de la IA es cautivadora (productividad optimizada, análisis de datos ultrarrápido y liberación de tareas mundanas), y tanto las empresas como los trabajadores están fascinados por cómo estas herramientas les permiten hacer más y mejor trabajo, más rápido que nunca.

Sin embargo, en el fervor por mantenerse al ritmo de la competencia y cosechar las ganancias de eficiencia asociadas con la implementación de la IA, muchas organizaciones han perdido de vista su activo más importante: los humanos, cuyos puestos de trabajo están siendo fragmentados en tareas cada vez más automatizadas. Si desea que los proyectos de adopción de IA sean exitosos y viables, debe centrarse primero en los humanos y después en la IA.

Para sortear los desafíos y oportunidades de la IA en el lugar de trabajo para los empleados, los líderes empresariales deben equilibrar el impulso por la eficiencia con un profundo compromiso con el bienestar de los empleados y la cohesión social. He aquí algunos pasos clave que pueden tomar:

Monitorear el bienestar

Es poco probable que los empleados solitarios y poco comprometidos den lo mejor de sí mismos en el trabajo. Es menos probable que colaboren, innoven o hagan un esfuerzo adicional por sus organizaciones. Por lo tanto, supervise el bienestar y la integración social de los empleados en la organización, no sólo su rendimiento. Las encuestas regulares, las revisiones y las sesiones de retroalimentación pueden ayudar a identificar los problemas antes de que se agraven. Métricas como el compromiso de los empleados, la satisfacción laboral y el apoyo social percibido, deben seguirse tan de cerca como el rendimiento y la productividad. Es este tipo de práctica la que ayudará a su organización a actuar de manera preventiva para evitar que los empleados terminen en un ciclo negativo en el que su salud física y mental se ve afectada por la presencia dominante de la IA en su vida laboral.

Rediseñar los flujos de trabajo

Otra forma en que las organizaciones pueden evitar que la integración de la IA provoque efectos negativos en la salud de los empleados es adoptando un enfoque deliberado y centrado en el ser humano para la implementación de la IA. En lugar de simplemente superponer la IA sobre los procesos existentes, las organizaciones deben rediseñar los flujos de trabajo en torno a las fortalezas únicas de los humanos y las máquinas. Deben crear oportunidades para que los empleados colaboren con la IA de maneras que mejoren su autonomía, su sentido de control y dominio, y la sensación de que su trabajo les proporciona un sentido de propósito. Las investigaciones muestran que los empleados que se sienten en control y experimentan una sensación de autonomía al perseguir algo que perciben como significativo tienen beneficios para la salud mental.

Pensar en la IA como una herramienta

Para evitar los peligros del aislamiento y la desvinculación impulsados ​​por la IA, las organizaciones necesitan un cambio fundamental de mentalidad. En lugar de ver la IA simplemente como un medio para automatizar y optimizar, deben verla como una herramienta para mejorar la experiencia humana en el trabajo. ¿Qué significa esto para las organizaciones? Principalmente, que el objetivo de implementar sistemas de IA debe ser enriquecer los puestos de trabajo de los empleados. La eficiencia que crean estos sistemas es una oportunidad para respaldar las necesidades sociales y emocionales de los empleados. Por ejemplo, la IA puede hacerse cargo de más tareas y, al mismo tiempo, los líderes deben crear espacios y momentos específicos para que los empleados se conecten cara a cara. Esto podría significar reservar tiempo para actividades de formación de equipos, eventos sociales o incluso simplemente charlas informales para tomar café. El objetivo debe ser fomentar una cultura donde la interacción social sea valorada y fomentada, (no vista como una distracción del “trabajo real”).